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精益生产如何实施？解决方案一：精益生产除浪费 精益理念的核心是：从顾客的角度出发评估企业运作。 精益生产是众多制造商最为推崇的生产方法之一。精益的理念能够帮助企业消除浪费，将节约下来的时间与资源投入到增值活动中去。本文介绍了一些实用的原则，辅之以生动的案例，将帮助你更好地理解精益理念，并将它运用于生产实践。 在制造企业领导人的脑子里，赚钱的概念很简单：生产某种产品，然后将它卖给消费者，获得高于生产成本的收入。那么，这个目标该如何实现呢？首先，你必须拥有生产产品的场所、生产者、生产原料和机器设备，然后凭借这些制造出产品。 想一想，是否遗漏了什么？没错，一个非常关键的要素：愿意买你产品的顾客。这个重要的部分便是精益生产的核心所在。在精益生产的哲学里，厂家的任何行为都应从顾客的角度出发来进行评估。换言之，顾客要什么就给他们什么不多，也不少。 精益是消除浪费的哲学。它崇尚“每天一百个小进步”，而不是“每年一个大胜仗”。精益生产在最细微处、在全局层面上，都力求卓越。此外，它还是一个系统化的概念，一个由顾客决定评估标准的理念。 精益理论有助于消除以下几类浪费：过度生产、冗余库存、无序运输以及不合格产品。这些浪费现象的共同特征是：在增加成本的同时，使企业的收益率下降。 过度生产 顾名思义，过度生产指的是产出量多于需求量。你或许会问：“为什么人们会生产超过需求的产品？”显然，这不是什么划算的买卖嘛。那么，不妨换一个更好的问题来问：“厂家应如何确定需要的产量，顾客真正的需求到底该如何判定？”回答这个问题其实并不容易，你得有明确的定义并合理设定好工作时间。因此，厂家不妨把这个问题牢牢记在脑子里。 假设你拥有一家餐馆，特色菜是炸牡蛎三明治。餐馆的生意非常好，于是你决定每天争取卖掉1,200份牡蛎三明治。餐馆每星期周一至周六营业，周日休息。周一早晨开门营业，三位顾客进来，一人点了一份牡蛎三明治。注意：到目前为止，一切都很正常。餐馆的需求量是三份三明治。你很快就炸好了三明治，交到顾客手中，给对方账单，对方则照单付钱。看看，这样的现金流还是挺不错的嘛！ 由于原料是易腐烂的牡蛎与面包，因此你每天都要供应商送来新鲜的面包，并在仓库中准备足够的牡蛎稍多于预测的量，足够完成日均1,400份三明治。有时候，实际的需求会少于生产的数量。如果没有出现这种情况，你就可以放心地进入第二天的工作，不必担心仓库里的原料会腐烂。可以说，你是根据预测来确定需要的原料量。不管订货情况如何，都能应对自如。 你的产品是三明治。你根据顾客的需求制造三明治（将原料变成产品）。你非常希望每天能够生产1,200个三明治。然而，当没有需求时（店里没有顾客），你的厨师与三个女招待就会停下来，不会去做那没头没脑的1,200个三明治。相反，他们会做一些不增值的事-打扫卫生、整理调味品、讨论如何改进菜单设置、如何让顾客满意等。你瞧，这里就没有过度生产的问题。可是，你或许会听到一些异议：“这不公平，餐馆与制造企业的运作根本就不是一回事嘛。”好吧，那就让我们看看，二者之间到底存在着哪些区别： 餐馆的工作方式是： 1、确定并设计自己想要经营的产品（牡蛎三明治）。 2、购买或租借一个场所。 3、购买或租借工具与设备（冰箱、冷库、烤炉、餐桌等）。 4、雇佣并培训员工。 5、购买原材料（牡蛎、面包等）。 6、制造产品并卖给顾客。 7、向顾客开出发票。 8、兑现账单。 9、支付自己的费用（员工、材料、固定成本等）。 制造企业的工作方式是： 1、确定并设计自己想要经营的产品（小马力发动机）。 2、购买或租借一个场所。 3、购买或租借工具与设备（卷片器、机箱、手工器具、操作台等）。 4、雇佣并培训员工。 5、购买原材料（钢片、铜线、机架、轴承等等）。 6、制造产品并卖给顾客。 7、向顾客开出发票。 8、兑现账单。 9、支付自己的费用（员工、材料、固定成本等）。 看到什么区别了吗？我想这已经够说明问题了。 冗余库存 同样，顾名思义，冗余库存指的就是不需要的库存。你或许会问，该如何来确定不需要的库存？想一想：如果货物闲置在库房中的某个角落，没有人来加工，那么这些库存还有存在的必要吗？ 库存只有两种累积的途径：购买或制造。第一个问题是：你为什么会制造不需要的产品？这已经在过度生产的章节里讨论过了。道理很简单：你不想让员工闲着，也不想让那些昂贵的机器仅仅成为摆设。 那么，第二个问题可能是：为什么你会购买不需要的物料？原因可能有很多。而且问题在于，这些原因看上去好像都挺有道理-至少从表面上看是这样的。 经理：卡尔，为什么你有120天的物料供应时间？ 卡尔：我们的供应商规定了一个最低订货量。 经理：因此你就不可能买更少数量的物料了是吗？ 卡尔：不。但是如果我买较少的量，我的单位成本会上涨。此外还有运输成本的问题，买的量虽少，运输费用却不会降低。 经理：也就是说，你可以订需要的量，只是考虑到成本会被抵消掉，所以觉得划不来？ 卡尔：是的。 经理：公司针对你个人的考评项目是什么呢？ 卡尔：主要的考评项目是PPV，其次是运输成本。 经理：PPV？ 卡尔：是的，PPV就是采购价格差。每年年初，我会制定一份预算，确定一年中的单位零件价格。此外，我还要根据每种零件的订货量及相应的运输量确定运输成本。在这一年中，公司会根据这两个方面的实际情况对我进行考评，看它是高于还是低于预测成本，也就是差异的情况。 经理：那么，与采购物料相关的其他成本呢？它不也是影响零件成本的重要因素吗？ 卡尔：比如？ 经理：拿你自己来做个例子吧。你曾经从两个供应商手中购买磁线，用来缠马达的电枢。两家的产品规格及绝缘材料性能都一样。然而，相比于B厂的产品，A厂的产品更容易发生内部电线短路的问题，从而多造成5%的不合格产品。所以，你的工人尽可能用B厂的线来生产，只有在迫不得已的时候才用A厂的线。他们发现，A厂产品的绝缘材料更脆，因此当它断裂的时侯，就会发生短路。如果发生这样的情况，工人就不得不把磁线从不合格的电枢上切下来，然后把这零件扔掉。这带来了相当大的成本损耗。一番折腾以后，唯一可用的就只剩下轴杆了。那么，这些报废与返工的成本是否影响到了你从A厂采购零件的价格？ 卡尔：等一下，事情不是这样的！我曾经把这两个供应商请来，一起讨论了不合格产品与质量的问题。我们也分析了绝缘材料的问题，可发现各厂的产品都差不多。因此这只是一个生产质量的问题。我们的分析显示，线的方面它们没有任何区别。 经理：好的。那么，同样的机器，同样的员工，应该制造出同样的产品。可当你放弃一家供货商，转而使用另一家提供的原料时，不合格产品的数量马上就上升了。而且，你的分析结果也无法证实绝缘材料间的区别。那么，何不把分析结果放在一边，就去使用实际效果更好的线呢？ 卡尔：工人需要知道，自己在加工的过程中有些什么问题。如果我全部用B厂的产品来生产，采购价格差就会很糟。我不希望因为员工无法解决加工与设备的问题而使自己陷入麻烦。 经理：制造的问题。好，我理解。好像我们的话题从不必要的库存转到了不合格产品上面。这些问题之间互有关联。让我们回到PPV。卡尔，你如何为每种零件争取到最低的价格？ 卡尔：这很简单。尽可能购买最大的量，尽可能多地填满货车。 经理：但是这些货会在你的货仓里空置很久。 卡尔：产品的库存时间不是我的考核标准，采购价格差才是。 经理：原来如此！ 无序运输 运输就是指将货物从一个地方转移到另一个地方。传统制造企业一般采用“批量生产、排队供应”（batch-and-queue）的生产方式（编者注：传统生产方式是每个工序做完一大批部件，再转到下游工序去排队等待。而精益生产中的“单件流”是工序转移批量为1，每个工序每次只有1个部件通过）。对这些企业来说，运输是必不可少的一环。首先，原料被运至某个地点，由厂方接收。然后，原料从接收点移至检验点以供检验。检验完成后，再将其移至分段运输点以供储存。最后，这些原料被送入仓库。 听上去是不是很熟悉？请接着往下看。你从仓库里提出原料，将其运至第一个生产点。完成第一个生产点的加工后，零件被送至分段排队处。然后，再移至下一个生产点。于是，零件就在整个生产过程中不断地流动。加工完成后，零件被移至最终检验点，完成检验后再运回仓库。然后，你将需要运输的产品运至装载点。当然，不要忘了最后一步-将其装车完毕。这便是围绕着生产所进行的整个运输过程。让我们看看，是否能将它简化一点。 你的厂里有地面传送系统，可以将零件从一个工作点移至下一个，让部件在相邻的工人间传递。而高处的传送带则会将产品在各个流程之间进行传递。此外，精密的自动化系统可以将产品与工具根据需要进行传送与回收。 不要忘了还有“双重移动”。提原料的人来到仓库取货时，常常会发现别的货挡在了他要的东西前。因此，他不得不将这些“障碍”挪开，取出要的货，再把挪开的物品移回原处。这样的情况屡见不鲜。 任何对产品的移动都是一种浪费。要知道，产品的移动并不是加工的过程，它只是从一个地方被移至另一个地方，产品本身并没有任何改变。而且，这种过程往往只会给人们带来麻烦。 企业在移动物资方面的开销是巨大的。我到过许多工厂，看到过许多精心设计的传送系统，更看到无数物品在厂区里被频繁地运来送去。我也看到过许多精密的自动化库房系统，可以将产品不断地运入取出。任何一个工厂里，都有许多大铲车在厂区里开来开去，忙得不亦乐乎。可是购买并保养这些设备需要高昂的成本。而在员工方面，保养与物资管理通常是薪酬要求最高的岗位。而且你要知道，这些领域是不会产生效益的，它们只会给你增加大量的成本。 不合格产品 对许多企业来说，不合格产品与返工品的出现将造成巨大的浪费。与不合格产品及返工相关的成本损耗更是显而易见。产品在制造的过程中，如果某个流程上出现了问题，制造就会被停止。这些问题包括：产品的某些方面不符合规格，某些地方看上去不那么顺眼，或某些方面达不到审美期望值。 让我们看看这个例子：某厂的生产车间里，一组零件在进入下个流程前，被一位员工截了下来。客观上说，他的做法是出于对产品质量的维护。但在这个举动发生之时，该零件所负载的原料成本与劳动力成本都已经存在了。一旦该组零件被剔除出生产流程，就会带来巨大的成本损失，而这无疑是一种浪费。从顾客角度来看，这些做法都不会带来增值。实际情况也确实如此。 迈克是一位装配流水线检验师。他发现流水线上的一个定子好像有问题。于是他找到上司约翰，和他商量对策。 迈克：约翰，我觉得这个定子可能有点问题。 约翰：它没通过检验？ 迈克：它通过了电力检验，但它的电阻额偏高，而且磁线上有声音。你知道客户公司的，他们检查时如果看到这个，很可能会认为咱们的产品不合格。你觉得呢？ 约翰：我不知道。把工程师叫来，让他们看看。有多少定子不对劲？ 迈克：我每小时都进行一次目测的抽样调查。因此，我们得对一个小时前生产的零件进行检查。总共大约有200个零件吧。 约翰：我们得把这些零件全卸下来检查。它们都在哪儿？ 迈克：在那儿准备装配发动机了。 约翰：好，过会儿我们会解决这个问题。我把工程师叫来看看。（约翰来到最近的电话旁，拨了一个电话给生产线的应用工程师杰姆。） 约翰：杰姆，请到K区生产线来，这里有一个可疑的定子。它通过了电力检测，但一个线圈上有个凹槽。我们担心它会通不过后面的检测。 后面可能出现的情况是： 1、工程师进行了检查，认为线圈虽然有些变形，可依然在允许的范围内。因此，这些零件是可以用的。但这是个主观化的检测标准，很难为一线操作工人掌握。比如：“这样大小的凹槽是可以接受的，但如果超过这个样子就是不合格产品了，得把它卸下来。” 2、质保人员介入，将此零件与标准件的差异记录在案，并明确了拣选与修理的程序。 3、物料管理人员将可疑的部件卸下，送至分拣与返工点。 4、生产线修理人员用肉眼检测，寻找有问题的部件。通过检验的零件被重新包装并送回发动机装配线。不合格的部件被送至修理处，线圈被取下，迭片则送回定子生产线。拆下的铜料被卖给回收站，最后就是把该扔的材料扔掉，该写的报告写好。 5、这些返工的零件将被重新做绝缘处理，重新绕线，接上新的导线与面板，最后再连到线圈上。完成之后，它们将再次接受检测。要知道，这些工作此前已经做过一次，这一遍只能是重复劳动。而当这些零件再次进入整个加工过程时，它们占用了本该属于其他产品的时间，也就带来了双重的负面效果。 结论已经很清楚了。在上述不合格产品的例子中，如果把成本分摊到每个牵涉到的部门，你会发现，因为不合格产品的出现，大量的时间与金钱被白白浪费了。想想看，你得造多少个新零件才能抵消这些浪费了的成本呢？把本例延伸开来看，你会发现：有时你制造了许多新零件，可最终的效益却等于零。这是因为，它们应有的收益完全被那些不合格产品的支出给抵消了。 这些精益生产的重要原则能够帮你有效而持续地消除浪费。企业可以解放出更多的时间与资源，投入到增值行为中去。这也意味着，企业能利用较少的资源生产较多的产品，从而带来更高的客户满意度。 原文经许可摘自Bill Carreira所著Lean Manufacturing that Works一书。该书由美国管理协会下属之AMACOM出版。作者于2005年登记版权。金喆译。该书英文版可向新加坡McGraw-Hill Education(Asia)索取。 Bill Carreira是Carreira顾问公司的总裁，也是一位精通精益生产理论的培训师与咨询师。 解决方案二：精益产品开发的13条原则 确定顾客界定的价值是什么，以区分哪些可以为顾客增值，哪些纯属浪费。这是精益生产模式的开拓者丰田所采用的产品开发方针。 精益生产模式的开拓者丰田所采用的产品开发方针有如下13条： 1确定顾客界定的价值是什么，以区分哪些可以 为顾客增值，哪些纯属浪费。 2提前评估产品开发流程，以便在在具备最大设计空间的情况下，深入探索不同的解决方案。 3创造连续、顺畅的产品开发流程。 4遵照严格的标准，以减少变异，创造灵活性和可预见的结果。 5开发首席工程师系统来实现开发集成。 6平衡各职能部门内的专业知识，并促成不同职能部门间的整合。 7培养所有工程师的能力。 8将供应商全面整合到产品开发系统中。 9在不断地学习与持续改进中成长。 10建立执着追求卓越与持续改进的文化。 11调整技术，以适应人员与流程。 12通过简单的视觉交流团结整个组织。 13使用功能强大的工具，以实现标准化和组织学习。 Industry Week解决方案三：轻松转入精益生产 没有改变思维模式和做事方式是企业尚未从精益生产中完全受益的主要原因。 不断要求精益 Dana公司实施IMPACT计划取得了良好的效果。截止今年，生产率提高了37%，产量提高了43%，生产过程中的库存降低了55%。需要说明的是，这些数字不是在实施精益生产第一年就出现的，这样的结果只有在多年坚持实施精益生产，并不断进行改善的企业里才有可能出现。 以Dana公司的刹车片和底盘工厂的精益变革为例，在那里共有82个推行IMPACT标准的车间。有一个车间加工刹车轴，装配环节跟不上，产量上不去，因此，人们考虑是否需要增加一个装配单元，但投资不小。精益管理委员会找出了一个办法：缩短装配时间。于是成立了一个跨部门的7人小组来解决这一问题，最后将装配时间从6小时压缩到平均1到1.5小时。这样，就没有必要增加装配单元，从而避免了浪费。 Dana公司的精益变革不仅仅是成本的削减。推行IMPACT还要在四个方面获得改善：质量、交货期、人员和安全。Dana公司的Quentin Hazell工厂实施的将精益生产作为客户服务计划的一部分，就是一个范例。 Van Gieson解释说：这个工厂有两个部门在做同样的事情。他们有独立的仓库、人员和监督体系，客户以及企业内的其它部门都给搞糊涂了，不知道哪一个才是他们要找的部门。IMPACT解决了这个问题，他们将两个部门合并起来，取消了多余的仓库，空出场地，减少存货30%。四天半的工作解决了这一问题，不算太坏吧。 这是主管们所看到的，那么实践中专家又是如何看的呢？ 他们也侧重于如何使人们拥护变革。Kirk King在Dana公司的Preferred Technology Group工厂有两个身份，一是IMPACT协调人，另一个是项目工程师。在他看来，关键的问题是要让某些激励人心的事情发生。他很快发现，有些人对这项新计划是否能带来有价值的结果表示怀疑。他需要建立信任，为此，他立即着手变革。 但是别想着一口能吃成一个胖子，King说，如果那样，最终你会一事无成，我们的座右铭是今天能为明天做点什么呢？他喜欢他的小组从实施5S和生产线平衡开始，因为一个小组可以在那些方面立刻看到效果。人们可以看到，他们真正发挥了作用，他们喜欢这样，他解释说，一旦这样的事情出现，我们就有了动力。 热心于变革 Tom Hancock在Dana公司的Epic技术集团负责持续的改进工作，在他看来，实施精益生产关键是要让那些固执的人也参与进来。他的责任是说服那些持反对意见的人，这些人来到车间，会摇头说，这决不会起作用。 我确实愿意在现场看到他们，他说，一旦他们看到希望，就会成为坚定的支持者，并将自己的力量投入进去。他们的转变吸引了其他的人，变革由此发生。一旦他们这样做了，每个人就看到了精益生产的不同之处。 Bart Iverson是Dana的Brake Parts Inc.公司持续改善协调人，他的小组稍有不同，我喜欢把受挫折最多的人拉到队伍中来，他解释说，起初，他们吵吵嚷嚷，很消极，可一旦将这种情绪转为积极的能量，那将是巨大的。 为保证行动顺利，要成立多个小组，并保证让每个人参加不止一个小组。另一个最受欢迎的小组，成员是那些没有意识到自己的想法是很有价值的谦虚的人。Iverson解释说，他们会看到问题的症结所在，并把结果告诉我，那我会说，你们会怎么解决这个问题呢？他们会有一个好的答案。然后我要确信他们已理解了：那是一种想法，那么将你的想法填好表格，交上去。对他们来说，这仅仅是他们想到的事情，很普通，但我却要鼓励他们去发现其价值，去认真地对待这件事。 所有这些以人为核心的方法，显然是与Van Gieson倡导的自身变革的思想是一致的，而且，每一个进行变革的部门都会与他分享变革与实现目标所带来的热情与乐趣。我为什么会喜欢呢？Hancock说，在Dana工作了很多年的人告诉我，以前这里没有任何变化，但现在，我们实实在在做了一些事情，也产生了效果。任何人都无可否认。 在结束了对IMPACT的讨论，问道是否已感到满足时，Van Gieson只是笑着说，我喜欢这支团队，这与看到你来了而感到高兴不一样。变革是艰难的，你必须对它有热心。如果你想要知道实施IMPACT的关键词，或许就是这两个：热情与变革。 原文经许可摘自Going Lean at Dana一文，作者Bob Gregory。该文发表在2000年8月号的Quality Digest。由Quality Digest于2000年登记版权。陆卫军译。 Bob Gregory是CRMS新闻简报Advanced Manufacturing的专栏作者，他拥有加洲大学英语言文学博士学位。 解决方案四：精益数据要正确 企业精益的衡量标准不只是成本减少，还要有客户满意度和流程效率的提升。 企业根据度量数据做出影响客户、市场和战略的抉择，不仅仅会使运营效率提高，而且还关系到企业的总体成败。本文作者的研究表明，严格遵循诸如客户满意度、质量和周期时间等度量目标，从长远来讲对精益企业的成功是十分重要的。 多年来，业务度量数据一直是公司管理层反思的地方。多少度量数据算是太多？哪些度量数据是正确的？谁应该生成这些度量数据？传播度量数据的最佳方法是什么？利益相关者应该收到哪些度量数据？哪些度量数据应该用来做决策？谁应该做这些决策？这些决策会如何影响客户？类似这样的问题一直是质量专业人员面临的挑战。 公司即使从误导的度量数据中做出多项低级决策，但最后仍能取得很大优势。如果你认为这是事实，那么想想假如公司一开始在做决策时就运用正确的度量数据，它所取得的成功会是多大吧。 那么为什么有这么多的公司会不断地运用错误的度量数据来做出影响市场、客户和战略的决策呢？商业界始终存在一个简单明了的现实，就是有些度量数据没有量准地方，有些数据只是用于短期收益，而对长远成功有害无益，还有些数据无法用来做重要的决策。当然，使用错误的度量数据会导致决策失误。 因此，采取以下三条总体规则来调用正确的精益度量数据，对取得成功是很重要的： 意识到精益度量数据对决策是至关重要的。 发展精益企业，为正确度量数据构建坚实的基础。 将度量领域分成便于理解的形式。 所有这三点对实现企业运营上的突破性改进，都是很有必要的。如果遗漏了任何一点，业务收入、周期时间和客户满意度就会受到负面影响。这些规则为消除运营障碍提供一个通用框架。如果能正确运用这三点规则，那么所做出的决策就可能产生巨大的收益。 规则一：精益数据左右企业决策 度量是进行管控和最终改进的第一步。如果不能度量，你就无法理解。如果无法理解，你就不能管控。如果不能管控，你就无法改进。尽管每家公司都需要度量数据以在这个竞争社会中保持优势，但是自从企业界引入了六西格玛以来，度量数据的数量已有了急剧的增加。 产品和服务成本的增加使得很多公司面对很大的压力，这些公司不得不提高效率使自己在这个依赖可靠而低价产品的社会中保持竞争优势。结果是，很多CEO推行了六西格玛方案来降低成本。公司方面的发起人通常是首席财务官 (CFO)，所推行章程的目的是减少流程上的浪费并提高运营部门的效率。 然而，某些被用来证明业务案例是否可行的度量数据，最后还是被用作决策的工具了。节省美元总额 (TDS) 就是其中一个例子。TDS一直是CFO们青睐的度量数据，用来预测公司推行的六西格玛方案是否进展得十分顺利。TDS也许在证明项目可行性方面是一个很不错的衡量标准，但对重振正在萎缩的市场份额来说，它从来都是无能为力的衡量标准。 许多相关的度量数据已经导致了预料不到的副作用，例如部分人对变革的抵触，员工对公司目标的困惑以及令人质疑的业务决策等。虽然定义、度量、分析、改进和控制在将业务流程与客户期望值挂钩以及始终紧抓质量方面都是非常有用的工具，但是六西格玛充其量就是一种统计过程控制 (SPC) 和实验设计 (DOE)。这些控制和设计归根结底为一种很简单的标准，即每百万次机会中只有 3.4 个错误。设计SPC和DOE的目的从来不是指导公司走向未来市场。六西格玛的主要目的始终是要将流程上的变化控制在最小程度。我们不妨花点时间来探讨一下六西格玛度量数据为什么不能用作公司的方向指导。 摩托罗拉号称因实行了六西格玛而节省了大量资金，并且还因业绩卓著而获得了布德里奇美国国家质量奖 (Baldrige Award)。但是该公司的总体市场份额却从60%下降至15%，行业运营收入锐减到比同行未实行六西格玛的其他公司少50%的程度，而且六西格玛方案没有赢得客户的长期忠诚。尽管六西格玛使摩托罗拉能够以较低的成本生产出较高质量的产品，但是它似乎还做得不够。摩托罗拉的前CEO高尔文 (Christopher B. Galvin) 解释说，摩托罗拉当初如果能将生产外包出去，也许会变得更为“敏捷”和“灵活”。最近，该公司将六西格玛策略改为一种新的以领导力为核心的管理模式，这是因为现在仍被许多公司使用的六西格玛未能使摩托罗拉在全球市场上一直保持着竞争的优势。 通用电气公司 (GE) 声称从六西格玛中节省了数十亿美元的资金。然而在韦尔奇（Jack welch）掌门期间，GE完成了一系列的收购举措，包括拥有全国广播公司 (NBC) 电视网络的RCA公司。这些举措使GE成为了全球最大的生产、科技和服务公司，其1999年的收入超过了1,100 亿美元。这些收购举措还为韦尔奇提供了他马上可以利用的公司精简机会。实际上，由于在他任职期间被开除或裁掉的员工数量太多，韦尔奇因此得了个绰号叫“中子弹杰克”。尽管他在2001年退休了，但是在他掌管GE期间，他不遗余力地一直在削减员工的数量。GE还设定目标，将其70% 的生产、技术支持、应收账款和信息技术工作外包出去。六西格玛并未使公司保持竞争优势。相反，拯救它的是公司CEO的“铁腕”政策。 通用汽车 (GM) 又是一个例子。该公司也声称因为采取了六西格玛而节省了大量资金。但事实上，它最近解雇了三万名员工，其海外市场的状况仍难以捉摸，支付失业工人的费用一直是个沉重负担；而且它还意识到，由于人员的流失，它的总体效率将会降低。GM现在仍在设法使客户相信，它的产品是性价比最好的。 六西格玛度量数据最适合以下方面： 客户满意度的改进 减少错误 将流程与客户需求重新挂钩 总之，在减少周期时间和成本方面，类似重新设计流程和精益管理等工具比试图减少变化会更有效。在关键度量数据方面，如成本、周期时间和处理时间等，减少变化远远没有改变它们的平均值那样重要。 规则二：精益架构奠定数据基础 过去几年以来，人们把大部分的精力花在了推行和构建关注市场、廉价产品和服务改进的企业战略上。但是在企业的运作层面上，人们最多也只是花费有限的时间去理解不断变化的客户需求和公司发展战略，并且将它们变为企业文化。这就大错特错了，因为运营流程若是朝令夕改，成本就会上升，员工人数就会增加，客户体验就会变差，市场份额就会缩小。此外，在发生企业文化恐慌和困惑的时候，人们往往会做出低级和错误的商业决策。难怪公司有必要花点时间做一下内部调研并发展成一种精益企业。 在精益企业中，每个部门都去掉了非增值的工作环节，消除了重复的步骤，统一了客户的需求和流程的价值，降低了成本，并把主要精力放在客户的关键质量特性上。在精益企业中，管理团队不得不在选择推行公司哪些战略这一问题上做出清醒的决策，而且各个流程改进小组也会得到公司的全力支持，而不必使小组长们一一去推动他们的工作。 计划再重要也不如做计划的人的决心重要。计划确定了某一时刻的方向。在精益企业中，骨干培训每个季度都举行，切实可行的业务计划经常会更新，然后当作活文件去执行。随着市场和客户境况的变化，管理团队会对公司的愿景、章程和目标进行调整。随着人们在一年中对初见端倪的市场变化有了新的认识并投入了更多的关注，公司也会做出相应的调整。变革的推行者们就是运用这样的商业计划并按照周围市场环境的变化来创建部门的愿景、章程和行动计划的。 下面是一个案例分析，说明精益企业的理念在某家医院这样一个环境中能够推行到什么样的程度。这家美国医院2005财年的目标是含混不清的，它要求每个部门的领导都集中精力来削减成本，同时又要增加服务项目。尽管过去二十年来美国食品药品管理局一直要求各家医院实施各种改革举措，但是还很少出现大规模推行医院工作效率的改进方案。该医院于2005财年的下半年在运营的各个方面实施了精益企业的计划。它的核心是为卓越绩效创建关键驱动因素。尽管过去定义“成功业绩”的标准是收入，但是目前的竞争局面已经迫使这家医院要从客户满意度的角度出发，既要考虑临床结果又要考虑管理效率。 从这一业务计划中派生出来的模型具有六个目标，每个目标都代表着单独的一种优势。虽然某些阶段可以同时进行，但是当所有的努力汇聚在一起时，规模经济的效益就体现出来了，运营成本有了可观的节省，收入有了很大增长，员工也被赋予了更多的权利。 该医院2006年财年的具体目标是： 提高客户满意度 重新设计服务流程以提高医疗服务的效果 制定提高医生满意度的战略计划 制定计划解决尚未满足的客户需求 度量和改进流程 树立员工医疗经济的意识 该医院有十一个核心业务流程。这些流程为提供给客户的产品或服务创造直接的价值。每个部门都要经过一番精简工作，使各个流程步骤符合客户的关键质量特性。 该医院还有八个业务支持流程。每个流程的任务是帮助核心流程更好地为客户创造价值，但这些流程并不直接为主要产品或服务做出贡献。 将业务流程如此细化可以使部门员工能够确定自己的工作步骤是否为客户创造价值，是否重复，是否低效和无效。有了这一认识基础，员工便会对总体情况胸有成竹。是否为客户创造了价值便会变得一目了然。 规则三：数据分解便于员工理解 公司管理层必须在部门一级生成度量数据并将数据一直下发到员工一级。 有些公司的度量数据太多（而且大部分不正确）。还有些公司的度量数据由不该掌握这些数据的人掌握了，或没有采取足够的行动，或所采取的行动干脆就是错的。 现在若要提高竞争力，公司有必要对度量数据施加多方位的影响。例如，某个业务度量数据报告卡应该由CFO或首席运营官 (COO) 来负责，而且所有利益相关者都应该有权知晓这一信息。 经理们表示，如果能搞清自己的产品和服务与类似其他产品和服务的区别是什么，他们在如何为客户提供一站式采购经历方面就能更好地做出决策。牢牢把握愿景和战略可以使公司的每位员工都能设立奋斗目标。精益协作可以使公司增加市场机遇，同时又不必耗费大量资本。 六西格玛方案主要关心的是节省了多少资金。对财务来讲这当然是个很好的度量数据，但对质量控制来讲，它是最不能说明问题的数据之一了。如果节省多少资金是报告六西格玛的主要方式，那么这种方案就不是以客户为中心了，应该由CFO 来领导而不是质量监控部门。按照重要程度排列，主要质量衡量标准有： 客户满意度 重复销售 市场份额 平均无故障时间 质量成本 早期故障率 保证成本 退货百分比 首次产出率和最终产出率 平均每个员工的建议数量 节省的资金 如果六西格玛的目的是改进客户满意度，那么按照是否节省了资金去做衡量就完全错了。衡量质量的最佳方法是看市场份额是否增加，六西格玛方案的目的不应该是降低成本。 原文经许可，摘自H.James Harrington和Thomas McNellis发表在质量文摘杂志（Quality Digest） 2006 年 5 月号上的Mobilizing the Right Lean Metrics for Success一文。该杂志2006年登记版权。赵建伟译。 James Harrington是Harrington 研究院的CEO和Harrington集团的董事长。他的网站是：。Thomas McNellis目前在美国费城的 Drexel理工大学教授六西格玛和信息技术课程。解决方案五：处处求精益 把精益生产的原则，应用到企业的非生产性的职能领域中去，收获到的就不只是一时的成本降低、质量提高和速度加快，而是一个持续成功的完全的“精益企业”。不过，与生产制造中的精益相比，非生产领域的精益经验还不是太多。本文就以一家公司的销售流程为例，说明非生产流程怎样有效应用精益理念的五项核心原则。精益生产，不再是制造工厂的“专利”。为缩减成本、提高质量，以及更好地满足客户需求，丰田汽车公司首创了“精益生产”技术。这项技术使它一跃成为统治市场的汽车制造商。丰田的成功引起了广泛的关注，“精益生产”也成为各行各业的制造商们争相效仿的模式。对于多数公司而言，精益生产的焦点仍然在于生产制造流程。 然而，许多采用精益生产模式的制造商，正在为自己设定更为长远的目标成为“精益企业”。也就是，千方百计地精简非生产性的业务流程，这通常都能带来极为可观的成效。 让我们以销售流程为例。某项销售交易从起初的潜在机会演变为最终交货的过程，其中要经历许多不同的阶段，涉及各类人员、作业和系统，效率低下通常在所难免。为什么价格清单这么令人费解？订单配置如何才能做到简单易懂？从报价到交货为什么要等那么长的时间？“精益”原则有助于对这类问题进行回答。 精益生产的目的原本是为了消除生产制造流程中的不必要的环节，从而缩减流程周期时间、提高质量、降低成本，以及减少库存。精益的核心思想包括：消除冗余、流动与平衡、拉动式生产、组织有序以及持续改进。 精益的直截了当的概念和原则，虽然不需要大笔的资金支持或承担较大的风险，却能够对企业的利润水平产生直接的影响。更为激动人心的是，正如下文将要揭示的那样，精益原则同样能够给非生产制造性的流程领域带来巨大的利益。 消除冗余，增加价值 消除冗余是指对流程的各个环节进行精简，从而减少浪费、创造价值。在生产制造中，这意味着消除过度生产、等待、不必要的物料运输、冗余的工序、不必要的动作，以及残次品返工等。非制造流程中的消除冗余则通常意味着摒弃那些不能为客户增加价值的活动，例如重复收集同样的数据、收集从不加以利用的信息，以及过度的查错等。 这些效率低下的状况在许多公司的销售流程中都存在。例如，某医疗设备公司虽然在业内属于技术领先企业，然而却饱受销售业绩下滑、客户抱怨不断等困境的折磨。公司关于报价确认有一套非常详细的流程，其报价的准确性超过了97%。然而高准确性的背后是高昂的代价：提交报价的时间需要三天之久，这让多数客户感到很难接受。 在对流程进行重新审视后发现，报价确认流程中存在效率低下的环节。销售代表使用在线系统设定并提交“报价申请”。由于多数销售代表常年出差在外，通常他们都会在傍晚提交申请。订单录入专员通常要到次日才能收到报价申请。在先进先出的原则下，订单录入专员将订单录入到本地的报价生成系统之中。 系统可以自动排除许多关于定价和产品配置等方面的问题，而订单录入专员也扮演着至关重要的角色：一路查错并与销售代表就订单进行核对。专员通常都能迅速处理绝大多数订单并将处理后的电子订单发给销售代表。然而，由于多数销售代表白天通常都在与客户的会面中度过，因此只有在当天晚上或第二天早上才能收到正式的报价单。这样，客户从要求报价到收到报价之间可能已经等了好几天，这显然不能达到他们的要求。 客户真正需要的是按需定制且及时准确的报价单。以此为目标，公司的精益团队对它的报价流程进行了大刀阔斧的改进。通过开发基于网络的订单设置和定价系统，销售代表就可以实时给出准确的报价，从而省去了订单录入专员的复核手续以及数据的重复输入。这样，对该内部流程的优化使得三方同时获益匪浅：销售代表能够更快速地给出报价，客户也不再需要无谓的等待，公司也提高了交易的成功率。 流动平衡，顺畅运转 流动与平衡使得产品能够在生产流程中流畅的运转而没有停顿。在生产制造中，工程师会将整体流程分解为若干合乎逻辑的分流程，使得每一分流程的处理时间都大致相当。其目的是为了减少排队、回溯检查及返工等现象，从而整个流程能够在没有干扰的状态下流畅地运转。 在前文提及的医疗设备公司中，销售报价排队流程并不流畅。从资源利用角度来说，报价流程得到了最优化订单录入专员没有被闲置，其处理每个订单申请的时间仅为20分钟。然而流程同步却被忽视了。订单录入专员在深夜或第二天早晨收到大批来自销售代表的订单申请。由于每位订单申请专员仅为20名销售代表提供支持，这些报价申请大多只能在他们的邮箱中沉睡。结果，本来1个小时都不用的流程现在却要花上数天。订单录入专员对其订单处理速度非常自豪，但是销售代表却对需要等上二至三天的处理周期而牢骚满腹。 该流程的流动与平衡自然需要改进。然而对这家公司来说，这是个原则问题：该流程给公司带来了额外价值吗？通过引入新的订价和订单设定报价系统，公司就能够对原来的订单处理专员进行重新部署，让其为销售代表提供远程的销售支持这是一项有着极大附加值的工作任务。结果流程变得通畅了：现在，销售代表能够根据客户的需求自行拟定报价单，必要时也可以请订单处理专员代劳。 需求拉动，实现同步“需求拉动”模式能够让你实现流程与客户需求之间的同步。其概念非常简单：不要忙着在客户对你提出需求之前就开始生产。这样，你就能够在客户需要的时候精确地生产出其所需要的产品。 在工厂中实现需求拉动通常需要设置一个“看板”，即必须给出一个信号才能有下一步的行动。例如，空着的筐子告诉流水线上的操作工应该生产下一个部件了。其理念是设定清晰的客户需求信号以启动生产流程。在非生产制造环境下，“需求拉动”的概念也同样适用：确保公司的流程能够对客户的需求做出即时的回应，同时确保所有的业务活动都与客户的需求保持同步。 对于前文提及的医疗设备公司来说，销售代表和技术销售人员是公司的宝贵资源。提高其工作效率对加销售收入是至关重要的。正如公司只希望生产客户所需要的产品一样，公司希望销售代表也能够将精力放在那些最有可能达成交易的销售机会之上。 确保公司的流程能够对客户的需求做出即时的回应，同时确保所有的业务活动都与客户的需求保持同步。 应用“需求拉动”模式，是指判断何时应该对有限的直接销售资源加以利用。为了对进入销售管道的大量合同进行管理，该医疗设备公司成立了一个内部团队，旨在对这些潜在的销售机会进行严格的审核，然后再交由销售代表进行处理。 同时，销售代表要回答一些重要问题，来筛选潜在销售机会。这些问题包括：我们了解客户的需求吗？谁是实际的购买决策者？他们在整个购买流程中处于哪个环节？他们的资金到位了吗？接下来，销售代表再寻求技术销售人员的支持。这样，公司的各项资源只有在其被真正需要的时候才有所介入，而不是从一开始就被占用，从而销售代表就有更多的时间与“真正有购买需求”的客户进行面对面的交流。 区域规划，有序工作 工作区域规划能够确保所有的生产工具、零部件和操作指令都准备就绪。这就要求必须为流程中所使用的每一物件指定明确的摆放区域，同时将流程中不会用到的物件转移至其他地方。这样就能够提高员工的工作效率。 即使销售团队不会用到任何机器设备，工作区域规划仍然是一项非常有用的工具，尤其是针对信息的收集与传递工作更是如此。确保员工能够随时与其有效工作所必须的信息系统保持联系是非常重要的。 在前文提及的医疗设备公司中，新成立的内部销售团队需要与多个系统相连才能够保证其工作的有效进行。在团队成立之前，公司的精益团队就为其勾勒出了内部销售流程图、所需的投入、预期的产出，以及完成工作所需涉及的系统资源。公司为其内部销售代表（inside sales representative, ISRs）提供在线支持以便时刻与这些系统资源保持联系，这就相当于为其提供了一个虚拟的、有组织的工作区域。 内部销售代表可通过销售自动化系统（sales force automation, SFA）来对销售机会进行管理，还可通过报价系统对销售交易进行定价。企业资源计划系统（enterprise resource planning, ERP）中的订单模块对交易的处理是非常必要的，而ERP中的客户关系管理(customer relationship management, CRM)模块则有助于对现有客户进行有效的管理。 某些公司允许其销售团队直接从上述系统中获得信息，而某些公司则倾向于为其销售团队提供其所需的定制报告。当销售团队需要自行向客户报价时，能够直接与报价系统取得联系是至关重要的。如果内部销售代表需要的只是客户交易的背景资料，那么一份客户关系管理报告就足够了。 该医疗设备公司还采取了相应措施对信息进行简化，从而使其对员工来说更有利用价值。例如，定价是非常复杂的。尽管该公司仅为其客户提供4种产品，但是由于各种不同的配置和可选配件，光价格清单就有33页那么长。而且销售部门还经常对价格清单进行更新，这就更增加了销售人员的困惑。为了加速报价流程，公司开发了在线报价工具并对价格清单进行了简化。 持续改进，追求完美Kaizen，即日语中所谓的持续改进，是精益思想的基石之一。其宗旨是保持阶梯式或增量式的改进，并预期这些小的改进会在将来得以升级。为了使其达到最佳效果，持续改进应充分利用一线员工的知识。在生产制造中，车间工作人员在发现和应用改进机会方面扮演了主要角色。“Kaizen 事件”就是非常流行的工具之一，即员工开会讨论，画出流程图并试图对其进行改进。这种方式对于非生产制造流程来说也同样适用，而这就要求那些每天都与该流程打交道的员工都积极地参与进来。 上文提及的医疗设备公司成立了一个精益销售团队以实施持续改进。该团队的负责人是一位区域销售经理，其团队成员包括销售流程专家，以及来自市场营销、客户服务、销售管理、商业信息系统和一线销售部门的代表。该团队以“日臻完美”为己任，不断对现有流程实施增量式的改进，并对其影响进行评估，然后进一步改进。 除了对新的报价流程进行重新界定并开发了相应在线工具之外，精益销售团队还对销售预测流程进行了改进，开发了一套区域销售“指标体系”以便管理那些提高销售收入的销售活动，同时改进了资源管理的