我国汽车产业信息化.doc

管理信息系统课程论文 刘腾述 SM60201154管理信息系统课程论文作业主题：目录一、 我国汽车行业信息化概述二、 汽车行业信息化发展历史三、 我国汽车行业信息化发展现状四、 我国汽车行业信息化小结五、 福田、奇瑞信息化案例介绍一、 我国汽车行业信息化概述中国经济的持续快速发展带动了汽车行业的高速发展，汽车制造业已经成为中国经济发展的支柱产业之一，近年来无论产量还是销量都保持了较快增长。随着全球制造业的转移、中国加入世界贸易组织承诺的兑现，以及经济全球化和一体化进程的加快，中国已经成为全球第二大汽车市场，并且上升空间也很大。作为全球汽车市场的一个组成部分，中国汽车市场的竞争已经无可避免地成为全球化的竞争。在这种无论在广度还是深度上都深刻得多的市场竞争环境下，中国汽车企业如何应对行业毛利率下降及价格下跌、整体盈利能力下降带来的挑战？如何优化产供销流程，提升自己的核心竞争力？信息化是其中一个至关重要的有效手段。勿庸置疑，中国是目前全球增长最快的汽车生产和消费国之一，不仅直接为国民经济提供重要支撑，也吸引来几乎全部的世界汽车巨头。 据统计，2003年国内汽车总销量突破445万辆，排在世界第三位。2005年，中国汽车市场以近592万辆的总规模超过日本本土的580万辆，跃居世界第二位，仅次于美国。中国汽车消费量已经由2001年的273.1万辆，迅速提升至2005年的近592万辆，中国汽车市场的增量已经占到全球汽车市场增量的23.2%。根据中国汽车工业协会预计，2006年，中国汽车市场仍将保持10%至15%的增长，全年汽车销量将在640万辆至660万辆之间，将是全球惟一增幅保持两位数的汽车市场。 汽车行业的迅速发展为企业信息化提供了资金保证和动力。总的来说，合资企业、外资企业的信息化建设比较深入，整车生产企业优于改装车及零部件生产企业。例如，长安汽车引进了包括ERP、CRM、SCM等在内的全套产品；郑州宇通客车全面应用了SAP的R/3系统；北京现代汽车也在两年内投入5000万进行了信息化建设。信息化建设相对领先的企业也没有松懈，而是力求跟踪国际先进水平，保持在国内的优势地位上汽大众与一汽大众每年的信息化投入每年都是数千万元，北汽福田2003年建设了可支持200坐席的呼叫中心，奇瑞公司在2003年开始实施SAP/ERP系统，而神龙汽车在2004年进一步对其SAP系统进行了全面升级，东风公司则正在实施SAP系统。外资在中国投资的零部件企业已经把信息化建设当作一种基础设施来建立，而民营汽车零部件企业在信息化建设方面也紧跟整车厂的步伐，例如生产动力转向器的恒隆集团就连续两年实施了CAD/CAPP/PDM/ERP系统。透过巨大的资金投入可以看出当前汽车行业信息化突飞猛进、高速行驶的态势。 但是我们面临的不全是乐观。应该看到，随着中国对世界贸易组织承诺的兑现，汽车关税的步步降低，中国汽车行业企业面临的竞争也是空前的。同时，大而不强，也是中国汽车企业的弱势体现。相对于美国、德国、日本和法国等，我国汽车行业规模小、资本少、技术差、成本高、基础弱、效率低，特别是在产品研发、产品制造和企业管理水平方面，存在着明显的差距。同时，国内汽车市场近年来已逐步呈现出局部市场供大于求的趋势，竞争进一步加剧。整个汽车产业面临着空前的降低成本、缩短交货期、提高产品质量、提升创新能力、改善服务水平的压力。而摆在中国汽车企业面前的难题还包括：如何控制生产成本，提高工作效率，优化业务流程？如何打破部门壁垒，加快信息在供应链上的传输速度？如何实现销售、生产、采购、库存、财务等一体化集中管理？如何尽可能减少资源浪费，并提高对客户和供应商的响应能力？要解决这一系列难题，信息化将是汽车行业企业锻造独特与核心竞争优势的必由之路。信息化水平直接关乎管理、生产、成本、效率等各个环节，最终全面影响企业的竞争力。相比其他行业，汽车行业的信息化建设复杂程度高、涉及范围广，除常规的信息化应用之外，企业还需要考虑应用产品全生命周期管理、曲面造型、模具设计与制造、供应商管理库存(VMI)、精益生产、及时生产(JIT)、分销管理、制造执行系统(MES)、商业智能、质量统计分析、竞争情报系统、无线射频识别(RFID)、工控、快速成型、立体仓库等新技术、流程的应用。 此外，由于汽车制造内外部供应链复杂，不仅需要企业自身理顺研发与管理，还需要零部件制造商和整车生产商、原材料供应商、物流提供商、代理商、销售商之间进行高度协同。因此，汽车企业不但要在企业内部加速实施信息化，而且要重点解决上下游企业间的协同问题。二、 汽车行业信息化发展历史 汽车行业作为是资金密集型与技术密集型的制造业，其信息化过程反映了制造业的信息化。下面我们通过制造业来看一下汽车制造业的信息发展历史历程。自18世纪产业革命以来，手工业作坊向工厂生产的方向发展，出现了制造业。随之而来，所有企业几乎无一例外地追求着基本相似的营运目标，即实现企业资源（包括资金、设备、人力等）的合理有效的利用，以期企业利润最大化。这一基本目标的追求使制造业的管理者面临一系列的挑战：生产计划的合理性、成本的有效控制、设备的充分利用、作业的均衡安排、库存的合理管理、财务状况的及时分析等等。 于是，应付上述挑战的各种理论和实践也就应运而生。在这些理论和实践中，首先提出而且被人们研究最多的是库存管理的方法和理论。这期间的研究主要是寻求解决库存优化问题的数学模型，而没有认识到库存管理本质上是一个大量信息的处理问题。直至50年代中期，计算机的商业化应用开辟了企业管理信息处理的新纪元。 而在库存控制和生产计划管理方面，这种影响比其他任何方面都更为明显。 1957年，生产与库存控制协会（简称APICS）在美国创建，旨在研究、交流与宣传生产与库存控制的原理与技术。并于1960年前后，开发了一套以库存控制为核心的微机软件系统-物料需求计划（Material Requirements Planning, 简称MRP），标志着现代企业管理软件的发展开始起步。纵观企业管理软件的发展过程，我们将会看到，企业管理软件的每一步发展均与社会经济发展阶段以及企业所处竞争环境的变化息息相关，主要可以划分为以下几个阶段： 六十年代时段式MRP系统。在自由竞争的市场环境下，企业的竞争优势在于自己生产的产品成本是否低于自己的竞争对手，降低产品生产成本的有效途径就是进行库存优化管理。在计算机出现之前，企业根据生产订单发出采购订单和进行催货是当时库存管理工作所要做的，但是确定对物料的真实需求却是靠缺料表，这种表上所列的是马上要用，但却发现没有库存的物料，然后，派人根据缺料表进行催货。订货点法就是在当时的条件下，为改变这种被动的状况而提出的一种按过去的经验预测未来的物料需求方法。这种方法有各种不同的形式，但实际上都是着眼于库存补充的原则，即保证在任何时候仓库里都有一定数量的存货，以便需要时随时取用。当时人们希望用这种做法来弥补由于不能确定近期内准确的必要库存储备数量和需求量预测，并要求保留一定的安全库存储备，以便应付需求波动。订货点法的假设条件是：对各种物料的需求是相互独立的；物料需求是连续发生的；提前期是已知的和固定的；库存消耗之后，应被重新填满。由于这些假设条件在现实中很难成立，从而难以解决何时订货这一库存管理中的核心问题。 六十年代时段式MRP就是为解决订货点法存在的缺陷而提出的，它首先将物料需求区分为独立需求和非独立需求并分别加以处理，其次在库存状态数据中引入了时间分段的概念。所谓时间分段，就是给库存状态数据加上时间坐标，亦即按具体的日期或计划时区记录和存储状态数据，从而解决了何时定货以及订货数量问题。 MRP系统最主要的目标是确定每项物料在每个时区的需求量，以便为正确地进行生产库存管理提供必要的信息。MRP系统假设：物料清单（Bill of Material，简称BOM）和库存记录文件的数据完整性是有保证的；所有物料的订货提前期是已知的，至少是可以估算的；所有受其控制的物料都要经过库存登记；在计算物料需求时间时，假定用于构成某个父项的所有子项都必须在下达父项的订货时到齐；每项物料的消耗都是间断的。在运行MRP系统的前提条件包括：第一，要有一个主生产计划；第二，要求赋予每项物料一个独立的物料代码；第三，要有一个通过物料代码表示的物料清单（BOM）；第四，要有完整的库存记录。在满足这些条件的情况下，MRP系统输入：主生产计划、来自厂外的零部件订货，独立需求项目的需求量预测，库存记录文件、物料清单。这些输入信息经过系统加工处理后输出：下达计划订单的通知、日程改变通知、撤消订单的通知、物料库存状态分析的备用数据；未来一段时间的计划订单。根据用户的需求，MRP系统还可以输出如下信息：不一致或超出界限的各种反常信息报告；库存量预报、采购任务单、作业完成情况等。 七十年代闭环式MRP系统 由于运行MRP系统的前提条件是要有一个主生产计划，这意味着在已经考虑了生产能力的情况下，有足够的生产设备和人力来保证生产计划的实现。因此，对于工厂有多大生产能力，能生产些什么，MRP系统就显得无能为力了。其次，建立MRP系统还假定物料采购计划是可行的，即认为有足够的供货能力和运输能力来保证完成物料采购计划。而实际上，有些物料可能由于市场紧俏，供货不足或运输工作紧张而无法按时、按量满足物料采购计划，在这种情况下，MRP系统的输出将无法实现。因此，MRP系统计算出的物料需求的日期有可能因设备和工时的不足而没有能力生产，或者因原料的不足而无法生产。要解决以上问题，在实际使用MRP系统时，往往预先编制一套主生产计划，计算出所需要的生产能力，然后把这个生产能力与实际生产能力进行比较。此外，在实际使用MRP系统时，对于物料采购计划不能实现的部分，也得依靠人工进行调整与落实。总之，在MRP系统的应用中，需要人工介入较多。而且MRP系统也没有涉及车间作业计划及作业分配，这部分工作仍然由人工完成，因此，也就不能保证作业的最佳顺序和设备的有效利用。 为了解决以上问题，MRP系统在七十年代发展为闭环MRP系统。闭环MRP系统除物需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划也全部纳入MRP，形成一个封闭的系统。其原理是根据长期生产计划制定短期主生产计划，而这个主生产计划必须经过生产能力负荷分析，才能够真正具有可行性。然后再执行物料需求计划和能力需求计划，车间作业计划，并在计划执行过程中，将来自车间、供应商和计划人员的反馈信息，进行计划的平衡调整，从而使生产计划方面的各个子系统得到协调统一。其工作过程是一个计划实施评价反馈计划的封闭循环过程。它能对生产中的人力、机器和材料各项资源进行计划与控制，这一点已大大超越了MRP系统的资源计划范围，从而使生产管理对市场的应变能力大大增强。 八十年代的MRP II系统 闭环MRP系统的出现，使生产活动方面的各种子系统得到了统一。但这还不够，因为在企业的管理中，生产管理只是一个方面，它所涉及的是物流，而与物流密切相关的还有资金流。这在许多企业中是由财会人员另行管理的，这就造成了数据的重复录入与存贮，甚至造成数据的不一致性。 在更高的管理层次上也有类似的问题。但问题在于，经营规划与生产规划是分别制订的。在许多企业中，制订生产规划的人甚至不曾意识到经营规划的存在，制订经营规划的人也从不去了解生产规划。于是人们想到，应该建立一个一体化的管理系统，去掉不必要的重复性工作，减少数据间的不一致性现象和提高工作效率。实现资金流与物流的统一管理，要求把财务子系统与生产子系统结合到一起，形成一个系统整体，这使得闭环MRP向MRP II前进了一大步。 最终，人们把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统集成为一个一体化的系统，并称为制造资源计（Manufacturing Resource Planning）系统，英文缩写还是MRP，为了区别物料需求计划系统（亦缩写为MRP）而记为MRP II。九十年代的ERP系统 随着市场竞争的进一步加剧，企业竞争空间与范围的进一步扩大，以及市场与客户需求变化的进一步加速，八十年代MRP II主要面向企业内部资源全面计划管理的思想逐步发展为九十年代面向全社会资源怎样进行有效利用与管理的思想，这就是企业管理系统发展到九十年代的ERP系统中蕴涵的管理思想。对这种管理思想的变化与发展需要我们从社会经济与时代背景的发展变化来进行分析。 从世界范围来看，在八十年代中期前后，社会经济发展发生了重大变化，有人根据这种变化将八十年代中期以前称之为工业化社会，而将八十年代中期以后则称之为合成化社会。 在八十年代中期以前，企业所处的工业化社会具有如下特点： 企业管理是围绕着以一种独特的方式生产产品。工业化社会的特征是分解再分解，成功来自把已知的整体分解为部件，而部件再分解为元件。这种社会的目标是效率，而效率的获得是通过各个元件的最优化生产，从而构成最优化的整体。 企业追求市场竞争优势。在工业化社会，企业竞争优势来自对效率的追求。因为，在存在竞争的情况下，成本最低的生产便会取胜。 企业竞争的空间有限。企业在市场化竞争中发展，但大多数企业发展仍受到地域性限制。在上述时代背景与竞争环境下，企业管理的注重力主要放在内部管理上，包括产品生产过程的管理、库存管理与成本控制。企业管理软件无论是MRP还是不断发展后的MRP II都是围绕这种目标而进行的。 到了80年代后期，现实社会开始发生革命性变化，即从工业化社会开始步入合成化社会，企业所处的时代背景与竞争环境发生了很大变化，主要表现在以下几个方面： 创新过程的变化。合成化社会的目标是创新：创造性能更新更高的产品，或者是用新的工艺把部件组成优质低价的现有产品。合成化社会中的创新，是有计划的常规活动，主要是集体合作的产物，是连续出现的。 取得竞争优势的变化。在工业社会中，竞争优势来自对效率的追求。但在合成化社会中，竞争优势来自对创新的追求。首先或早期生产新产品、使用新工艺或提供前所未有的服务，可以取得一定时间的垄断利润，从而获得竞争优势。 需求的迅速变动与生产过程的调整。在合成化社会中，市场的需求在迅速变化，同时创新过程也在创造需求。 竞争空间的扩大。随着各国市场的开放、信息化管理手段的运用，企业逐步形成规模化发展并进入国际化发展空间。竞争不再受地域限制，任何企业都要承受来自国际化企业发展的竞争压力。 在以上情形下，企业管理一方面要在现有基础上，考虑进一步提高效率，以适应市场竞争并取得竞争优势；另一方面还要适应持续创新过程造成的市场需求的变化及其对企业生产流程不断调整的要求，以及企业怎样在更广扩的竞争范围内取得竞争优势。 ERP (Enterprise Resource planning) 企业资源计划就是在这种时代背景下面世的。它是MRP II的基础上扩展了管理范围，给出了新的结构。ERP系统提供了可对供应链上所有环节进行有效管理的功能，这些环节包括订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等。 三、 汽车行业信息化发展现状我国从第一套MRP应用系统引进，也有二十几年了，汽车企业信息化发展到今天，主要分为四主要的业务领域，由四种主要的IT信息系统所代表。它们是：企业资源计划(ERP)系统，供应链管理(SCM)系统，客户关系管理(CRM)系统和产品生命周期管理(PLM)系统。这四种信息系统的有机结合应用，构成了企业信息化的重要组成部分。企业可以根据自身的情况，面向某类特定的业务问题，选用一种或几种系统来构建自己的企业信息化框架体系。企业资源规划(Enterprise Resources Planning ，ERP)系统 ERP 系统是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group Inc.提出了一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRPII（Manufacturing Resources Planning，“制造资源计划”）基础上进一步发展而成的面向供应链（Supply Chain）的管理思想； 综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品； 整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。ERP是对MRP的超越,从本质上看,ERP仍然是以MRP为核心,但在功能和技术上却超越了传统的MRP,它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。 ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面： 1、体现对整个供应链资源进行管理的思想 现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。 2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想 ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP（Lean Production）”的思想，它是由美国麻省理工学院（MIT）提出的一种企业经营战略体系。即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。 3、体现事先计划与事中控制的思想 ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。 另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。 此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。 总之，借助IT技术的飞速发展与应用，ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。 供应链管理(SCM)系统供应链管理（SCM）则是对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，从而增强竞争实力，提高供应链中各成员的效率和效益。它是确保顾客满意的一个主要环节，即保证在正确的时间把正确的产品/服务送到正确的地方。它是在企业资源规划(ERP)的基础上发展起来的，它把公司的制造过程、库存系统和供货商产生的数据合并在一起，从一个统一的视角展示产品制造过程中的各种影响因素，把企业活动与合作伙伴整合在一起，成为一个严密的有机体。SCM帮助管理人员有效分配资源，最大限度提高效率和减少工作周期供应链是围绕核心企业的，通过对物流、信息流和资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网络。 目前所说的供应链管理软件一般包括了从定单输入到产品交付等与制造业务并行的全部业务过程，其中包括预测、供应链和生产计划、需求和分销管理、运输计划以及各种形式的业务智能。 下表描述了一般供应链管理软件的4个主要基础模块。 需求计划模块用统计工具因果要素和层次分析等手段进行精确的预测。用包括internet在内的通信技术帮助生成企业间的最新和实时的协作预测。生产计划和程序模块分析企业内部和供应商生产设施的物料和能力约束，编制满足物料和能力约束的生产计划，并且还可以按照给定条件进行优化。分销计划模块协助分销中心管理，并确保产品及时订货、提供盈利监测、渠道能力评估管理。分销计划帮助企业分析原始信息，使企业能够确定分销成本优化方案并根据生产能力和成本控制提高客户服务水平。运输计划模块协助确定将产品送达客户的最佳途径。运输计划模型关注短期战术策略。运输计划模块对货物运输进行成组匹配并充分利用运输能力。客户关系管理(Customer Relationship Management ,CRM)系统 CRM (Customer RelationshipManagement客户关系管理)是适应企业“以产品为中心”到“以客户为中心”的经营模式的战略转移而迅猛发展起来的新的管理理念，它把追求客户满意和客户忠诚作为最终目标。CRM首先是一种管理理念，也是一种管理软件和技术。它应用于企业市场营销、销售、服务与技术支持等企业外部资源整合的领域。在CRM 软件系统中，以客户作为系统组织的主线。CRM 作为软件系统它以先进的软件技术实现企业的市场营销、销售、服务和技术支持等前端办公领域自动化管理和流程的改善。 在1990 年左右为了满足市场的需要，许多的公司开始开发SFA（销售队伍自动化系统），随后又着力于CSS（客户服务系统）的开发和推广。到了1996 年一些公司把SFA 和CSS 两个系统合并起来，并加上市场营销(Marketing)、现场服务(Field service)。在这基础上再结合CTI（计算机电话集成技术）形成集销售(Sales)与服务(Service)为一体的呼叫中心(CallCenter)。这样就形成了今天的CRM 系统。从1999 年以来,随着电子商务的兴起,CRM 向eBRM/eCRM 方向发展。 根据国际著名公司的走势分析，全球的CRM 市场正在以每年50%的速度增长。这意味着2000 年全球CRM市场的销售额将达到130 亿美元，这个数字到2004 年将跃升670 亿美元。到2004 年，分析、咨询和系统集成服务将成为CRM 市场中的生力军，其年增长率将达到惊人的82%，并会对企业造成冲击。近几年来，CRM发展势头迅猛。据IDC集团新研究报告显示，全球CRM服务市场将出现18.6%的年度复合式成长率(CAGR)，在2006年将达到455亿美元。届时美国的CRM市场预计将攀升至180亿美元，其增长率将远远高出美国IT服务市场的平均增长速度。目前，我国CRM市场品牌格局已渐渐清晰。首先是以MyCRM 等为代表的只专注CRM领域的中高端CRM系统供应商，这些企业定位专业，所有业务都是围绕客户关系管理这一领域展开的，他们所提供的应用不仅包含一般意义上的CRM系统，还包括与客户全面接触的呼叫中心、电子商务平台、商业智能(BI)系统等等。同时，CRM市场品牌知名度比较高的还有： IBM、ORACLE、SAP等等，其他的一些国外的CRM软件提供商如PeopleSoft、Saleslogix、Onyx也纷纷进入到国内市场，但专业做物流软件，并拓展到CRM，并能提供完整的解决方案的供应商还相对很少。CRM是在信息技术飞速发展的冲击下企业管理思想的变革，也是企业与客户之间一种新型关系的建立。在这种变革中，人是最关键的因素，而企业文化对人的因素的影响是根深蒂固的。企业文化作为全体成员共同的思维和行为习惯，对企业的影响力是毋庸置疑的。如何让企业的决策层、管理层以及实施层都能从思维和行为习惯上真正地聚焦在客户身上，是实施CRM战略的关键。从本质上来说，CRM不过是一个“聚焦客户”的工具，支持CRM这个工具发挥作用的是企业文化。成功地实施及应用CRM系统，必须要有与之相适应的企业文化做支撑。产品生命周期管理(PLM)系统 PLM（Product Life-cycle Management，产品生命周期管理）对产品的整个生命周期（包括：培育期、成长期、成熟期、衰退期、结束期）进行全面管理，通过培育期的研发成本最小化和成长期至结束期的企业利润最大化来达到降低成本和增加利润的目标。权威的研究机构日前预测，产品生命周期管理(PLM)解决方案市场到2006年将达到110亿美元，PLM服务开支(咨询、应用、管理、培训和技术支持)到2006年将达到55亿美元，并将在不久的将来超过ERP市场。 我国是制造业大国，数万家制造业企业的信息化牵动着国家的经济命脉。值得关注的是，从最初的CAD（计算机辅助设计、computer aided design）、到后来的CAM、PDM（产品数据管理）、CPC（产品协同设计），一直到PLM（产品生命周期管理），印证着制造业信息化的不断深入和管理理念在信息化实施中的不断渗透。 PLM主要实现以下功能：1、需求管理。需求管理主要是指管理来自于企业外的市场、客户和来自于企业内的制造、工艺、生产等对产品在外观、性能、结构、维修等方面的特殊要求的信息。需求信息包括对产品性能、功能、结构、成本、预算、标准规范等方面的规定和限制，以确保产品设计意图、加工制造等方面与产品需求相一致，从而提高产品投放市场的成功率，降低成本，缩短开发周期，特别是在产品设计阶段，关注产品的需求显得尤为重要，设计质量影响产品全生命周期内产品成本的80%以上。2、产品开发技术及管理。产品开发技术包括产品的数字定义和数字装配 、知识工程及知识驱动自动化，数字工厂、虚拟产品及开发过程等。3、制造过程管理。客户个性化需求的增长以及产品生命周期的日益缩短等对制造业的制造模式提出了新的要求。制造过程管理主要包括工艺管理、制造资源管理、生产计划与调度管理、生产过程监控管理等，其目标是制造过程的全程优化和协调。4、产品回收管理。产品回收管理从环境保护以及资源的再生利用等角度出发要求企业对产品的回收进行监督和管理。PLM的管理模块包括：1、质量管理。质量管理应贯穿于产品的整个生命周期。由于产品质量本身的内涵涉及面广，且产品的质量需求随着人们消费意识、人文环境、信息技术等的发展而不断变化着，因此质量管理应是一个动态的面向多方面的质量协同方案。2、项目管理。产品的整个生命周期或者某个可以独立出来的阶段都可以作为一个项目来管理。比如产品的研发过程就可以采用项目管理的手段以保证产品开发高质量按时完成。3、数据管理。在基于Web的产品全生命周期动态管理环境下，产品的数据管理处于非常重要的地位。产品数据包括产品需求数据、项目数据、产品几何数据、供应商数据、过程数据、变更数据、资源数据等，如何对这些数据进行提取、处理使之变成为产品全生命周期有用的信息是国内外研究人员一直致力于的重要工作。4、价值链管理。传统的价值链概念着眼于单个企业的观点来分析企业的价值活动，是指产品从原材料采购到最终产品的所有过程和活动。随着IT技术的发展以及数字化时代的到来，传统的价值链概念得到了扩展，新的价值链概念是指价值链不仅是由增加价值的成员构成的链环，而且还包括由虚拟企业构成的网络，称之为价值网。产品生命周期管理（PLM，Product Life-Cycle Management）不仅仅是技术措施，而且是一种可持续发展的经营战略，通过经营观念的转变，借助管理工具软件形成一系列业务解决方案，促使产品研发和业务过程的创新和全面改进。 ERP、SCM、CRM、PLM之间的关系我国制造业信息化的大潮已经滚滚而来。它正朝着两个方向发展：一个是ERP、CRM或SCM等，另一个就是从产品设计、产品开发入手的CAD/CAM手段的拓展。相对于前者比较明确或者稳定的技术结构而言，后者还处在概念更新和不断发展的阶段。经济全球化和工业信息化使制造业的竞争环境、发展模式和活动空间等发生了深刻的变化，这些变化对制造业提出了严峻的挑战。为满足日益变化的客户需求，产品制造商需要从以生产推动销售的方式，转变到按客户需求订单安排生产的方式。特别是近年来兴起的企业外包业务和单一的客户需求的增加，生产厂商只有开展协同产品生命过程管理才能达到降低产品成本、提高产品质量、加快产品上市时间，以及为客户提供优质的产品服务。因此，可以断言：以产品创新为特征的制造业时代企业信息化决定生死存亡。 汽车制造业企业在信息化建设中至少有四种类型的资产：品牌/商标资产、知识型资产、营运资产和有形资产，对应的技术分别是CRM、PLM、SCM、ERP等。对于无形资产如品牌资产、知识型资产的维护是企业信息化过程中不可缺少的重要环节。但对于知识型资产，与其说是一个新概念的诞生，不如说是强化人们对既有知识资产的重视，因为它已经存在于公司的日常活动中，而企业竞争力最重要的源泉就是基于创新的知识及其载体各种产品。因此，在制造业企业中信息化存在着以下四个系统。第一，PLM这是因为在以产品生产为主要经济活动的制造业企业中，产品开发过程占用了产品生命周期成本的70%或者更多，甚至在一项新的产品设计付诸生产之前也是如此。而ERP系统只能改善在产品生命周期成本中另外的30%成本。新产品的开发工作在整个公司的经费支出中占有很大比例，特别是在整个开发项目中由于各种原因，如果新设计的产品不能以低廉的成本进行生产，那么，它们就难以满足市场的质量要求；或者产品在准备上市时市场需求发生了变化而被取消，公司经费将被白白地浪费掉。第二，SCM供应链是由供应商、仓库、作业和零售渠道等组成的一个序列，供应链系统可以优化产品成本与价值，它主要为企业的制造服务。第三，CRM系统可以及时获取客户需求和为客户提供服务使企业减少“软”成本。第四，ERP它对企业的进、销、存进行管理，并主要表现在有形资产的管理上。我们从中可以看出，ERP、SCM、CRM企业管理类信息系统的推广确实简化和改进了各种商业规则，但是这些系统对提高制造商产品开发过程中的核心功能却没有太大的影响。因此，在企业信息化的四个系统中，PLM是企业信息化的基础，是企业需要花大力气推广的。那么，PLM与ERP有什么区别？如图1所示，PLM重点放在了知识产品或者说无形资产的管理上，而ERP的管理都发生在企业的有形产品推出之后。在ERP系统中有形的产品库存越少越好，在PLM系统中则希望无形的产品尽量多,ERP管理无形的数字化知识产品则显得有些无能为力。 图1有形资产和无形资产构成图表四、 我国汽车行业信息化小结相对于国际同行来说，国内汽车行业信息化建设还处于初级阶段，与国际水平接轨尚需时日。有专家认为，中国汽车行业和国外先进水平之间的差距是全方位的，包括汽车设计理念、生产技术、生产规模，也包括全行业的信息化水平。而信息化水平直接关乎管理、生产、成本、效率等各个环节，最终全面影响企业的竞争力。甚至有专业人士认为，和国外同行相比，我国的汽车产业信息化水平大约要落后15年左右。 在企业内部还存在着许多实行障碍。 1. 观念的问题企业信息化是一种将企业的人、财、物等资源进行优化配置的一种管理手段。眼见为实的传统观念障碍在一些企业还未能突破。2. 管理的问题企业信息化涉及企业长远的发展目标战略，组织机构的调整和业务流程的重组，而一些企业还残留着计划经济时代落后的经营体制和管理方式，这已经成为企业进行信息化的主要障碍。突破现存的落后的管理方式，重组组织机构和业务流程，才能为企业信息化的顺利进行铺平道路。信息技术带动传统制造业升级的同时，先进的管理理念和信息化的融合才能给企业带来质的飞跃。这些都是在企业高层介入下才能完成的，企业的高层领导必须重视并参与信息化工作，特别是在信息资源规划阶段。因为信息是企业的重要资源，资源的规划直接关系到如何发挥信息资源的作用，此外信息资源规划涉及企业长远的发展战略，只有高层领导才能决定这些重大的事情。3.认识的误区许多汽车生产企业把信息化规划看成是有计划地购买管理系统，在其规划方案中主要体现出来的是财务系统、ERP系统、SCM系统、CRM系统等投资计划，好像经过若干年后，这些系统都购买齐全之后，企业的信息化也就达到一个高度了。其实这也是一种误解。实际上企业信息化的目标需要不仅体现在信息管理系统的实施和效益指标上，信息化的效果要体现在全面的投资上面，信息规划不仅仅要考虑到信息管理系统和投资效益，除了规划问题之外还要解决好人力资源问题、安全问题等。4.信息资源规划问题在汽车生产企业内部，不论产品的设计、材料配件的采购、加工制造和总装，还是销售和客户服务等过程，无不充满着信息的产生、流通和应用。传统企业各个部门各自为政，这些信息并没有得到有效的组织和开发利用。即使各个部门引进或者开发了自己的应用系统，但由于缺乏统一的信息资源规划，各个部门之间形成了许多信息孤岛，根本无法发挥信息系统的巨大效益。实现每个部门内部、部门之间、部门与外部单位频繁、复杂的信息流畅通，充分发挥信息资源的作用，不进行统一全面的规划是不可能的。信息资源的规划作为企业信息化基础工程，就是指对企业生产经营所需要的信息，从采集、处理、传输到使用的全面规划。通过信息资源规划，可以梳理业务流程，弄清信息需求，建立企业信息标准和信息系统模型，用这些标准和模型来衡量现有的信息系统及各种应用，符合的就加以继承并加以整合，不符合的就进行改造优化或者重新开发，从而积极稳步地推动企业信息化的建设。 5. 人员配合的问题 企业信息化作为企业一项战略工程，从决策决定到组织实施，都需要企业高层领导的参与，组织好队伍，两类人员(业务人员与系统分析人员)的密切合作，搞好计划控制。企业信息资源规划小组是按照职能域划分的，一般一个小组有一名系统分析人员和几名业务人员，有的业务人员通过信息化过程的实践和学习，成长为用户分析员。企业信息化工作成功与否，往往取决于这两类人员能否密切合作。在需求分析阶段，要注意发挥业务人员的积极性和创造性；在系统建模阶段，则要更多的发挥系统分析员的知识与智慧，但还要注意吸收业务人员的管理经验和业务判断能力。 6. 控制和协调的问题在信息化过程中，必须有严谨周详的计划和执行过程中的控制协调。控制：首先，控制系统的规模。系统的目标和边界界定后不应该在建模过程中不适当的膨胀；其次，控制系统的细化程度，不论功能模型还是数据模型要做到分解与细化得当，处理好分解与集结、粗与细的关系；最后，控制一致性，认真执行统一的规范和标准，凡是不符合标准的要及时纠正。协调：首先要协调好部门和整体之间的信息利益，克服信息私有和自采自用的倾向，追求信息共享和全局信息资源优化管理；其次，协调好两类人员之间的关系，注意调动和保护两类人员的积极性，引导和鼓励；再次，协调好个人与集体、小组与大组之间的关系。要提高中国汽车业信息化水平应该重点解决三大方面的问题。首要问题是相关标准的制定与规范。尽快着手规划、研究、制定汽车行业信息化及电子商务涉及的各种技术规范、标准、测试和监测方法，保证信息及电子商务系统的可靠安全运行，为行业服务。其次要注重促进共性信息资源的建设。整个行业必须共同促进共性信息资源的收集与处理，并通过高效、快捷的信息网络系统及时为整个汽车行业服务。目前，中国汽车工业信息网已经在努力做好这方面的工作，但仍需行业和国家的大力支持与共同建设。最后需要节约网络商务资源。一些汽车企业率先迈出了开展电子商务的步伐，对其他汽车企业乃至整个汽车行业开拓网上交易起到示范与推动作用。但汽车电子商务网络的开发与建设必须寻求规模效益，且要避免重复建设的弊端。由于汽车的研发、生产和物流管理的复杂性，汽车行业对信息和信息技术的依赖程度很高，而且汽车本身就是一个包含了众多信息技术的机电一体化产品，因此，为了保持企业的竞争力，汽车行业信息化建设将持续快速发展。 汽车行业信息化的应用发展趋势主要体现在以下方面：1、精益生产、及时生产(JIT)、SPC（统计质量管理）、MES（制造执行系统）、无线射频身份识别(RFID)、二维条码、立体仓库等与企业订单处理过程密切相关的技术将日益普及，并与企业的IS16949等质量体系的实施紧密结合，并通过采用推拉结合的生产计划和管理模式，深化应用ERP系统中的管理会计和作业成本等系统，强化企业的成本控制，实现按需采购和生产，加快市场反应速度。2、 应用面向制造的设计(DFM)、面向装配的设计(DFA)、面向维护的设计、面向服务的设计与集成产品开发(IPD) 等设计理念，结合虚拟设计、快速成型等技术和CAD/CAM/CAE/CAPP和PDM/PLM等软件，将大大提升企业的研发能力，缩短产品研发周期，提高产品的性能。3、供应链管理（SCM）、客户关系管理(CRM)、供应商关系管理（SRM）、分销管理(DRP)和电子商务是汽车企业迫切需要的应用。通过应用网络化协同制造、协同设计、协同商务，实现上下游间信息共享与协同运作，消除“牛鞭”效应，将上下游企业之间的业务连接起来，真正实现汽车工业供应链和价值链的增值经营，降低物流成本。4、 商业智能(BI)、竞争情报系统等新技术的应用，将帮助企业实现对企业内外部信息的挖掘和决策分析，帮助企业优化竞争策略。5、 企业应用集成(EAI)、企业业务流程管理(BPM)、企业门户(EP)、工作流管理等信息集成技术，将随着各类应用软件的实施而逐渐为汽车企业所采用，以解决信息孤岛问题，实现各类应用的集成。尤其是BPM技术，通过对企业的组织、数据、功能和产品/服务进行建模，在此基础上建立业务流程的动态模型，并实现与具有可配置功能的信息系统之间的双向数据交换，可以实现对企业业务流程的持续改进，实现绩效管理，确保企业的信息系统能够适应企业的迅速发展。 通过上述的分析可以看出，汽车行业信息化建设是一个复杂的系统工程，涉及到行业信息平台的建设、整车厂的信息化、零部件企业的信息化、汽车物流信息化、汽车服务信息化、汽车销售信息化、汽车金融信息化等诸多方面，相关的平台技术和应用技术繁多。要真正振兴我国的汽车工业，信息化建设任重道远。 五、 福田、奇瑞信息化案例介绍北汽福田汽车公司： 福田公司成立于1996年8月28日，是一家跨地区、跨行业、跨所有制的国有控股上市公司。被业界誉为“中国汽车发展速度最快、成长性最好的企业”，自成立以来，福田汽车依托完善的法人治理结构，坚持走技术创新、市场创新、机制创新和管理创新之路，实现了快速发展， 已经发展成为我国汽车品种最为齐全、规模最大的商用车制造商。 随着公司的规模发展不断增大，对管理、效率、成本的要求也越来越高，信息化的需求也随之越来越剧烈。2003年，开始引进ERP系统，PLM系统，而经过几年的信息化建设，福田公司的IT成就已经彻底改变了原有的生产方式和管理方式，已经成为提升福田公司企业整体竞争力和生产力的主导力量。通过信息化项目的实施和应用，不仅使广大公司员工改变了陈旧的工作习惯，提高了办公效率和质量，更重要的是在一定程度上推动了公司的发展。 2003年在对这个跨6个省市的企业的信息化建设做了分析和定位后，按照“由简到难”的总体原则，也就是信息化建设从基础建设向应用推进，应用从简单逐渐向价值链运营推进。福田公司的信息化团队制定了一个8年规划，大致的步骤是：2003年做好网络构架的建设，包括网络、安全、OA系统、电子邮件、会议体系等；2003年开始用两年的时间建设PDM系统，解决所有产品基础数据的问题，同时建立呼叫中心，实现财务模块的信息化；2005年，采购、服务、销售系统全部跟上，并在2006年进行优化；2006-2007年启动和实施ERP生产系统；2008年上MES和条形码系统；2010年之前形成一个信息化工程的初步优良架构。对于如此庞大而复杂的系统工程，福田公司发展路线是非常清晰的总体规划，分步实施，选择标杆，推广实施。福田公司对信息化建设是非常重视的。在资金投入方面， 公司在2003年先后投入了5000多万元上了350余套3D设计软件，按照规划项目的逐步推进，在2008年之前，我们每年的投入都在6000-7000万元左右。 目前福田公司的信息化建设取得了一定的成效。从2003年2月的总体信息化规划开始，经过2年多的努力，现在已经建成的项目包括网络、网络安全、VOIP、三维CAD、CAE、图档管理、产品结构管理、门户网站建设、OA、传真系统、财务管理、人力管理、考勤系统、呼叫中心、售后服务(含配件)、视频会议、质量合格证打印系统、整车销售系统等。通过这些信息系统的应用，不仅使员工的工作效率和工作质量得到了提高，而且对公司的生产和经营工作有了一定的帮助。特别值得一提的是CRM,福田汽车的呼叫中心也独具特色，是目前全国汽车行业中规模最大的呼叫中心之一，目前拥有50个坐席，根据现有条件，将来可以支持200个坐席。通过对用户的回访，通过救援支持，并给客户提供一些细致的服务，用户的忠诚度大有提高。呼叫中心有效缩短了客服部与服务站之间、服务站与分公司之间、分公司与营销公司之间的信息传递周期，提高了客户需求响应，尤其是报修的反应速度，大大提升了北汽福田的汽车品牌，而且向所有的客户提供的更加贴心与个性化的售前、售中、售后服务，为客服管理节约了大量的运营成本，呼叫中心仅IP电话功能一项每年就能节省2/3的电话费。 福田公司PLM建设。在2003年公司引进了PLM系统，对所有与产品相关信息和相关过程进行统一规范管理，实现协同开发与并行工程，提高开发效率。建立PLM系统的目的正是为了实现全生命周期的产品数据管理，并且建立电子化的汽车开发流程，建立基于项目管理的产品定义过程和基于知识管理的汽车开发系统，实现按订单设计的快速产品开发和可视化的协同社区。为了达到这个目标，根据福田的情况，分三个阶段对项目进行