流程管理与流程文化.docx

流程管理与流程文化席酉民 西交利物浦大学 校长尊敬的各位企业界的同仁，首先我想恭喜孔祥云先生，带着他的创业团队取得了伟大的成绩。第二，我也很高兴再次来到SISS大会颁奖现场。在颁奖之前，我想以致辞的方式，利用10分钟的时间跟大家分享一下，关于流程管理的一些思考，因为我们的评选与流程管理及其在企业中的执行有关。我报告的题目是流程管理和流程文化。刚才孔先生讲到，我们到企业里去，发现最主要的问题是战略实施，即，有战略，难实施。当然现在的问题可能不只如此，比如，很多企业没有战略，或者企业根本找不到战略。那么在这种情况下，实施的问题就更大了。今天我先不谈企业为何找不到战略，而简单分析为什么企业有战略却不能有效实施。这是一张组织结构图，描述了牛的不同部位，现实中这些部门被各种各样的界限分割成了很难有效沟通和协作的一个个部门，每个部门很清楚自己是哪个部门，但往往忘了整体，无法有效地运行，组织也不再成其为一头牛。但对真实的牛来说，各部门并不知道他们是一个部门，也没有困难共享信息，它们相互协作，自然地、整体地生活着或有效地运行着。为什么人类组织的运行不如简单的一头牛？我们可以再看这样一幅图它描述的是古代的一种刑法叫“五马分尸”。实际上我们每个人经常也被这种刑罚折磨着。大家可以认真想一下，无论在何种企业或单位，人们经常会倍受部门间扯皮的煎熬，这种煎熬类似于被“五马分尸”，人们之所以很难做事，原因是各个部门都认为自己最重要，都更看重自身目标，而忽视了整体目标。结果是每个部门都很忙，都在救火，但是如果问他们：你救火的结果对企业的整体目标的贡献是什么？我们会发现，很多部门可能做了很多的事情，非但队企业整体没有贡献，甚至浪费了企业的资源和条件。面对这样的挑战，我们该怎么办？实际上一些研究已有很好的结论，例如流程再造，流程管理。为了解决这种部门分工而无法有效协作的问题，我们不得不进行企业的流程再造或者企业重组。流程再造和企业重组不仅仅是一个简单的流程梳理，最主要的是价值观念的转变，也就是说职能化管理强调专业化分工协作，每个人知道自己部门的定位，更多看中的是职能部门的目标，而不重视或无视最终客户的目标，将其留给高层管理和组织协作，在简单任务和环境下，这是没有问题的，但面对日益复杂和多变的管理活动，组织协作往往难以奏效或最终客户目标常常受部门利益冲击。所以真正的流程首先是从重视职能导向重视市场、瞄准客户，从职能导向转变为客户导向。也就是说我们在做任何一件事情的时候，不能只想着我这个部门的目标是什么，而是要想着我这个部门做这件事情对客户的价值贡献是什么。其次，要从各自完成任务的思维转向面对客户价值实现跨部门的功能整合，实际上就是要把部门之间的围墙拆掉，让所有部门融合起来，互相合作，实现企业对客户的承诺。所以我们需要考虑建立怎么样的平台，使各部门有机整合，从而实现代流程管理、企业再造的根本目的。 第三，简单的流程管理是通过流程梳理，让各个部门都能够动起来。然而，流程再造是一个破坏（老流程）、创新（新流程）、固化（流程化）的过程。当一个流程被固化了以后，就会出现新的障碍，新的围墙。那么面对新围墙的出现，我们又改怎么办？所以，流程管理不是简单的流程化，而是要真正形成了一种流程管理的文化，使流程管理的理念和价值得以持续发扬。而这个文化至少有五个非常重要的概念：首先是流程的概念。要让流程深入人心，使之成为一种生活和工作的习惯；其次是团队的概念。流程是由一系列活动组成的，每个活动承担者构成相互合作的团队，团队的目标是客户，流程穿越部门，实现跨部门运作；第三个概念是学习。因为我们不断面对挑战，面对新的东西，只有不断学习，才能持续改进，实现不断满足客户需求的持续流程创新；第四个概念是能力。因为纵然有流程，但肩负流程每个活动的人的能力不足，好的流程也难以保证好的结果，更不用说新的问题出现之后，不仅要求新流程，而且需要新能力；第五个概念是能动。企业的设计和管理永远有不足之处，有疏漏的地方，要真正保证企业流程管理到位、有效运转，还需要每个企业员工具有主人公精神和极强的能动性，及时有效地发现问题、弥补漏洞、创造性地应变。 最后两个概念非常重要。我很高兴看到，AMT第一个字母A代表的就是Active（注：AMT，即Active Management Team 的缩写），即积极主动，这非常非常重要，如果企业里面没有Active的文化，那么即使说重视流程，也未必真的会实现流程的有效运转。实际上我们会看到，流程是一种执行力，在企业里，领导就是要对流程负责。可能很多人不同意这种观点，正如毛泽东所言，领导就是抓方向，带队伍，很多中国人习惯这种说法。但深入思考，这两句话正是讲要重视流程，企业要永远瞄准市场、重视客户这个大方向，以有能力和主动精神、善于学习的队伍及其到位的活动（流程）保证客户目标的实现。记着我在西安交大当副校长的时候，我说我最重要的任务就是推动过程、创造条件、为员工创造事业舞台和撑起犯错误的保护伞。战略方向明确了，最重要是推动过程，推动过程就是流程管理。要有效管理就要随时知道最重要的任务是什么，然后你用什么样的方法和队伍使你的任务得到有效的实现。所以领导就是要对流程负责，执行力就是流程，有了好的流程才有执行力，不改进流程就不可能改进执行力。那么各级领导最重要的任务是什么？就是不断激励团队、不断改进流程！实际上流程管理的目标，就是从一个老的流程系统，过渡到一个新的流程系统，从一个老的组织体系发展为一个新的组织体系。在这一转化中，最上层的应该是观念的再造，只有观念的再造才有可能有过程的再造，最后才有组织的再造，只有整个这样一个体系得以实现，流程管理才能真正变为现实。关于流程管理已有很多研究，我和我的学生曾经在已有研究的基础上提出了一个基于流程综合协同管理模式，大家从中可以看到，实际上从企业愿景到战略目标，再到管理方法、管理基础，一直到企业的组织基础，是一个企业管理所依赖的东西；但是真正实现的过程是从愿景共享，到应变能力、流程能力、流程方法、流程基础，最后到一种和谐的文化，才有可能使一个企业的愿景真正变成现实，流程在中间扮演着非常重要的角色，当然，已有如图所示的大量管理技术可以支持这一体系的有效实施。 至此，我们似乎已经找到了使前边那头牛活起来的途径或体系，然而现实比我们想象的要复杂的多。我们所面临的实践问题不是如图中所画的一头静态的温顺的牛，而是一头生存在非常复杂多变的环境里，迎接着各种各样的挑战，暴燥不安的野性十足的公牛，领导者和管理的任务就是如何驾驭这头牛？前两天看世界杯西班牙跟瑞士踢球，西班牙尽管流程很好，但是最后失败了，问题在什么地方？在一个多变的环境下，只有流程能解决问题吗？你要在多变环境下驾驭一个不听话的牛，需要创意，需要创造性。那么这种创意和创造性对流程管理又提出了严重的挑战。 形成流程是流程管理的重要概念，但在流程形成过程中，我们还要防止流程带来的局限性和约束，这就是流程的僵化，流程再造本身就是个流程的命。实际上我们面临的是一个多变的世界、持续创新的世界，我们面临的是已经熟悉和驾轻就熟的流程不断遭遇到新的、严重的挑战，这个挑战就是要不断突破流程僵化的困境。我们的出路只有几条，第一是要学会突破习惯和惯性，在任何一个企业里，我们我都会发现很多政策已经老化了，但是我们已经很习惯，很顺手，我们依然使用着，此时必须有动力和能力突破这样的僵化和惰性！第二要学会螺旋式的提升，要不断在发展中认知，在认知中提升，在提升中得到更大、更健康地发展。最后，值得再次强调的是，真正的流程管理不是简单的流程再造，而是形成流程文化，这种流程文化在