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On-Demand不仅仅是“按需定制”IBM法则:提拔你不喜欢但有才华的人IBM:全新的绩效管理方法P“4岁去过3个国家，6岁去过15个国家，8岁的时候已经玩坏了第一台电脑，第二个PSP，第三个手机，第四个ipod。现在他10岁，会说4种语言”，在谈论变革的时候，SAP全球高级执行董事施杰翰先生首先谈到他的儿子。世界已经今非昔比，全新力量势不可挡，未来已然展开，快速的变化和不确定成为常态，但我们必须面对，因为那是未来。或许施杰翰更想说明的是这样一个无法回避的现实。STRONG在“变革”和“稳定”中找平衡STRONG在施杰翰看来，适者生存，顺应历史滚滚前进的大潮变革和创新成为必然。2009年11月10日至12日在中国上海举行的SAPTechEd大会(SAP全球技术研发者大会)，将SAP生态圈内的成员汇聚在一起，交流技术信息，探讨IT诀窍，沟通管理前沿，而所有这些都是基于未来和变革展开的一系列的社区交流。当代的企业家们，无不关注这个社会的变化：新的技术、新的生活方式、新的思维方式都可能会对管理产生巨大影响。全球经济到了一个拐点，越来越多的企业家学会了站在未来的角度思考问题：比如两年后石油价格是59美元或者136美元，对企业的生意、管理包括发展方向会有什么样的影响；比如原来的CEO都是大家庭出来的，未来大都是独生子女，其思维方式和行为方式会有怎样的不同，会对未来产生什么样的影响，企业将面临怎样的变革准备。拥有5000万的用户群,收音机用了38年，电视机用了13年，INTENET用了4年，ipod用了三年，book用了两年。这个世界不但变化大，而且变化快。企业所面临的不确定因素也越来越多，企业决策变得越来越难。但在施杰翰看来，变化并不可怕，因为无论如何变化总有一部分会保持不变，在这个基础上，找到“变革”和“平衡”的关系，企业就能够找到适合自己发展的路径以及应对更大的挑战。STRONG进行客户需要的变革STRONG大环境日新月异，谁都知道“按需”服务的重要性，但是需求不断变化，如何抓住这些变化并为企业客户提供可以应变的管理解决方案？SAP作为行业的领导者为变革的时代做了哪些准备？施杰翰认为，首先是客户需要什么样的变革。其实客户在技术以及创新方面寻求卖点不外乎有三点需求：高效、创新以及人才。SAP通过新型模块化商务套件SAPBusinessSuite7，帮助不同行业的客户在核心流程以及最佳实践方面提高效率。通过SAPBusinessObjects和SOA架构，能够给企业带来更大的差异化以及灵活度，可以与合作伙伴共同开发按需的应用。在人才使用方面，SAP希望能够实现结构性以及非结构性的互动，能够给用户一致的体验，特别是面对用户未来的需求，SAP始终坚持推出面向未来的方法，使得信息的提供以及软件能够给用户带来更大的价值。用户所需要获得变化的速度和创新的速度各有不同，这个问题如何解决？SAP的做法是：在系统的底层推动系统的流程效益，在保持稳定性以及稳健性的同时帮助用户提高效率。通过SOA架构，为最终用户带来最大可能的速度以及创新的能力。SAP的使命是帮助不同行业、不同规模以及不同地域的客户解决他们的业务问题。SAP通过对BusinesObjects的收购，在数据以及人才方面有了进一步的推进，通过结构性的流程和数据，涉及到非结构性的管理，SAP所做的努力就是把结构性的环境和非结构性的环境，有机地结合起来。当前，经济、竞争和法规制度的变化使中外企业面临复杂多变的外部环境，因此对SAP及其合作伙伴来说，迅速为客户提供能够带来显著价值的解决方案，已变得比以往任何时候都更为重要。SAP新一代解决方案旨在帮助企业在新的经济环境中继续健康发展，并为SAP的合作伙伴、开发者和客户创造新的机会。在SAP全球技术研发者大会上，与会者了解到SAP应对日益变化的客户需求的方法：通过SAPBusinessObjectsExplorer提升行业洞见。运用SAPBusinessObjects的公司治理、风险管理和合规(GRC)解决方案实现企业的可持续发展。通过SAP解决方案管理器优化应用程序的生命周期。通过SAPNetWeaver业务流程管理(BPM)灵活拓展业务流程。通过SAP商务套件7在现有解决方案布局中创新。STRONGOn-Demand是可以管理的STRONGOn-Demand并不是一个时髦的新词，况且现在听上去似乎还有那么一点点“落伍”。而SAP不但有自己的On-Demand解决方案，还有一个整合的平台，并积极推进按需配置的软件应用为企业服务。SAP现在已经可以利用SOA的架构和客户共同创新。SAP能够支持客户满足他们灵活性的需求，而不对他们现有的业务流程造成破坏。面对更多的不确定性，包括新技术、新商业模式的出现，确实“按需”的“需”字多了变化。SAP对于满足客户需求的解释是，不是无限制满足需求，而是需要适当地管理企业需求。只有这样，才能和客户一起完成解决方案。在这个过程中看到了操作方式的不同。比如原来两个企业，我为你服务，而现在变成了跨界合作，我们共同把未来的事业做好，整个观念发生了变化，结果也更容易让双方满意。SAP认为，首先要关注客户不断改变的需求，其产品开发也在越来越多地贴近客户。SAP在软件开发的早期就会让客户介入其中，SAP也更强调给客户更多的建议。事实证明这样做也的确给客户带来了好处。SAP发现通过跟客户更紧密的互动或协作带来的软件，往往能够给客户更多的价值，用户体验也更好，整个功能速度也会更快。STRONG关注可持续发展STRONG关注未来企业的发展和需求，就不能不提可持续发展。这也是SAP中国研究院在2009年新增的研究方向之一。SAP全球高级副总裁、SAP中国研究院总裁芮祥麟介绍说：在可持续发展产品上的研发，主要是帮助客户更加清晰地了解他们公司在整个公司运营无论管理过程或者制造过程所产生的对绿色环保以及可持续性发展方面的影响。比如说碳排放、污水排放等方面。SAP在可持续发展方面的努力，首先是基于SAP的软件，扩充可持续发展的功能。为客户在公司管理过程中更快、更清晰监控公司在可持续发展方面产生的影响提供IT支持。芮祥麟曾经在采访中谈到，SAP研究院追求的是研发的效率，提高研发的“命中率”。“命中率”就是说今天研发的东西，明天拿到市场上客户就会欢迎。但这和SAP“可持续发展”的目标是否相悖？“可持续发展”的工作“成效”是需要时间见证的，特别是对于中国企业，需要一个过程。“慢”和效果、效率往往不在同一个时间场里。又想做可持续发展的事，又想很快看到效果，SAP到底是怎么考虑的呢？芮祥麟首先不否认在可持续发展方面的努力，确实是今天种的东西可能三十年后才看到“果”。但回到经济基本面，可持续发展是社会资本达到一定累积后人们的共同需求。任何经济活动都是有需求的，需求和供应之间要有平衡。过去中国企业面对的是快速成长的市场，大家没有太多精力考虑组织是否健全，业务是否可持续，更多关注的是生存和利润。但在金融危机的时代，这成为一个很好的机会，让企业至少有时间停下脚步看看未来的发展趋势，想想长远的事情。可持续发展正是中国企业正在追求的方向。中国的发展很快，而且很多过程可以直接跳过去，直接引入最新的环保技术在里边。但中国在追求可持续发展方面也不必追求一步到位。SAP希望他们的一些经验能够帮助中国企业的可持续发展。STRONG携手生态社区与客户伙伴共成长STRONG“SAP希望能够不断加强对生态系统的支持，携手生态系统社区成员共同创新，力求通过更多样的沟通和交流推动客户走向成功的信心”，这是SAP社区网络高级副总裁MarkD.Yolton在SAP全球技术研发者大会上最重要的呼吁。生态系统，对于SAP意味着可以把SAP进一步扩展，进一步超越其50000名员工。怎么样做到？就是和客户进行良好的互动，和合作伙伴进行良好的互动，和公司进行良好的互动，和很多的个人进行良好的互动。SAP召开全球技术研发者大会，即是SAP全球生态系统的一部分。为了帮助中国的客户、合作伙伴和开发者在社区共享信息、掌握SAP解决方案，以便更便捷地进行沟通交流，一年多前SAP推出了社区的中文版。SAP有五大类型社区网络来满足四大类型合作伙伴，社区遍布200个国家，总共有200多万人，他们每天都在互相的协作。SAP已为中国的SAP创新社区建立了新的网上论坛、维基百科和博客，现在中国在全球社区的会员已经超过45000人，有14个讨论论坛，这些使其成员能够更好地共享众多领域的知识和经验。芮祥麟表示：“我们可以与开发者和合作伙伴分享我们的最佳业务实践，他们对于推动SAP业务发展、扩大SAP渠道在全国的覆盖范围、促使SAP解决方案更贴近中国企业、并为其带来最大价值等方面，起着至关重要的作用，大家共同的目标就是帮助各种规模的中国企业实现视野清晰、思维清晰、行动清晰。”SAP全球技术研发者大会有一幕令人印象深刻，SAP的一位石油天然气行业的客户，在做完SAP如何帮助其企业创新发展取得成功的演讲之后，同样在台上的SAP全球高级执行董事施杰翰上前表示感谢，说SAP的很多研究和灵感，也是因为客户不断地要求和压力，没有客户的共同参与和创新，也不可能有SAP和客户的共同成长和成功。这句话，或许能说明很多问题，比如，未来企业的成功一定是和相关利益者的成功有越来越大的关联，比如，满足企业需求是要满足企业不断变化的需求，还比如，可持续发展要从可持续的合作与创新开始P管理是一门艺术，科学地采用适合于彼此的工作方法进行管理，处理人事关系，可以避免简单生硬和感情用事，避免不必要的误解和纠纷，扬长避短、因势利导，进而赢得同事的支持与配合，造就一个协同作战的班子，并且能更迅速、更顺利地制定和贯彻各种决策，实施更有效的管理。法则要点：一个贤明的管理者，不仅应该细心研究自己及周围人员的性格特点、工作作风以及心理状态，更应做到因地制宜、对症下药，这样工作起来才能得心应手，事半功倍。对于表现型的人，务必注意在工作的各个细节上都为其制定具体的计划(一定用书面形式)，否则，他们很容易偏离工作目标。要以同情的态度倾听他们的述说，不要急于反驳和争辩，当他们安静下来时，再提出明确的、令人信服的意见和办法。对他们的成绩要及时给予公开表扬，同时也要多提醒他们冷静地思考问题。STRONG经典案例STRONG美国IBM公司的总裁小沃森用人的特点是“用人才不用奴才”。有一天，一位中年人闯进小沃森的办公室，大声嚷嚷道：“我还有什么盼头!销售总经理的差事丢了，现在干着因人设事的闲差，有什么意思?”这个人叫伯肯斯托克，是IBM公司“未来需求部”的负责人，他是刚刚去世不久的IBM公司第二把手柯克的好友。由于柯克与小沃森是对头，所以伯肯斯托克认为，柯克一死，小沃森定会收拾他。于是决定破罐破摔，打算辞职。沃森父子以脾气暴躁而闻名，但面对故意找茬的伯肯斯托克，小沃森并没有发火，他了解他的心理。小沃森觉得，伯肯斯托克是个难得的人才，甚至比刚去世的柯克还精明。虽说此人是已故对手的下属，性格又桀骜不驯，但为了公司的前途，小沃森决定尽力挽留他。小沃森对伯肯斯托克说：“如果你真行，那么，不仅在柯克手下，在我、我父亲手下都能成功。如果你认为我不公平，那你就走，否则，你应该留下，因为这里有许多的机遇。”后来，事实证明留下伯肯斯托克是极其正确的，因为在促使IBM做起计算机生意方面，伯肯斯托克的贡献最大。当小沃森极力劝说老沃森及IBM其他高级负责人尽快投入计算机行业时，公司总部响应者很少，而伯肯斯托克却全力支持他。正是由于他们俩的携手努力，才使IBM免于灭顶之灾，并走向更辉煌的成功之路。后来，小沃森在他的回忆录中，说了这样一句话：“在柯克死后挽留伯肯斯托克，是我有史以来所采取的最出色的行动之一。”小沃森不仅挽留了伯肯斯托克，而且提拔了一批他并不喜欢，但却有真才实学的人。他在回忆录中写道：“我总是毫不犹豫地提拔我不喜欢的人。那种讨人喜欢的助手，喜欢与你一道外出钓鱼的好友，则是管理中的陷阱。相反，我总是寻找精明能干、爱挑毛病、语言尖刻、几乎令人生厌的人，他们能对你推心置腹。如果你能把这些人安排在你周围工作，耐心听取他们的意见，那么，你能取得的成就将是无限的。”人员的绩效管理上，IBM取消以往绩效四级考核的评等方式，而改采新的三等(1,2,3)评等方式，并实行钟形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2的评等。(当然这对绩效优异的单位会认为不公,因为单位主管会认为得2评等的人要多一些。而在一般员工心目中对绩效差的单位,也拿到同样比例的2的评等亦觉不公。)IM的新绩效管理制度叫个人业务承诺(PersonalusinessCommitments-PCs)，即除了由经理人作年终绩效考评外，员工亦可自己另寻找6位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，称为360度反馈表现评等为第3等时,代表本人未达成业务承诺(PCs)，你必须更努力工作，以达更佳的业绩。如果得到特别差的评等3，你可能被处以6个月的留公司查看。评等2代表你达成目标，是个好战士，得到1的人称为水上飞(WaterWalkers)，代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错什么事。员工的绩效计划,则建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上：(1)必胜(Win)，这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志,并且竭力完成。市场占有