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【超市案例宝典】【名店巡礼】北京物美商城的平价策略位于海淀区翠微路甲5号的物美商城，营业面积为1万平方米，是国内贸易部北美物产集团计划的近年内开设的连锁店中的第一家，也是京城首家集批零为一体的大型综合性仓储式平人商场。这家商场一经营业便受到京城百姓的厚爱，客流量很快由最初的几千人升到几万人，日销售额也讯速地从初期的十几万元上升到六七十万元，最高达到130万元。只有52位员工的家电商品部，1个月的销售额达到353万元，最高日销微波炉52台，自行车47辆，微型彩电13台。 百姓呼唤平价商场 北京物美总经理戴国庆经过调查认为，从个人消费来看，目前北京的消费者可分为5个层次：第一层次是富豪型。主要是私营主和中外合资企业的老板。这些人消费起来一般不问价钱，以自己的爱好为购物标准，他们崇尚名牌、洋货。此类消费者占总数的比例不到1%；第二层次是富裕型。主要是知名赏、工程承包商、合资企业高级管理人员等，这些人收入丰厚，购物时既问价钱，又十分注意显示自己的经济实力和身份。此类消费者占总数的比例在10%左右；第三层次是小康型。主要是宾馆、合资企业、外资企业的中层管理人员、从事第二职业的知识分子、个体工商店等，他们日子过得舒适，既赶潮流更讲实惠。此类消费者占总数的比例在20%；第四层次是温饱型。主要是效益良好企业的职工，消费起来以实惠为主要标准，追求价廉、高质量的商品。此类消费者占总数的比例在60%左右；第五层次是贫困型。处于这一层次的消费者对商品的牌号、款式等不多挑剔，购物只求价廉。 居民消费水平的差别向消费品市场提出了细分化问题，但是，目前北京零售市场基本上是两极分化。零售业者大都尽力将繁华地段的商店装修得豪华、气派、富丽堂皇。这固然满足了部分消费者的需要，但对于大多数工薪族来说，他们很难承受这些高档商店的高加价率。常有一些消费者抱怨：那不是咱普通老百姓去地方。而一引起街头摊商的售价虽然不高，但商品质量却难以保证。因为，人们迫切呼唤经营质优价廉商品的平价商场迅速出现。这就是物美商城应运而生的经济基础。 平价商场的概念源于美国，其基本特征是：商品经营中所采取的低加价率不是局限于一定时期、一定商品，而是在任何时刻出售的任何商品，都比其他商店同类（种）商品的价格便宜。在企业管理及现代商业观念创新等一向领先于世界的美国，100多的前平价商店的销售额已占全部商品零售额的35%。近30年来，以美国沃尔玛和价格俱乐部为代表的仓储式连锁店的发展更为引人注目。如沃尔玛在短短的30年间，商业分店从1家发展到目前的2000多家，销售额从每年的200万美元增到目前的800亿美元。创立于1976年的美国价格俱乐部，不到20年的时间，营业场所发展到近百处，销售额也由初期的1600万美元增至现在的近10亿美元。近几年来，我国的广州、深圳、上海等地也纷纷借鉴这一现代国际商业运营的新概念，出现了广客隆贸易有限公司、万佳百货平价广场、百姓购物俱乐部等平价商场，以价廉物美的商品吸引了众多的消费者，取得了较好的经济效益。如深圳的万佳百货平价广场，营业面积仅4000平方米，日销售额达到100万左右；广州的广客隆贸易有限公司1994年的销售额为3.4亿元，年全员人均销售额达50万元。在北京，也有六七家小型零售店采用了平价销售策略，受到工薪族的欢迎。如顺天府十点利商店、百姓大道仓储购物中心、协和奥之光和红都百姓购物中心等。据了解，当前有不少中小型平价商店正在积极筹建之中。 眼下，在商界普遍反映生意难做的情况下，京城几家原位为高消费顾客的高档商店，曾几次下调商品价格，不得不用大减价、优惠酬宾等手段来促销。不少装饰豪华的精品店萧条冷落，门可罗雀，纷纷改换门庭，另谋生路。这同生意日趋红火的平价商店形成了鲜明的对照，充分表明了广大消费购物的意向。 价廉物美赢得顾客心 北京物美商场借鉴国际上成功的仓储式平价商场的经营形式，结合国内实际情况，充分吸收国际上大连锁店的先进经验，以货真价实，物美价廉为经营过旨，以低价格、高品质、优服务、多开式为经营原则，服务于广大消费者，特别是为处于第三、四、五层次的大多数消费者服务，争取第二层次的消费者也能前来购物。 该商场的商品定位是中档为主，高、低兼顾。经营食品、副食、百货、家电、首饰、纺织、服装、鞋帽、钟表眼镜、文体用品和书报杂志等10大类2万余种商品。商品的加价率低于其他商场同类商品平均加价率的8%至20%。与市场相比，物美商场的名牌自行车每辆便宜20-70元，康师傅方便面便宜0.3元，大瓶雪碧每瓶便宜0.70-1.00元，董酒每瓶便宜7.00元，纯毛毛线每千克便宜10-14元。高档真皮箱包、进口微波炉等便宜的幅度可达百元乃至几百元。购物到物美，工资长一级的广告语已深入人心，不少打着面的从东城、朝阳、通县慕名而来的顾客，在他们拎着大包、小包走出物美商场时，记者问他们为何舍近求远到这里购物，他们异口同声地回答图个便宜。 物美商城的低价位于建立在低投资、低进价、低费用的基础上的。首先，商场是在北京新华印刷二厂几个车间厂房的基础上进行简单装修而成的。从开始装修到开业仅用了85天，把原来摆满机器设备的厂房装修到宽敞、舒适、朴实无华的购物场所，而不追求高档、豪华和不必要的装饰，从而减少投资，减轻最终加在消费者身上的负担。这如同不追求高档、豪华的面的一样，只求经济实惠，方便快捷地为客人服务，自然会赢得广大顾客的心。其次，商品尽量从生产厂家直接采购，确保商品的最惠进价，让消费者得到更大的实惠。第三，大力节约人力、物力，减少经营费用。由于大多数商品采用开架、自选相结合的销售方式，减少了服务过程。同时，采用微机管理，采取商场和仓库基本合一的经营方式，减少了仓库管理人员和仓储费用，从而大大降低了经营成本。 北京物美商场不仅确保任何时间、任何商品的价格都比其他商场同类（种）商品的平均价格低，而且更重要的是保证商品质量，真正做到物美价廉，货真价实。为此，商场成籽商品质量检验监督领导小组，并制定也进货责任制，规定了8种商品不得进货销售。即时1、三无商品（无生产厂名、厂址、出厂日期）不进；2、无产品质量检验合格证明的商品不进；3、国家限制使用的产品及未注明生产日期、安全使用期或失效期的商品不进；4、根据产品的特点和使用要求，未标明产品规格，等级和所含主要成分及含量的商品不进；5、因使用不当容易造成产品本身损坏或可能危及人身、财产安全的产品，未有警示标志的商品不进；6、伪造或冒用认证标志、名优标志等质量标志，盗用其他厂家注册商标的商品不地；7、伪造产品的产地，伪造或冒用他人的厂名、厂址的商品不进；8、在产品中掺杂、掺假，以假充真、以次充好的商品不进。 为维护消费者的合法权益，物美商城实行了售前、售中、售后全方位服务，如开展电话传真购物，大件和批量商品免费送货，商品因质量问题保换、保退等。 在国外，平价商店正得到大规模发展，本世纪60年代以来，国外发达的市场经济国家已经有了比较成熟的经验。物美商场既学习、吸收了国外的先进经验，又不完全盲目地照搬套用。他们结合中国的实际情况，探索适合国内消费者需求的平价商业之路。比如，国外的大型平价商场、连锁店，很多是选在郊区或是高速公路旁边。因为国外汽车普及率高，但中国老百姓还没有达到这种生活水平，所以在商场选址要选在靠近居民区的地方；再比如，国外仓储式商场基本上都是批发式零售，商品整包出售，不拆零。而他们则根据国内老百姓的居住条件、收入水平和购物使用的工具等情况，采取了批零结合的方式。同时，在物美商场的经营中，既有国外的大规格超市，又能中国比较传统的柜台式销售，既继承了中国在商业管理中行之有效的管理方法，又采用了计算机这样的现代化装备来加强管理。联华创造连锁超市的奇迹进入2000年，有一个数字，不但令上海联华感到骄傲，更让整个中国连锁超市兴奋无比。据中国连锁经营协会公布的最新数据表明：一直稳居中国零售业龙头地位的上海第一百货商店股份公司开始将第一的座椅让给了上海联华超市公司，而上海联华则以92.3%的增长率毫不留情地把增长率为-3.8%的上海一百远远甩在后面。这就是连锁魅力，这就是超市的实力-这就是上海联华创造的奇迹。 艰苦创业-白手起家求生存 1991年5月22日，上海市商委行文批准上海内外联合贸易公司组成上海联华超市商业公司，上海第一家连锁超市公司成立。 当时，别说在人们的消费观念中，超市是个陌生的概念，即便是筹备超市的工作人员对它也懵懵懂懂。因此，我们有理由说刚成立的联华在运转时仍是一片空白，既没有现在的模式，也没有现成的经验。在问及营业面积为500平方米的卖场如何管理时，一位领导给大伙儿搞来了一盒香港屈臣氏超市的录像带，连广告在内只有15分钟。 就是在这种专业人员奇缺、超市理论空白、资金匮乏的困难条件下，联华开始了他们的艰苦创业。筹备人员从市场调研入手，结合上海的实际，制定了超市管理原则、门店选址、商场布局、价格定位等一系列的相关策略。1991年9月21日，第一家超市曲阳店开业时，市民们奔走相告，连续半月从早到晚出现了排队入场参观购物的空前盛况。 在联华有初创阶段，内外联推动了它的发展，连锁门店不断增加，还建立了曹杨配送中心，并不断借鉴国外超市的成功经验，逐步形成了统一进货、统一进价、统一核算、统一标识、统一税货、统一广告、统一管理的连锁经营集约化管理模式，给上海连锁商业的发展提供了经验。 经过5年的运行，至1995年底，联华从刚起步的1家店发展到41家，这一年的销售额为2亿元。 调整发展-六大战略拓空间 90年代中期，上海市场已成为国内外商业拓展的竞争热点之一，市场国际化特征渐趋明显，在国内外同行双重竞争的压力下，联华以全新的思维方式打开了企业发展的新空间。 从1996年开始，联华大刀阔斧抓改革，抓调整、抓发展，全面提升企业形象，逐步实施资本运作，网点拓展，个性化经营，业态延伸，管理提升，人才开发六大战略。至年底门店数由1995年底的41家骤然增至108家，为上海商业注入了一股生机蓬勃的活力。 联华在调整发展阶段注重细分市场优化业态。根据超市竞争势态和消费需求，在坚持发展标准型食品超市为主力业态的同时，积极向两头延伸，在中心城市和市郊结合部发展超市大卖场和综合型食品超市，1997年11月又创办联华便利公司，至2000年9月已形成近300家的便利店集团军，占上海便利业态的半壁江山。 经营规模的扩大，联华赢得了不可同日而语的经营空间，不仅夯实了企业发展的基石，而且全面提升了联华的企业形象。与此同时，联华在商品经营的同时以资本运作为扩张手段，采用投资参股、控股合资等多种方法，放大资本空间。 1996年初，联华与法国家乐福合资组建上海联家超市有限公司，在上海首开大卖场。1997年初，通过母公司改制引资，联华吸纳了上实资产经营公司、日本三菱商事株式会社等国内外企业的资本，改制为由国有资产控股和联华经营管理的联华超市有限公司，引进境外资本8000多万元。此外，还通过两次资本运作实施低成本扩张，相继在上海郊县、江苏省的扬州、南京，浙江省的宁波、杭州等地，成功地组建了25个合资子公司。 在完全市场化的经营活动中，联华旗帜鲜明地提出了顾客第一，唯一的第一的经营理念，始终立足于寻常百姓的生活消费。 高速发展-超常规思维求飞跃 规模与效益同步发展，使联华在超市竞争中确立了领头羊优势，根据全国特大型连锁超市公司的定位以及做实做强的原则，联华从1999年开始步入高速发展的轨道。 1999年，在连锁规模迅速扩大，两个效益日见明显的同时，联华实施重组战略。先后以收购、兼并等方式与百家便利40多家门店、永昌超市14家门店、友谊西友3家门店、为民超市48家门店和天天配送中心，以及江苏南京长江超市24家门店实施了重组。2000年2-3月组建的上海联华复星药品零售连锁经营有限公司和上海联华电子商务有限公司正式投入运行。同年5月联华与浙江省最大的超市公司金龙万家福超市公司合资组建的联华万家福超市公司正式揭牌成立。紧接着又与江苏省苏州新区经济发展集团联手组建苏州联华超市有限公司，首批13家门店开业成功。 超常规发展的强劲势头，使联华以崛起的姿态，问鼎中国连锁超市之林，成为全国连锁超市的一代巨子。 联华超市自开始探索跨地区连锁经营形式后，鲜明地提出了超市零售商与供应商之间的关系是相互合作、相互制衡、共生共荣并制定了工商联手，共创双赢和全国商品，全国市场的全国发展战略。1999年，继在全国超市行业率先实施部分商品买断经营后，联华开始实施全国商品采购建网战略，成功地与吉林、江苏、浙江、广东、云南、四川、山东、河南等省联手，建立商品采购分中心，引进4000多种各地土特产、名特优商品以及绿色食品。2000年，联华又率先在全国同行业推出惊人之举，向农民发放订单，实施定单采购，意在推进农业产业化。 1999年1月，联华在全国超市行业建立的首家大型智能型配送中心投入运行。 联华的门店计算机管理系统和智能化物流配送系统，通过远程通讯网络与总部相连接，加快了商流、物流、信息流的传递，管理人员都能通过网络随时随地了解掌握企业的营运状况，各门店的电子账薄、电子标签、电子报表、电子公告牌及电子网上的要货，从不同角度反映了在高新技术条件下联华的管理水平。 为进一步提升规模化发展运行质量，联华积极推进计算机二期工程开发。以供应链快速反应系统，总部决策支持系统为核心，完善业务流程的再造；实施采购、订货分离，加强配送中心进货、订货和库存管理；进一步实施与供应商联网的EDI系统及信息的高效反馈系统，用足时空，提高效率，做大批量。实现效率、效应和效益最大化；完善数据库，增强分析决策功能，有效提升企业发展的决策能力。 联华在发展壮大的同时，正以信息技术、物流技术、采购技术和现代营销为主要内容的核心竞争能力为支撑，走向江浙皖地区，并逐步走向全国，完成全国战略发展大策架构。 10年求索不寻常，联华的经营业绩和它超常规的发展为我国连锁超市的经营积累了丰富的经验。新一个10年将会是一个更富有挑战性的发展空间。联华今后3年规划的主题仍然是：发展。因为发展使中国连锁业提升了一个著名的超市品牌-联华。 未来3年，联华将使连锁门店达到1800家，销售突破180亿元，达到再创一个联华的宏伟目标。家乐福成功之迷创建于1966年的法国家乐福公司早已不是初生牛犊，早在32年前就开始了超市行业和经营羽翼渐丰的家乐福以平均每年增加10家的速度走出欧洲，在全球17个国家开设分店107家，依靠这些分店，96年一年净营业额高达3千多亿元人民币，在世界零售行业中排列第六。家乐福的跨国连锁店聘用各国员工11万5千余人。95年12月，家乐福正式抢滩中国大陆市场，在北京开设了第一这家大型超市，经过一段时间的适应和准备，二年后先后在上海、天津和深圳开设分店。98年开始进入西南市场，元月8日位于重庆解放碑商业区的棉花街店正式开张营业。直观家乐福店的前台重庆棉花街开张之日，可以用盛况罕见来形容，连到场巡视的中国总裁定官汉仁先生也承认：如此火爆的卖场，还是家乐福到中国后第一次遇见。8千平方米的商场内，有条不紊地排列着长达1.8公里的各式货架。好奇的顾客，对着刻意调低的商品价格有些目瞪口呆。与传统商场开业情形相比较，家乐福买东西的顾客多于观看热闹的人，几乎人人都是大包小包并还在兴奋地寻找自己满意的新目标。这与重庆几年来商家绞尽脑汁进行促销，顾客冷眼旁观、无动于衷的尴尬场面形成强烈反差。 的确，走进家乐福超市，顾客发现比其它超市更明亮、更宽敞、更洁净。每种商品的陈列面积夸张地加大，既有货买堆山的卖场氛围，又便于寻找。每类商品的尽头无一例外是定期变换的特价商品，上方高悬品名、原价和现在特价，细心的消费者会发现原价就是非常低的畅销商品，特价已跌破批发价，真是挡不住的诱惑！顾客怀着发现新大陆的心情，被特价从一个区引导到另一个区，直到看遍家乐福想推销的每一种商品。与普遍超市不同的是，占卖场15面积的区域为食品现场加工贩卖框台。员工身着抓色制服，戴口罩和帽子现加工现出售。加上洁白的地面环境，一次性的保鲜包装和高档不锈钢设施、明亮的灯光等条件，卖场营造了顾客的购买欲。顾客可在保鲜柜内自由选择已做好的不同品种重量的西点、生熟肉食、水产、腌膜制品和时鲜水果蔬菜、速冻食品、带孩子的妇女可将儿童放在推车内随看随走，完全不用左手一只鸡，右手一只鸭，背上还背着个小娃娃，有了好心情自然会多瞧几眼。记者特意选择1月14日（星期三）下午3点这个不应是高峰的时间观察，65台收款机前平均等待结帐人数在10人左右，收银小姐忙得满脸通红，应接不暇。生意做到这个程度，难怪会引来同行的抱怨。 从棉花街店的投入来看，总体应该不会突破1000万元人民币，包括货架、扶梯、灯光和收银系统，冠生园食品商场的金总告诉记者。与传统超市相比，家乐福场地面只是进行了魄防滑耐磨处理（涂料），没有一块昂贵的花岗石；墙面除不足1米高的护墙板外，连顶在内只是涂了白色普通涂料；顶部是成排悬挂在钢架上的日光灯；天花板纵横的管道和银色的空调排送气管完全暴露无遗（高空间和半空向下的光源使其消失在顾客视线外）。仅这8000平方米的吊顶就节约一大笔装潢开支。隐蔽在家乐福幕后的内容现代商业经济的最突出特点是资本全球化与大量化；新的企业经济增长来源于一种新的资本形态-智能资本：人力资本+结构性资本（能导能力+公司文化价值+社会认可程度）=智能资本。智能资本的核心可以理解为经过培训特定的人才和管理技术的组合所拥有的创造力。 家乐福之所以能在重庆、中国、甚至全球成功经营，其幕后，除开人所周知的有形资本投入，起重要作用的还有无形资本、知识产权、管理能力等比有形资本、知识产权、管理能力等比有形资本更重要的因素。当记者采访重庆家乐福连锁有限公司棉花街店格庸祥店长，问及家乐福赚钱的秘诀时，他说：管理。我们成熟的经营理念、有效的培训和严格的执行，是家乐福赚钱的关键。一切都超不出这个范围。走出理论，透过具体事例。我们不难从三个方面总结出家乐福的智能。正是靠这三只鼎立的足，家乐福在维系其惊人的销售额和吸引成千上万的顾客，创造所谓三公里内同行无生意的神话故事。 一、 甘跳虎口的供货商 格庸祥店长为记者在纸上划出三个大圆圈，呈品字状：项端的圆圈代表至上的顾客，左面是零售商家乐福、右面是各类产品的供货商。他说：供货商和家乐福所服务的最终目标都应是顾客，只有双方满意的合作，才能得到顾客的承认-购买，大家的生意才能成功。这句话结合下面情况便非常易于理解。 像家乐福这样的超级量贩零售商场，不可能靠自己的流动资金去运作，必须有源源不断的各类供货商将质优价低的商品送来销售。 对供货商而言，家乐福销货量大、付款信誉好，可接纳品种多，是旁人无法比的优势，但延迟60天的结款期（以开出增值税发票之日起计），虎口般的吞吐量和压到最低点的供应价，不是谁都供得起的，足以让实力不足的供货商辗转反侧，难以入眠。 为家乐福供货的重庆本地供货商，已高达500家，他们的真实体会是什么呢？ 一位不愿透露其姓名的供货商道出心底话：我们对家乐福的供货合作方式表示有限的欢迎。这种方式给我们公司的资金运作带来非常大的压力。以我司为例，首批送货就是5万，接着是第二、三、四批。货卖得越好，等于往里送的钱越多。供我货的上家少一分钱都从他那里拿不走货（畅销品），一切要现过现（现款），下家家乐福却像鲸鱼般吞噬流动资金。60天不是个短时间，只能收到第一批的货款，按现在销售情况来分析，我要25万才能顶过去，安全保障线应该是30万，否则就要鸡飞蛋打退出家乐福。洋人的钱不好赚！ 谁也不会搬起石头砸自己的脚，是什么吸引供货商明知山有虎，偏向虎山行呢？ 在商言商，家乐福当然有一套吸引他们的办法，请先详看家乐福为供货商们准备的合同（双方协议实际内容，因故略有删节和改动）： A、贸易条件： 1、供货商应使他所提供的商品保质的同时，提供市场上最优惠的价格。 2、供货商送货时应按我方要求提供相应版权证明。 3、供货商店遵守合同规定的运货期。如果延误，家乐福将每天以货物总额的0.5%的处罚。 4、家乐福应按合同规定给供货商结款。如果不能按期结款，家乐福愿意支付每天货款总额的0.5%的罚金。 5、协商的进货价将是固定的，对于新价格，应在家乐福同意后一个月生效。 6、每次到货都必须附有发票否则拒绝收货。发票必须详细注明进价（不含税），增值税以及进价（含税）。 7、英文翻译将作为双方对于合同有所争议时的参考。 8、如果有争议时，将音乐会工商局仲裁。 备注：每月货款总额的3%扣作退佣金。B、家乐福将供货商分类为：工作、代理、批发、贸易（四大类）在合同中记录下供货商的交货天数、库存天数和生产或进口天数。C、列明供货商供应的货物：可否退换、最小订货量、运费是否包括和列明报价是否含税。 例如：（双方协议： 仅在进货时，如发现破损或质量问题，可以退换）其它情况皆不退换。D、要求供货商明确服务是否：带衣架（服装）、打标签、维修/安装、特别包装。家乐福将记录供货商每年 的：营业额、增长率、付款条件和赞助金。E、付款条件：1、到货XX天数 2、月结60天数F、家乐福与供货商共同举办的促销活动：次数/每年（另议次数），每年20天数，折扣多少、免费商品数量、赠品价值数额。G、家乐福收供货商：700元/每促销台，400元/排面赞助金，海报赞助金另议。H、家乐福特别年节收供货商：元旦、春节、劳动节、国庆各1000元赞助费。 1、其它赞助有：新品上架费2000元/每个品牌，新进供货商费（略）元/每家，开业赞助费1万元现金或实物， 每年店庆赞助金3千元。 从合同中，我们不难看到前面所述内容，特别值得注意的是：家乐福把自己的义务和责任毫不含糊地白纸黑字写明，并备以处罚办法。加上全款买断、不退货、不到期后换货、干净利落。 合同一签，供货商的业务员也不需天天跑商场，家乐福要货会立即一纸传真过来：品名、数量、交货时间等，业务员开出送货单连同增值税发票一同送去，当面验收完毕便妥，完全不操心。 相比之下，部分其他零售商场却显得差距很大。他们的供货合同对自己有利的权利写得满实满载：赊销、退货、换货、供货商自己查货；对自己的义务一笔代过，甚至只字不提。愿供不供？由你自便。供货商次次都感到是在签丧权辱公司的不平等条约。付款信誉好的也要上上下下跑断脚，给回扣拉关系；不好的推你一年半载，还理直气壮请你多理解。我理解你，谁来理解我嘛，一位民营供货商老总说。于是，羊毛出在羊身上，供货商把各种风险算进供应价，来个头项三重帽不怕砍一刀，商家再层层加价，零售价格自然就上去了。 这位老总补充道：你不去，人家去。只要还有1%的利润尚存，这种付款有期的保险生产就可以干。 家乐福在价格上的弹性也来自于与供货商的密切合作。 任何供货商提供的商品价格在超市上下弹性浮动，凡涉及对方利益的都一律经过协商达成一致。譬如：某商品出厂价为人民币10元，批发商加25%的毛利，到消费者手中为15.62元。家乐福会向供应商索取进货（不含税）价，建议供应商将毛利定在10%，把自己的毛利也定在10%，于12.10元的价格便产生。各自牺牲利益的好处当然是更多的产品推销出去。 至于，为达到家乐福的经营目的，供应商又坚决不下调的商品，则由家乐福自掏腰包：临时核定毛利为5%，1%甚至倒贴，决不拉供应商陪杀场。 供应商这只足，为家乐福提供了源源不断的周转资金，家乐福手中也始终佥合理占用着一笔供应商的货款。 格庸祥店长拒绝透露棉花街店的日均营业额，但应记者要求，分别在早、中、晚、夜对家乐福收银台观察和判断一周的某超市收银员得出的结论是：每台收银机日均收现款应该在1万元以上，相信我的判断，我在食品超大型市有三年的收款经验。一字排开极少停机的65台收银机，开张的首月能收多少钱，谁都算得出二、家乐福的队伍棉花街店的法国管理人员4名，其余7名部门主管来自台湾和深圳，加上普通22岁左右的员工，共计600名。 家乐福在短短的6个月内，从培训新员工开始，边工作边教学，成功地开始培养出能够独立带班的组长，甚至可以在4月份以后支援江北店的人员。不能不说他们在公司发展方面有一整套的企业文化。原本就已经创下第一的建店速度，如果没有一套成熟的管理，决不可能达到如此完美的平稳动作水平。 有了好的经理，便自然拥有好的生意、好的获利。因为靠他们超市才可能引进畅销商，获得优惠的进价，才能指导部下以正确恰当的方法推销出去，才能为顾客提供完美无缺的服务，员工才能理解公司的意图，生意自然也就上去了。格庸祥先生如是说。 在员工管理方面，家乐福结合大陆本地的实际情况，从员工雇佣条件和程序、工资福利、工作时间、假期、公司规章制度、纪律处分办法和程序到安全操作，形成一个正规而又严密的体系，以保障员工本地化后，分店不降低经营水平。职工上班时必须着制服到这里（打卡点），将卡片交我核对无误后打卡。其出勤情况和加班情况都通过这张卡反映。某保安介绍说。 与其他国内商场聘用不太一样，我们应聘后，公司要求将个人档案、文件和证书收到公司人事部保存。个人档案在公司建立后，任何纪律处分将进入该档案，直到离开家乐福。这一条与国内其他商场填张履历表就上岗完全不同，减少了员工离开公司的随意性，给职工一种归属感，公司也了解个人的工作表现情况。建立个人在公司档案这一条，事关以后工资、待遇、晋升等一系列问题，谁都不希望留下污点，工作中自我约束感比在其他商场强，也尽力尽职得多。晋升的标准也非常简单，没有国内企业那种复杂的人事关系。6个字：适应、忠诚、表现，干好了完全可能被提升，某营业员介绍。 某收银员：公司很正规，总体来看福利不错。每年有12天的带薪休假。婚假、丧假、产假等都有，平时加班为基本工资150%，工休加班200%，法定节假日加班为300%，每月还允许有一天病假。就是纪律多，犯了规矩从口头、书面到最后警告。问题严重的，如：为自己和他人利益故意在收银机上输入错误价格，一经查实，辞退你毫不手软。 大量依靠计算机工作的家乐福在这方面有一套专门的管理办法：要求所有掌握密码的职工，将密码记录并保存在专门的信封内，不得对外对内泄露。计算机人员离开工作岗位几分钏都必须退出计算机系统；计算机所有设备不准回家；任何形式从公司内部复制数据和管理软件一律按盗窃处理。三、青睐家乐福的顾客 作为商家，赚钱才是最终目的，何以又挣好名声又有大把收入呢？普通的消费者，在专家一天半日都无法统计出的数千种商品毛差面前，判断价高价低的标准只有凭自己熟悉的商品价格来进行，而这部分商品恰恰正是家乐福时时保持低价的，低得让顾客心跳，辅以各类商品依秩序的滚动式降价，整个卖场随时都好戏连台、价格呈波浪式起伏。日积月累地坚持不懈，自然每个光顾家乐福的人回去后会所把自己的观点和看法告诉亲朋好友。家乐福在重庆未正式投入一期媒介广告，却达到胜似广告的效果。新闻媒体当然也不会坐视，火越烧越旺。 实际上，据一份权威机构的报告：家乐福的整体毛利率与国内大型零售商场相比仅低5%左右，有的商品毛利率还相当高，例如猪精瘦肉，农贸市场每1公斤为15元左右，家乐福经保鲜盒包装后达每公斤20.80元（元月19日价）。 当然，从正面来看，家乐福对顾客的重视，体现在禅理般的4个字：高度回转，建立在可为顾客提供一次购足、货品新鲜和免费停车（有上千平米的地下停车场）上，顾客是家乐福真正的国王。顾客可随意摆弄电器。元月8日副市长许忠民先生就兴致勃勃和普通顾客一样，用免费试听设备，边听边选自己中意的CD唱盘。自始至终没有一名营业员眼巴巴地侍奉左右，顾客购买与否都轻松自在。 为这种宽松家乐福也是付出了代价的。格庸祥先生不愿透露失窃数额，但承认确有发生。在宽松与失窃这对许多商家都难以高速的矛盾中，他说：家乐福选择了加速电子监控队伍培训这条路，避免顾客触及监视的目光而产生反感，同时降低不应有的损失。在各大商场都能做到的售后服务之外，家乐福有何特别呢？记者策划了一个小节目：专门选购了1公斤菲律宾香蕉，出店后，请一名穿着土气、操华蓥山区口音的李小姐硬剥开一支后去退货。有常识人的都知道捂几天就能吃。商店如果卖成熟透的，货损会非常大。服务中心在听取李小姐现在不能吃的理由后，钱很快退还，自始至终营业员和颜悦色、礼貌有加。 在顾客的过失性退货面前，我们宁愿牺牲自己的利益。他们的失望，可能会给家乐福带来更大的损失。这是家乐福格庸祥先生的看法。在零售商业薄利时代正式到来之际，许多商家备感生存空间越来越窄。步履艰难的零售商业可能会有少数走入绝境，中国零售商业模式已到了最需要革命的关头。联想11”特许专卖店经营案例将你我变成我们目前，国外的特许经营发展速度很快，2000年美国的零售业总额的50都来自于特许经营，seveneleven每两分钟开一个店。并且，特许经营的行业外延也在扩大，从最早的以餐饮、服务行业逐渐扩大到如汽车维修业、电脑销售等行业。可以这样说，特许经营作为一种国外成熟的经营方式在我国越来越被企业认同，虽然目前我国的特许经营行业总体还处于“不成熟期”，但可以预测，中国的特许经营模式将会迅速发展。联想作为国内的著名企业，首先在IT行业运用特许经营模式，并取得了成功。1998年，联想开始进行特许经营模式的第一阶段试验阶段，他们在北京、上海和广州开了6家店，接着又在全国开了10个店，取得了很好的成绩；然后进入了第二个阶段大规模发展阶段，在1999年，联想用了一年的时间开了100家特许加盟店，覆盖全国33个城市；2000年，又扩大了加盟店的范围，并加进了一部分四级城市（联想根据城市特点把城市分成四个不同级别），到现在为止，联想的加盟店已经达到260家，营业额已经到了10个亿以上，预计今年的营业额将达到40个亿。本报记者和中国MBA案例小组成员通过采访对联想11特许专卖店进行了分析，总结了联想成功的要素。请看本期“联想11”特许专卖店经营案例。1设想家用电脑的销售和商用电脑的销售是不一样的，采取委托代理制，并不合适家庭用户，设立特许加盟专卖店可以为联想带来三方面的好处。联想建立专卖店的设想其实很简单：一是客户需求，客户要求统一的价格，良好的服务。二是促使联想的渠道发展。三是“大联想”概念的进一步深化。随着电脑进入家庭，联想电脑产品系列也分为商用电脑和联想11家用电脑。联想11电脑的概念很简单，就是把PC加一些功能就叫家用电脑。联想认为，原来家用电脑的销售，或采用委托代理制，或通过大型百货商场零售代销，并不真正适合家庭用户。电脑的科技含量较高，使用和维护都有一定的难度，商场销售人员无法满足家庭用户专业化服务的需求。因此，联想针对家庭用户建立全新的专卖店体系。由代理制转变为特许经营是市场的选择。原来在一条街上，就会出现代理商无序竞争的现象，不利于联想品牌的树立。采用特许经营的方式，可以提高整体竞争力，实现对品牌、管理经验的整合，产生“大联想”的品牌效应。专卖店的产生也是给代理一个发展的空间。在连锁经营之前，在全国26个城市里，最大的IT 代理公司代理的产品都有联想的，7080的营业额都来自于联想电脑，有的甚至是100。这些公司在1994年都是些小公司，他们是和联想一起成长起来的。所谓“大联想”的概念就是大家荣辱与共、共担风险、共享收益。特许经营的这种专卖店商业模式正是符合他们的需求。多年来，“大联想”策略可以说是联想成功的秘诀之一，特许专卖店的建立也是这一策略的延伸。基于上述思想，联想开始做专卖店。联想是想在IT业验证特许经营这个模式，其最核心的成功要素是三赢。即客户要认可，加盟方要挣钱，联想也要赢利。2特许解决了“分销体制”中的价格不统一、服务跟不上等问题。联想11 家用电脑在技术上始终与世界同步，履行着“把最先进的技术以最快最合理的价格提供给用户”的承诺。并采用软、硬一体化的设计理念，应用了场景式功能操作环境，本着让中国人用得更好的思想，帮助用户使用好家用电脑的各种功能。11 家用电脑，坚持“智能化、家电化、网络化”的设计理念，使电脑的易用性得到充分发挥，融合了人性化的设计思想，是适合中国人使用的电脑。特许经营专卖方式被誉为20世纪最成功的营销创举，我国多数的特许经营行业集中在衣食住行等方面。1998年联想率先将专卖店的特许经营这一种经营模式带进了中国的电脑行业。联想11专卖店的建立填补了信息产业在特许经营专卖领域的空白。在此之前，国外品牌电脑进入中国都是采用找总代理的销售模式。由总代理再一层层地进行分销。这和专卖店的连锁方式是有所区别的。分销职能的物流是储备，物流的发配。这里有一个二级通道，然后发货到下一层的经销商。分销商和二级通道是两个利益体，他们的价值是在传递的。简言之，就是在采用总代理的分销中，各个层次都是要赚取自己的利益，从而造成在客户服务方面有很多疑问。做渠道的市场秩序非常混乱，分销商发展的渠道的销售价格具有不统一的问题。而联想需要的是要保证最终的销售渠道提供用户很好的客户服务。连锁方式就很好地解决了这些问题。连锁组织利益体只有一个，多家连锁店共享着管理资源、资金。联想采取6个统一的模式，即统一的产品和价格，统一的理念、统一的布局、统一的形象、统一的管理和统一的服务。3特点给合作伙伴的不仅是产品和技术，更重要的是无形资产；把餐饮的特许连锁经验搬来使用。从联想11特许专卖店来看，联想给予合作伙伴的不仅仅是产品和技术，更重要的是联想的企业形象识别系统和管理运营经验等无形资产，联想通过这种特许经营的方式与合作伙伴紧密联系在一起，形成利益共同体，因此专卖店体系是对联想与代理一体化发展的“大联想”架构的最好诠释。像麦当劳、肯德基等成功的连锁经营一样，连锁销售的关键是高度的一致性。例如客户一进入到连锁店就应该感觉到很正规，店面的装修都应该一样，地面很清洁，样机从各个角度都让客户感觉很舒服。联想几乎把餐饮业的标准化服务模式完全搬进了IT行业。对员工的穿着和整体形象都有具体的要求。联想的员工从客户进门的问候语开始都要进行标准的培训。有如：送货上门，员工必须携带什么样的工具，进门时必须穿鞋套，不允许客户搬运，必须站着为客户服务等等，就是这样把每一个细节都标准化，以此来提高联想的服务水准。联想11特许专卖店的经营宗旨就是最大限度地满足客户需求。为此，在切实保障“六个统一”的原则得到贯彻的同时，联想11特许专卖店着力加强服务功能，向客户提供专业化的售前、售中、售后一条龙服务，旨在更好地服务客户，更好地满足家庭和个人客户现在及未来的需求。所有联想11专卖店店员在上岗前都经过了统一的培训和考核，只有合格者才可上岗。店员以顾问的身份出现在客户面前，根据客户的使用需求和对电脑的了解，并结合时间应用状况，提供购机指导。所有的11专卖店都对购机用户建立了用户档案，实施11跟踪服务。为了让用户把电脑用得更好，专卖店还提供免费上门安装、电脑应用培训等专业化的服务。专卖店内开设了培训教室，有计划、有组织地举办专场培训，向专卖店所在地的居民进行电脑知识的普及。正是在这样精厚“内功”的支持下，95以上的购机客户对联想专卖店的服务给出了非常满意的评价。数据显示，有30的新客户是老用户带来的。联想的网页上也提供了11社区服务，会员用户可自由进入社区，更好地感受到联想服务。除了具备特许经营的一般性特点之外，联想以其对中国用户的了解，开创了具有中国特色的社区服务。从1998年8月第一家联想11专卖店诞生以来，整个联想11特许专卖店体系一直扮演着所在社区IT知识特别是Internet知识的转播者的角色。联想11特许专卖店甚至还在全国范围内举办联想夏令营和冬令营活动。 4管理联想有一套管理“神经系统”MIS，可以得到联想想要的一切情况。特许经营实践经验表明，无论从特许方或是加盟方的角度来看，凡属成功的特许经营，一般都有一个在社会上已经建立起来声誉和好感的特许经营授权企业。没有一个站得住脚的先行企业，从事特许经营就会缺少优势。特许经营所以能奏效，乃是因为特许方能为加盟方提供一个经实践证明是成功的企业模式。联想正是这样一个成功的企业和品牌。特许专卖的背后是社会化大生产的观念和机制，其核心是科学的管理。没有经营管理一致的IT特许专卖决不会是真正的特许经营，表面上的特许专卖失去了坚强的后盾和坚固的内核，是注定无法长久的。具体到联想专卖店的核心，就是如何规范管理加盟的连锁店。联想有很全面的规范，谁拿去做，做出来都是一个样子。这就保证了服务一致性的问题。联想有一套完善的专卖店的发展、管理建立的体系。发展、建设有组织来保证、考核，是可以保证统一的。联想有一套神经系统的MIS，可以得到联想想要的一切情况。如在区域内有竞争问题，这种应变是由地方来做的，联想是通过对一个城市的调整（而非一个专卖店来调整）区域间的关系。每个地方的区域特色是不一样的。联想同时通过这套MIS系统来对专卖店进行监督。加盟连锁店要是不符合规范就要受罚，甚至取消加盟资格监督有很多方式，例如有内部员工冒充客户进行“微服私访”等。物流是连锁经营的很重要的一个环节，就是在整个体系里来共享商务资源、资金，类似于总店的概念。这个物流体系面向用户的界面是专卖店，是零售点，背后有很多神经网络。所以联想的物流是一种架构，不是单纯地依靠某个连锁店或是联想自己来做的。运作可能是分销商之间的，代理之间的或是连锁和总店之间的 5研究从联想案例中可以看出IT产业渠道关系的变化；关系营销理论在IT产业中的应用；联想战略转型的需要。IT产业渠道关系的变化从联想11专卖店的设计和发展历程来看，IT产业的渠道关系近年来已经发生很大的变化，一方面是关于渠道形态上的，厂商不断致力于缩短渠道链条，即所谓的“扁平化”趋势。同时，整个销售网络的重心逐渐从代理下移到终端身上，在消费类数字产品上，这一点表现得尤为明显。这不仅是因为一直存在的销售网络失控的威胁，更重要的还有缩短与最终消费者距离的考虑。因为不论是准备通吃家用电器的海尔还是瞄准中国家用数字信息设备的联想，要想从百姓家庭掘金，就必须和最终用户站得更近一些。只有这样，才能对用户的需求作出迅捷的反应，所谓“以客户为中心”的企业理念才能得以落实。另外一方面则是关于渠道关系上的，即交易营销向伙伴营销转变，传统的渠道关系是“我”和“你”的关系，即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系。厂家与经销商一体化经营，实现厂家对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢。伙伴营销有很多方式，从联合促销、专门产品、信息共享、培训等到如特许经营的紧密合作。关系营销理论在IT产业的应用从七十年代的斯堪的那维尼亚和北欧的学者提出了以建立和管理“关系”Relationship为基础、旨在替代营销观念的理论，到现在已经发展成为单独的学科“关系营销学”。应该说，关系营销学说本身还处于不断发展、完善之中，但其中几个关键命题在新经济条件下显得尤为重要。1理想的营销效果，企业不能按照一套预先规定的营销变量去测定市场以制定决策，而应当时刻注意依靠于现在及潜在顾客的关系，动员企业一切可动员的资源，采取企业一切可采取的行动，更好地实现价值，提高顾客满意程度；2关于现在及潜在顾客的信息将用于帮助企业选择目标顾客群和决策如何为顾客服务。这些用于营销决策和执行的信息不能只靠传统的市场细分的技术获得，而要收集每个顾客的信息，建立起顾客数据库和其它数据库。 随着包括“联想11在内的各种专卖店的建设，随着各种市场调查公司的兴起，随着整合传播的迅速发展，我们可以看到关系营销理论的生命力。联想自身战略转型的需要从产品导向转向服务导向尽管在今年的联想集团才明确提出要从一个产品导向型的企业向服务导向型的企业转变，但回推过去，我们可以发现，早在1998年第一家联想11专卖店，甚至更早的“应用电脑”、“功能电脑”概念的提出，实际上联想的战略思维已经开始发生变化。服务导向的背后主要蕴涵着这样一个问题：服务如何产生价值？从现在来看，“联想11”专卖店培育市场，教育用户的职能已经实实在在地开展起来，并已经开始为联想电脑贡献了相当的份额。但根据联想一直以来战略方面的洞察力，联想11的定位应该不限于此。从联想11专卖店当前的做法中，我们似乎可以揣测出未来的场景，从为一般不熟悉电脑的用户培训以及安装，到未来整个数字家庭的系统设计、咨询、安装；从为百姓进行关于联想产品的展示、宣传的场所到未来社区信息技术的展示、培训、咨询中心；从与社区百姓的互动了解到终端用户信息需求的第一手掌控者。这也难怪联想11专卖店的推行过程中尽管遇到了一些阻力，但联想的高层决策者仍然把几百个棋子在棋盘上布置妥帖，也许正是因为看到了棋子未来的生命力。从面向家庭用户的联想11，面向中小企业的“IT1 FOR 1”，面向大中企业的“简约商务”，我们可以清晰地看出一个“服务的联想”已经初具雏形。大联想概念的充分体现在电脑及相关外设产品同质化的趋势下，联想也在想方设法锻造自己的核心竞争力，而联想的真正优势是什么呢？品牌和渠道，联想多年来的成长之路已经告诉我们，它把自己在整个产业链条中的位置定义得非常明确，它既没有不切实际地去搞基础技术研究，也没有沦落为一般的分销商，其中很重要一点在于联想塑造出了自己的品牌，建立了自己强大的渠道队伍。在产业变革越来越迅速的今天，根据联想的实际状况，不断强化自己的品牌，加深自己的品牌厚度，同时通过渠道体制的创新，不断密切和合作伙伴的联系不