什么是集成产品开发(IPD),如何在公司内推行实施？.doc

IPD的历史、核心内容、实施难点和局限性、实施建议IPD的历史集成产品开发（IPD）是关于产品开发（从概念产生到产品发布的全过程）的一种理念与方法。IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的PACE（ProductAnd Cycle-time Excellence，产品及生命周期优化法）一书，在这本书中详细描述了业界最佳的产品开发模式所包含的各个方面。面对着激烈的市场竞争， IBM公司在1991、1992年遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。经过分析，IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。 IBM研发费用为销售收入的12%，而业界最佳为6%； 研发损失费用为整个研发费用的25%，而业界最佳仅为3.3%； 在上市时间（指产品从概念产生到投放市场所需的时间）方面，36.5%项目的上市时间是业界最佳的1.25倍，36.5%项目的上市时间是业界最佳的1.5倍，27%项目的上市时间多于业界最佳的2倍。为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了将产品上市时间减少50%，在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少50%的目标。在这些目标的驱使下，IBM公司应用了集成产品开发（IntegratedProduct Development, IPD）的方法，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。IPD的核心思想IPD作为先进的产品开发理念，其核心思想概括主要有2点：1、市场驱动的产品开发。IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新，强调做正确的事情。2、新产品开发是一项投资行为。IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程设置检查点，通过阶段性商业决策来决定项目是继续、暂停，还是改变方向，从而确保将有限的企业资源投入到最有价值的项目中，实现投入产出利益最大化。IPD的7大关键要素为了达到缩短产品开发周期、降低研发成本、提升研发效率的目的，IPD提出系统化的解决方案，集成了业界最佳实践的诸多要素，包括异步开发与公共基础模块、跨部门团队、项目和管道管理、结构化流程、分析客户需求的$APPEALS工具、优化投资和衡量指标共七个方面的内容：异步开发与公共基础模块：将产品开发工作分解为不同层次的任务，通过减弱各开发层次间的依赖关系，重用已有的公共基础模块实现技术开发与产品开发的分离。 公共基础模块（CommonBuilding Block, CBB）指那些可以在不同产品、不同系统之间共用的零部件、模块、技术及其他相关的设计成果。跨部门的团队：指由开发、生产、采购、财务、制造、客户服务等不同部门人员组成的贯穿整个产品开发过程的团队。在IPD中，跨部门团队有两种形式：集成产品管理团队（Integrated Product Management Team,IPMT）和产品开发团队（Product Development Team, PDT）。项目和管道管理：项目管理指在产品概念产生到产品投放市场的过程中建立规范的管理方式；管道管理指同时对多个项目的资源进行有效的平衡。结构化流程：指相互关联的流程活动有一个框架结构，结构化流程的特征之一是在流程的不同阶段有对应的决策评审点。$APPEALS：用于了解客户需求，确定产品市场定位的工具，它从八个方面衡量客户对产品的关注。通过$APPEALS的分析，可以确定产品的哪一方面对客户是最重要的。$APPEALS的含义如下：$-产品价格（Price）；A-可获得性（Availability）；P-包装（Packaging）；P-性能（Performance）；E-易用性（Easy to use）；A-保证程度（Assurances）；L-生命周期成本（Life cycle of cost）；S-社会接受程度（Social acceptance），当然$APPEALS只是个方法论，具体不同行业要素可能不同。投资组合分析：指对在市场上处于不同竞争位置的产品，根据市场需求作出产品开发的投资决策。衡量指标：从商业的角度对产品开发过程中不同层次人员或组织的工作绩效进行衡量的一系列指标；IPD的衡量指标与CMMI所定义的量化管理指标有核心不同点，CMMI更强调开发过程和产品本身的质量，而IPD的衡量指标更多体现商业层次，例如：市场占有率、人均利润等。IPD的2大重整：流程重整和产品重整流程重整是重整产品开发模式，产品重整是重整产品结构。上述7大核心因素中，跨部门团队、结构化流程、项目和管道管理属于流程重整范围。异步开发和公共基础模块属于产品重整范围。$APPEALS和投资组合分析侧重于对市场和客户需求的分析与理解，属于市场管理（Market Management, MM）范围，MM作为IPD的输入，重点通过理解市场、市场细分、选择目标市场、制定业务计划等步骤，实现产品市场前端的构思与分析，明确产品开发的路标规划，具体指导和牵引后续的IPD产品开发。IPD的局限性IPD是IBM提出的系统化的研发管理方法，IBM本身拥有非常高素质的研发团队，同时公司的技术能力也是勿容置疑的，当时IBM的危机主要是大企业病、部门壁垒、缺少快速市场响应、傲慢无视竞争对手的进步，而本身的功底和能力是非常不错的。基于此产生的IPD管理体系，更多关注宏观管理内容，而微观操作方法定义不足；微观操作对IBM这样的公司是不成问题的，这一点恰恰是国内企业推行IPD的一个非常大的障碍，国内企业的研发普遍面临：技术短板、人员素质一般、资源不充分、团队不稳定、基本的管理能力缺失等多重困境，要想做项链需要有珍珠才行，而IPD更类似做项链。IPD的实施难点IPD是一种先进的产品开发理念，但它在实施上的难度和局限也是显而易见的。首先：思想观念的转变；国内企业目前更多认为研发就是开发部门的事情，其他部门很少在新产品开发中承担责任，偶然参加几个会议更多也是为了学习和帮忙心态；IPD强调研发是公司级别的事情，各个部门要在新产品开发中切实承担相应的责任，市场部门要承担市场调研、竞争情报分析；制造部要提出相应要求，确保产品量产效率没有问题；财务部从原来单纯的项目投入记账，转变为财务核算、财务预算、财务控制；这些所有的转变都会带来相关部门的反弹，同时相关部门是否具备承担这些责任的能力都存在很大疑问。其次结构化流程的构建需要有长期的、持续的投入。很多企业虽然也愿意实施IPD，但相关业务骨干无法确保流程优化工作的资源投入，往往交给几个普通的质量工程师负责构建流程，无法做到通过流程沉淀和积累知识库的目的，流程本身的可行性存在很大的疑问；还有一些正在实施IPD的企业，缺少完善的网上流程软件系统，缺少信息化支撑，产品开发流程的控制很多还是按照以前的老套路来进行，流程在部门之间仍然存在着壁垒，流程走到哪里了，无人知道，缺少跟踪。IPD的常见误区1、IPD是大公司的事情，我们是小公司，没有实施IPD的必要。IPD本身是一种产品研发的最佳实践，强调研发要做正确的事情，体现市场驱动，把研发资源投入到最有价值的项目中，这些理念对中小企业同样有非常大的指导意义；尤其中小企业面临资源匮乏，一个项目的失败可能会导致整个公司的倒闭，这种状态下，更应该践行IPD的研发方法，确保项目的成功率，甚至要追求120%的成功率。2、我们是项目化公司，IPD是产品开发，所以不适合我们。IPD本身是从商业角度分析产品和项目是否值得投资，即使项目化的公司，也需要追求项目的投入产出率，也需要时刻关注客户需求，尤其是国内项目化公司普遍面临缺乏平台、跨项目共享差、交付成本高的问题，IPD的市场驱动、异步开发模式、项目决策分析都可以非常好地解决这些问题。所以项目化公司同样需要IPD。3、IPD实施推行需要非常高的成本，实施周期很长，我们目前没有能力搞。大家有这种认识纯粹是IBM、IPD实施顾问忽悠的结果，把IPD忽悠的多么神圣、多么高档、如此之难，进而从客户手里多搂钱，把实施费用搞的奇贵，从而让客户感觉IPD是非常贵族化的东西，身份的象征。其实街边小餐馆都是按照IPD的思路运作的，在哪里开？市场客户决定 -（IPD之市场驱动）；费用多少？竞争对比分析而定 - （IPD之竞争分析）；每天早上要准备多少材料？历史销售情况+今天的销售预期决定- （IPD之预算管理）；提供哪些种类？制作周期太长的不做，因为客户没有时间等 - （IPD之产品交付）；丰盛大餐的不做，因为厨师水平要求高，费用高 - （IPD之项目研发费用）；每天晚上核算今天盈利、与历史对比 - （IPD之衡量指标与对比分析）；客户喜欢的、利润高的种类放在菜单最上面- （IPD之投资组合分析）；所以IPD在中小企业同样适用，并且可以分步实施，实施难度、成本都是在可控范围之内。IPD的实施建议1、整体规划、分步实施。IPD涉及7个方面，如果全面深入实施，确实需要投入比较多的时间和成本，但大部分企业没有这样做的必要，IPD的7个要素是相互关联，又彼此独立的，企业完全可以根据自己实际情况和需要，分步实施，本人2004年开始帮助20多家企业推行实施IPD，结合国内企业的实际研发能力，建议优先实施：结构化流程、项目管理、异步开发与公共基础模块3个方面；结构化流程是基础，形成统一的打法，同时流程作为载体可以有效固化经验教训；项目管理是日常最紧密的工作，直接关系到领导的指示能否真正落地执行；异步开发与公共基础模块指导我们将技术开发与产品开发相分离，技术先行，从而有效降低产品开发的风险，确保及时交付。至于其他4个方面，可以根据公司资源逐步实施，尤其跨部门项目团队看起来很美，实施难度很大，涉及文化、意识、绩效、团队能力、领导授权等，建议慎重推行。2、公司在上升期就要考虑实施IPD。接触业界一些企业公司业绩好的时候，缺少危机意识，没有认识到业绩好是因为命好，而不是自身能力高，因为行业每年50%的增长，再差的公司也会有不错的发展。公司上下意气风发，认为马上就可以将美国踩在脚下；行业发展一旦遇到危机，往往又措手不及，这个时候才考虑提升管理、优化流程；根据本人的持续分析，到这个时候再搞优化、变革还不如不搞，因为优化、变革往往衰败的更快，还不如维持现状，估计持续的时间还会更长一些，这也是大病后期医生一般都建议静养、不折腾的原因；所以推行IPD，借鉴业界最佳的研发管理方式提升能力，不是明天，而是今天就要行动，Just Now。3、IPD实施要借助信息化工具。企业推行IPD，制定一系列流程、制度、方法、模板，流程制定时，大家认为都很好，但真正执行时，就发现流程执行很难、监控很难、问题反馈很难、沟通很难、量化统计数据收集太难了，仔细分析发现也是必然的，回想当年华为实施IPD的历程，IPD只所以实施成功，与IT的高效支撑有非常大的作用，基于团队虚拟办公室可以有效实现跨部门团队的沟通，基于工作日志可以非常方便地进行