成功阶梯来自经理人失败案例的故事.doc

销量创造利润和及时把握市场环境的变化成功阶梯：来自经理人失败案例的故事以下三个案例引自经理人失败启示录一书，忠实地记录了宝洁公司经理人的失败案例。细细研读，能启发我们从市场营销的各种角度来进行思考案例19“你懂这儿的游戏规则”吗：秋波计划“与虎谋皮”的故事商场有其游戏规则，例如；“商场如战场”；“不要与虎谋皮”；“一鸟在手、胜过二鸟在林”；这里有一个特别夸张的例子，这个例子告诉我，拍脑袋做决定的后果是会狠狠地给你一个大耳光的。1999年BJ公司在中国影响最大的品牌T和UL公司的最大品牌OWO的斗争已经到了第7个年头。大家面临同样的问题，居高不下的成本造成常年的亏损经营。同时，中国本地的品牌成功地在低价位的操作让两家死对头的市场份额都不断地减少，再这样耗下去，只有两败俱伤。对于两家一样，解决困境的方法便是提高销售价格，拉开与低档品牌间的价位，同时提高盈利水平。但是，谁都不敢贸然涨价。哪一方先涨价便意味着自己失败了，而且原来的竞争对手会乘机抢走消费者。两家只有这样耗下去，拼血本。BJ公司在中国负责洗衣粉的总经理，决定率先涨价。他的理由是，“我们和OWO的日子都不好过，让我们给他们一个明确的信号吧，我们想和他们一起涨价走高价路线。我相信，我们一旦涨价，他们也会跟风涨价。因为这对他们而言是惟一的选择。”我们私下戏称这个计划为“秋波计划”。没有人知道这样的理由是否经过严格的分析。甚至这个理由一定不会写在商务报告中。但是T品牌的确开始涨价了。让人大跌眼镜的事情发生了OWO不但没有跟风涨价，反而在简化配方和调整成本结构后，大幅度降价，成功推出了“高质量产品形象、低价格优惠产品”的活动。这个活动机会扼杀了BJ公司在中国全部的洗衣粉品牌的生存空间。这项活动刚开始时BJ公司还认为OWO公司仅是个短期行为不予理睬。直到一年以后，市场调查发现OWO的市场份额已经提高了3倍，并扭亏为盈，而BJ公司的销售额跌到历史最低水平时，才匆忙降价。但是，OWO已经牢牢地占据了市场。真是“落花有意，流水无情”啊。点评：其实，这个市场的“游戏规则”非常简单。这个市场是一个由销量创造利润的市场。扩大市场占有量是生存的唯一法则。在无品牌差异的时候，价格竞争就是一场“生死斗”。不尊重这个游戏规则，不果断地采取降价活动，结果一定是失败的。而如果在“生死斗”的环境下，试图“与虎谋皮其行为就是可笑的了”。如果不认真发现周围环境的“游戏规则”，不调整自己的行为以适应“游戏规则”，那么无论管理者有多么大的个人能力，也会失败。管理者的责任之一是协调环境、扩大业务输出量。如果不能尊重“游戏规则”，便无法利用环境的力量，无法利用周围的人力资源和物质资源，最终会导致低产出和低效率。努力发现周围的游戏规则，调整和改进自己的游戏策略，是成功经理人的法宝之一。案例21尊重外界环境的差异和变化：你的宝贝，我的垃圾“不许卖车”的故事与跨国公司合作时，语言的障碍并非商务运行的最大问题。最感麻烦的是由于文化和生活背景不同，在一些关键的商务决策中，外籍主管往往很难理解为什么在美国非常成功的模式在中国可能是失败的。有这样一个故事，有一个在小地方教书的朋友，一个月的工资也就800多元。可是，这种环境居然让他认识了个老外。一来二去，两个人成为了好朋友。老外回国后，为了支持他，特意从美国购买了价值300美元的东西寄给他。这批东西在海关和邮政部门进行检查后送到了他的手里。但是，他要为此付出600人民币的费用。这不是一笔小数目。这批礼物对于他而言，完全是奢侈品。但是按照中国人的习惯，他还是写信对老外表感谢。没想到，老外在收到他的信后，又给他寄了500美元的东西。这次，他需要向海关和邮政部门支付800元人民币。对于文化和生活背景的差异他无可奈何。这个故事，相信是真实的。因为，BJ公司在中国的业务史上，这种价值观造成的损失或浪费可随手拈来。公司的销售主管计划引进在欧洲非常流行的一个项目“大篷车”。这个计划的目的是帮助BJ的中小型批发商发展他们的业务，从而带动BJ产品的销售额。BJ公司给100名小型批发商每家白送1辆价值40000元的小型货车。BJ公司希望这些批发商用这辆车将货送到下游客户手中。按照BJ公司在美国的经验和一般的常识，由于批发商提高了服务水平，他的订单将会更稳定和不断地扩大。而且，白送一辆车，这种好事谁会拒绝呢？但是，这项计划无情地失败了，这些小批发商在拿到车后，转手便将车卖了，将现金放入了自己的口袋。当BJ公司发现这个问题后，在协议上加了“不许卖车”的条款。可是这项计划被大多数小批发商拒绝了。经过调查发现，这个BJ公司自以为是的好计划，对于小型批发商来说是一种垃圾。虽然白得了一辆价值40000元的车，但是，批发商却要为上牌照，交各种各样的养路、保险和维护费用等一年要花近20000元。尤其是对于小型批发商而言，他们的下游客户离批发市场都很远，而且很分散，如果送货上门的活，运输费用是他们不能承受的。而且，小型批发商的客户并不稳定，也没有像BJ公司那样的客户管理技术。想让他们按BJ公司的想法提高客户服务水平是不现实的。我们也曾经和我的外籍老板交流过一些产品包装改进计划和对贸易商的影响。他完全没法理解货物在中国分销时的混乱情况。尤其是在批发市场的情况。所以在我们看来一定有问题的活动，他们觉得不可思议。当我将这个故事告诉我的外籍英语老师，他说，这印证了一句英语老话“Your treasure , my trash”（你的宝贝，我的垃圾）。案例23尊重外界环境的差异和变化：全球一体化的失败分销渠道的故事全球一体化是目前商务领域中最有诱惑力的字眼，几乎所有跨国公司都在奉行这一策略。BJ公司也在1999年进行了全球一体化的战略调整。我们的AOE俱乐部的好友，亚瑟是全球一体化的坚决拥护者。他负责全球BJ某种核心原材料的采购。由于他的努力公司在这种材料的采购上每年节约了4000多万美金。而他负责的部门在进出口贸易中，也每年盈利超过200万美金。我们的三楼的朋友文森，则是全球一体化的坚决反对者。他负责全球BJ公司另外一种包装材料的供应。不巧的是，他负责的材料的采购权由远在日本的中心采购部负责。中心采购部缺乏对中国本土供应商和供应市场的了解，又非常坚持全球一体化的材料标准，所采购的材料价格远高于本土的供应价格（虽然上质量可能比本土供应的强一点，本土的大多数供应商不适应和外国公司打交道）。在这种政策性的局限下，他所有试图降低成本的努力都成为泡影。这种极端的反差是非常容易让人判断优缺点的。许多时候，决策的困难是你根本不知道某种全球一体化的战略行动是否真的奏效，尤其是在变化莫测的市场上。BJ公司从1988年起便在中国开始建立和完善它的分销网络，我们的营销网络在与第一代本土经理的共同努力下，搞得非常成功。在中国的各大中型城市中，我们的产品随处可见。任何人只要有钱，一定可以非常容易地买到我们的产品。在这样的分销网络的支持下，公司的业绩年年飙升。在1994年，BJ公司已经成为中国日用消费品市场的霸主。BJ公司的分销网络是按地区划分的。在5个分销中心的支持下，全国任何一个客户下订单，48小时内一定送到。各大区销售经理负责区域内的分销网络的管理。全国实行统一的销售价格和同样的销售折扣比例政策。客户们非常愿意和BJ公司做生意。第一，BJ公司的产品的确好卖。进的货很快便销售一空。第二，BJ公司的产品利润高。第三BJ公司的信誉非常好。但是，在1998年BJ公司在它的顾问公司的建议下，对分销网络进行了非常大的改革，将传统的按地区分销变为按渠道分销。这个改变是针对美国本土的销售新动向量身定制的。美国的日用消费品市场逐渐被一些巨大无比的超级市场所垄断。其中以沃尔玛、好又多和家乐福最为显著。为了加强与这些大客户的合作，BJ公司势必与他们建立强大的前向一体化联盟。将传统的按地区分销变为按渠道分销成为必然。这样会提高对这些大客户的服务水平。这样改进的效果是非常明显的。在这些超大客户分销渠道的销售增长速度非常快。这一改革让BJ公司的高级管理人员兴奋不已。于是，新的市场营销策略被提了出来“超大的客户，超大的品牌是BJ公司的未来成功之道”。为了达到这一效果，BJ公司甚至投资于沃尔玛，成为它的股东之一。在中国，BJ公司也努力推行这一策略。我们将分销渠道划分为：超级大客户；批发市场；终端销售。对超级大客户，我们专门组织了一些专门的团队配合他们的工作。给他们最优惠的价格待遇，专人负责保证他们的商品供应。这些大客户的一些非常刻薄的要求也被一一满足。例如，他们的收货只在早晨六点，过期则取消订单。于是我们的运输车辆不得不前一天晚上便到达他们的仓库门口等候一整个晚上。大客户想要搞一些捆绑销售的计划，也有专门的小组免费帮助他们完成。我们的大客户工作小组秉承一贯的工作作风，非常有效地提供高质量的客户服务。再加上这些跨国销售公司有一整套的物流控制和价格控制手段。他们的业绩突飞猛进。同样的，BJ公司在这个分销渠道的业绩增长也高于其他渠道。但是，对于批发市场的中小客户而言，他们的生意则越来越难了。由于他们的单一业务量相对于超级大客户小得多，他们不可能拿到那么优惠的价格和付款方式，也无权享受优质的服务。他们的竞争力便受到大客户的挑战。在成都的一位批发市场的中型客户对我说，“没法做你们BJ公司的生意了。我拿到的货的价格，比沃尔玛在商店里零售的还高，谁敢进你们的货？”而大客户的策略似乎就是打垮这些中小型分销商，他们拼命低价倾销BJ公司的产品甚至赔本倾销BJ公司的产品。用他们的行话说，这叫赔钱赚哈喝。将享有良好声誉的BJ公司的产品低价倾销，吸引大众的注意力。在大众购买BJ公司产品的同时销售出其他高利润的商品。在这一点上，批发市场的客户们完全无力与之竞争。大客户还纷纷跨地区冲货，他们利用自已的资金优势和物流管理优势，在深圳拿到了最低价格的货物运到长沙销售。这样，虽然我们在长沙没有提供给大客户相关特权，但是它的货物同样冲击和影响到了该地区批发市场的客户。在冲货过程中尝到甜头的二级客户，停止了在批发市场下订单，等待在下一轮的冲货中再赚一把。于是，批发市场的客户们纷纷减少了对BJ公司的业务。他们不愿意承担货物滞销的风险。更重要的是，他们对BJ公司的价格体系失去了信心，于是就将业务转到其他价格较稳定的公司，包括BJ公司的竞争对手。我们的批发市场的生意大幅下滑。批发市场的业务占BJ公司的总业务量的70，它的业绩下滑是无法从其他分销渠道的增长中弥补回来的。更重要的是，在中国，小城市和小区内的便利店的进货渠道往往是批发市场。我们的产品在批发市场上消失了，便意味着产品的覆盖率大大地下降了。我们的分销网被划了一个大缺口。在美国，快捷的信息系统、便利的交通条件（家家都有车）和美国人一次性购物量很大的生活习惯，使超级大客户在分销领域内占有决定性的地位。但是在中国，批发市场在短期内还是分销领域的主导者。突出超级大客户，而忽略甚至伤害批发市场的结局是失败。这个策略由于没有正确处理发达国家和发展中国家差异而必然会失败。点评：经理人们要时刻关注、尊重外界环境的差异和变化。在中学语文课本上，记录着三个成语的典故。楚兵涉河楚兵过河，前天探知某处河水很浅可以走过去、但当晚上游暴雨。第二日，主将仍然命令从该处过河，结果淹死无数。刻舟求剑古人过河，剑落河中。他并不打捞，只是在船边上做了一个记号，说，剑是从这里掉下去的，等船行到岸边，才由标志处跳入河中打捞。自然无物可捞。滥竽充数齐宣王喜欢听竽的合奏，南郭先生不会吹竽但仍可混在人群中。新王上台后，喜听独奏，南郭只有逃之夭夭。这三个成语告诉我们天时不同、地利不同、人不同，因而不能采用同样的策略。实际上，它强调了环境对行为的影响力是巨大的。管理者对外界环境差异反应的灵敏度，直接决定其效率的高低。这也是为什么懂得“察言观色”的人比“死脑筋”们发展得好得多的缘故。发现了环境的差异，对于一个经理人意味着两个选择：迫使环境去适应你，或者调整自己去适应环境。每个人都有能力在一定程度下改变环境，但是，这种精力的付出和收获往往不是有效的。而调整自己是容易做到的。差异性是普遍存在的。在一次领导学的研讨会上，我们来自不同国家的50多位高级管理者参加了问卷调查。在调查后对照答案，我们可以看出自己是什么类型的人。结果是我们50个人分别属于12种不同个性的人。对于不同的人，有不同的关注点，习惯和最无法容忍的缺点。比如，阿迪最无法容忍的是低效率，而隔壁的经理却最无法容忍的是别人强迫他。所以，如果这两人共同工作，而双方都不改变的话，很难想像他们将如何共同工作下去。在商界中，要求对环境差异性的认可度更大。因为，对于一个管理者而言，改变整个商界的环境