案例分析 组织行为学的应用.doc

案例分析 组织行为学的应用案例：组织行为学在房地产开发项目管理中的应用一、组织行为学的基本原理组织行为学是一门以提高组织绩效为目的，探讨个体、群体以及组织系统对组织内部行为影响的学科，其起源可以追溯到亚当斯密1776年出版的国富论。亚当斯密在其中论述了一个精彩的观点,即组织和社会将从劳动分工中获得经济优势。英国数学家查尔斯巴比奇在其1832年出版的论机器和制造业的经济中对斯密的这一观点作了补充；而在这一时期威尔士企业家罗伯特欧文所倡导的“乌托邦”工作场所，则是早期组织行为学的具体应用。其后，历经以泰勒的科学管理理论、法约尔的行政管理理论、韦伯的结构化理论以及福莱特的“社会人”理论为代表的古典理论时代以及行为学派时代，组织行为学的发展渐趋成熟，并越来越为企业界所重视。一般而言，组织行为学研究分为3个层次，即个体、群体和组织系统。这3个层次依次递进，对于群体的讨论建立在研究个体行为的基础之上，而对于个体和群体的研究又受组织的制约，最终是为了提高组织的绩效。三者的关系可表达为图：我们可以将管理者在房地产开发项目管理活动中扮演的角色概括为人际角色、信息传递角色和决策角色。下面，我们再结合上述管理者所扮演的角色和所表现的行为，对组织行为学研究的个体、群体和组织系统三个层次在房地产开发项目管理中的应用作一分析。二、房地产开发项目管理中的个体行为管理个体行为研究的主要对象包括简历、个性、能力、学习、知觉、价值观和态度以及激励等内容。一个人的简历很容易得到。一般地，年龄越大、任职时间越长，则工作的稳定性越强。当然，房地产开发项目管理中的有些工作（如成本核算）特别适合于女性，而有些工作（如工程监理）又非常适合男性。个性是个体所有的反应方式和与他人交往方式的总和在房地产开发项目管理中，应尽量使每个人的个性与其工作要求相匹配，以形成较高的工作满意度和较低的流动性心理学家约翰霍兰德（JohnHolland）认为，按性格可以将人划分为现实型、研究型、社会型、传统型、企业型和艺术型6种类型，每一类型的人应从事与之相应的工作，这就是著名的人格工作适应理论（见表）。这一理论对于房地产开发项目管理中相关问题的研究同样具有参考价值。能力反映个体在某一工作中完成各项任务的可能性。个体能力研究的目的，是为了使个体的能力与其所从事的工作相匹配。对言语具有较强的理解能力者比较适合项目的中层管理者，以利于房地产开发项目决策的推行；市场调研人员则需要较强的归纳推理能力；决策人员必须具有一定的演绎推理能力，以在不同的方案中进行优选；空间视觉能力对房地产开发项目的设计人员相当重要；而市场营销人员最好具有较强的记忆力。此外，房地产开发项目的特殊性，决定了项目管理人员必须具有一定的体质能力。学习不仅仅是“在学校所从事的活动”，而是由于经验而发生的相对持久的行为改变。对于房地产开发项目的管理者来说，首先，奖励员工远比惩罚更有利于提高房地产开发项目管理团队的工作效率；其次，要以身作则。因为管理者本人往往是员工学习的榜样。知觉是“个体为了对自己所处的环境赋予意义而解释感觉印象的过程”1。个体的行为不是以现实本身为基础，而是以其对现实的知觉、即看法为依据的。所以，房地产开发项目的管理者必须了解员工对工作环境、绩效评估方法以及报酬支付公平程度的看法。价值观是个体一系列基本信念的集合，包括内容和强度两种属性。前者指哪些行为方式和生存状态是重要的，后者则确定其重要程度如何。所以，作为房地产开发项目的管理者必须了解员工的价值观，尽量使个体的价值观与组织的价值观相一致。在安排人员及其任务时，不仅需要考虑个体的工作能力、经验和动机，也应兼顾其价值观。与价值观相关的是态度。因此，促使员工产生积极的态度，也是房地产开发项目管理者面临的一个课题。对个体进行激励是必要的。根据马斯洛的需要层次论，在进行房地产开发项目管理时，首先，需要在认清个体差异的基础上，为员工确定具有一定难度的目标和反馈机制，以及时解决其工作中的难题；其次，增加管理的透明度，允许员工参与决策；再则，将员工的报酬与其绩效相联系，并注意分配制度的公平性。三、房地产开发项目管理中的群体行为管理任何管理，归根结底都是对人的管理。房地产开发项目管理从本质上说是对由个体组成的群体的管理。因此，房地产开发项目建设的效果如何，实质上是由从事房地产开发项目建设的群体行为决定的。房地产开发项目建设过程中群体行为的模型可用下图表示：（1）外部条件作用于群体的外部条件，包括组织战略、权力结构、组织规范、组织资源、绩效评估和奖酬体系以及物理工作环境等。其中，房地产开发项目开发商或投资商的组织战略，一般由战略目标及其实施手段构成。如房地产开发项目投资商的战略目标可以是扩大市场份额或降低成本，也可以是提高质量创品牌。不同的工程建设项目具有不同的组织结构，相似的房地产开发项目也可以采取不同的组织结构。开发商或承包商的文化和规章制度，对其下属群体行为的影响也不同。一般来说，规章制度越健全，群体及其成员的行为越一致，管理效率也越高。当然，对群体及其成员影响较大的另一个外部因素，是组织的绩效评估和奖酬体系。一般地，绩效目标越具体、越具有挑战性，并与奖酬紧密挂钩，则群体及其成员的工作效率越高。此外，良好的物理工作环境和条件对群体及其员工的行为也有一定的影响。（2）房地产开发项目群体成员资源群体可能达到的绩效水平在很大程度上决定于群体成员个人作用的发挥。群体成员的资源主要包括能力和人格特点两个方面。个体能力对群体行为和绩效的影响是显而易见的，但在房地产开发项目管理中也不能忽视组成群体的个体的人格特性。如果成员善于社交和沟通、独立性强，则对群体的生产率和凝聚力的提高有积极的影响；反则反之。（3）房地产开发项目群体结构完成房地产开发项目建设某一方面工作的群体是有一定结构的。由于群体领导、成员角色以及群体的规模和构成不同，使不同群体的行为也产生差异。群体领导对群体行为的绩效具有决定性的影响。根据特质理论，群体领导必须具备进取心、领导意愿、正直与诚实、自信、智慧以及与工作相关的知识等特质2。同时，我们认为，作为房地产开发项目的群体领导，还必须具有正确处理与成员关系的能力以及对环境具有相当高的敏感性。从群体规模看，一般小群体完成任务的效率高于大群体。因为个体都有一种“社会惰化”倾向，即个体在群体中工作不如单独工作时更努力。因此，在房地产开发项目管理中，应尽可能缩小群体的规模。按照组织行为学的研究成果，5人或7人的群体规模最为合适3。从群体构成看，如果一个群体由具有不同性别、个性、观点、能力、技能和视野的个体构成，则会使群体更加有效地完成任务。（5）完成群体任务群体任务可以分为简单任务和复杂任务。前者是指常规性的、标准化的任务。对这类任务，群体成员不需要探讨工作方法，只需按照标准化的操作程序即可完成；后者是指那些新颖的、非常规性的任务。这类任务的完成，需要探讨工作方法、并降低冲突水平，成员之间工作的依赖性较强。在房地产开发项目建设中，有简单任务、也有复杂任务。对于后者，需要加强不同群体之间以及同一群体内部成员之间的信息沟通，也需要强有力的群体领导。（6）群体绩效及群体成员满意度群体绩效是上述各方面综合作用的结果。这里，我们对群体凝聚力再作一介绍。群体凝聚力是指从事房地产开发项目建设的群体成员之间相互吸引、并愿意留在群体中的程度。高凝聚力，可以提高群体的工作效率，进而提高群体绩效。群体成员的满意度，既是群体外部条件、群体结构等共同作用的结果，又对群体绩效产生一定的影响。成员满意度越高，工作越积极，越能降低“社会惰化”，从而提高群体绩效。所以，为了提高员工满意度，房地产开发项目管理者除了建立合理的绩效评估和奖酬体系外，还要确定适当的群体规模。因为，群体规模越大，成员越多，成员之间的冲突和纠纷也就越多。四、房地产开发项目管理中的组织系统研究房地产开发项目管理中的组织系统涉及组织结构、组织文化、人力资源政策以及工作设计与压力等方面。下面，我们对组织结构、人力资源政策以及工作设计和压力在房地产开发项目管理中的应用作一介绍。1.组织结构在房地产开发项目管理中的应用所谓组织结构，就是将完成房地产开发项目建设的有关任务进行合理分工、分组和协调合作。如房地产开发项目按其建设程序，可分前期、中期和后期，而前期工作又包括可行性研究、投资决策、规划设计等；在房地产开发项目施工阶段，还涉及资金的供应、材料设备的采购以及建筑安装等工作。这些工作既有一定的先后顺序，又由不同的部门完成，需要相互之间的协调配合。2.房地产开发项目建设中的人力资源管理人力资源政策的内容包括员工的招聘录用与培训、绩效评估、报酬体系以及劳资关系的设计等内容。为了提高员工的技术、人际和处理问题的技能，可采用脱产或在职方式对员工进行培训。特别是对从事房地产开发项目建设的管理人员和从事非常规性工作的员工来说，其工作的核心就是解决大量的问题，这就需要提高他们处理问题的能力。为了科学地制订人力资源政策，房地产开发项目管理者需要对员工进行绩效评估。房地产开发项目管理者需要注意的是，在人力资源政策中员工报酬的构成体系相当复杂。报酬的提供既受资源的制约，又会增加房地产开发项目的建设成本。3.房地产开发项目建设中的工作设计及压力管理按照组织行为学理论，工作方式、工作的灵活程度以及工作面临的压力等对提高员工的工作绩效也有很大的影响，这就需要房地产开发项目管理者合理制订员工的工作计划，并给员工一定的工作压力。从工作压力看，房地产开发项目管理者不妨通过给每一个职位增加一定的压力，以提高员工的工作绩效，如绩效评