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销售管理培训讲师 谭小琥 组建销售队伍 销售管理模型如下 战略与目标招聘与培训报酬组织预测非货币激励销售队伍自动化绩效评估 销售管理的关键控制点 工作说明书培训清单销售人员的发展计划销售预则 计划选择目标市场确定规模 配置与绩效评估 销售经理须考虑的变化因素 更短的产品 服务生命周期更长的 更复杂的销售周期从专家与朋友处购买群体决策激烈的竞争更低的顾客忠诚度 聘用的艺术 去芜存菁 聘用的艺术 去芜存菁 聘用是销售管理第一个最重要的职能聘用是一个持续不断的过程 销售经理应该不断寻找杰出的人才 聘用一个合格的销售人员需要4 13个月的时间聘用错误的销售人员或高的人员流动率对一家企业来说是极其昂贵的 聘用的艺术 去芜存菁 想要降低招错人的风险和减少人员流动 基本技巧是制定一份反映公司战略的工作说明书和候选者的概况 找适合的渠道联系以吸引应聘者 再从应聘者中初步筛选适合者 战略责任和问题 市场和产品主要目标重要的客户购买者的购买行为消费者购买行为企业购买行为营销组合产品 价格 渠道 促销 聘用的艺术 去芜存菁 一个销售经理最重要的任务是用最好的销售人员聘用过程中最重要的工作之一就是制定工作说明书一旦建立了工作说明书就可把它转换成书面的候选者概况 工作说明书 工作说明书包含了对销售人员的工作范围 职责和职权工作说明书必须反映产品 服务 市场竞争 用户 技术和公司战略对于不同的产品或服务 不同的最终用户 不同决策水平人员打交道的销售人员应有不同的工作说明书 销售人员工作说明书 总体目标主要活动时间管理个人工作管理行政管理公司内部关系 销售候选者的概况 列出销售人员的共有特征 尤其是你成功销售人员的特征和失败销售人员的特征销售候选者的概况 技能 知识 经历 个人特质 吸引候选者的渠道 来自组织内部的职业生涯阶梯来自客户的推荐或客户本人来自于现有的销售人员的有偿推荐供应商和卖主 竞争者公司数据库专业协会猎人头公司 人才中介公司和招聘会媒体广告和互联网 筛选和挑选的步骤 初步的简历筛选进行电话面试要求填写个人履历表格进行初步的个人面试核对资料继续面试最终候选者进行测试提供一个工作机会 聘用的艺术 去芜存菁 面试 候选者拥有一次面对面的机会说服销售经理应该雇佣他们的机会销售经理应该挑选五个候选者面试时间 60到90分钟地点 办公室或酒店对于销售经理 面试也是一场重要的准备工作 聘用的艺术 去芜存菁 面试的问题准备 筛选的问题工作经历教育背景创造模拟情景参考资料的核对与背景调查测试第二轮面试和作最后的抉择 以业绩为导向的培训 以业绩为导向的培训 销售培训的核心要旨是要先为销售人员做出超值付出 再让销售人员为公司做出超值回报销售经理的职责就是要通过别人来完成工作 所以 销售经理的成功取决于销售人员的成功销售培训让销售人员掌握产品知识 了解竞争者 了解客户 和掌握销售技巧培训包括入职培训 现场指导 销售会议 以业绩为导向的培训 功能决定形式 战略决定结构培训战略目标 缩短销售人员达到成熟状态的时间如何缩短顾客的寻找到购买的销售周期如何进行买方行为分析战略性培训 定价 目标市场定位 变革管理 群体决策 复杂决策流程 谈判与差异化 以业绩为导向的培训 投资于一名销售人员需要一年的时间才能达到盈亏平衡 两年才能达到成熟状态培训需要市场营销与销售部门的管理层协同运作销售人员进行良好培训不仅能增加他们的效率和提高他们的能力 也能增加他们的自信和热情自信和热情是一名成功销售人员的个性特征 以业绩为导向的培训 产品 市场 竞争与销售技巧可以加以培训自信 积极性 被拒绝的处理能力 自我激励 激情 热情的特征只能被加强培训为提高培训的成功概率 销售经理必须设立清晰的培训目标 流程和测试 评估和实践销售经理也要为出色和成功的销售人员作人性化和量身定做的培训 以业绩为导向的培训 培训核查表 产品知识 竞争知识 竞争要素与竞争优势 客户知识 市场与行业知识 销售技巧 公司政策 时间管理与区域管理 行政任务 公司组织架构以及发展历史 冲突解决销售经理也要安排培训日程表 以业绩为导向的培训 产品知识培训是每一位销售人员必须经历的产品知识有助于提高销售人员的自信心销售人员也必须具备关于客户作决策时所需的知识销售人员也可以通过实践和使用来达到更有效的学习产品知识 以业绩为导向的培训 如要提高销售成功率 销售人员必须知道他们每一款产品或服务在市场上的竞争优势或劣势销售人员必须了解竞争对手产品的策略上的知识如目标市场 差异化 市场细分中肯的评估公司的竞争力和产品或服务的优势和劣势准确的竞争知识也可以让销售人员更有自心 介绍产品特征 利益更有效 更有能力 以业绩为导向的培训 销售人员必须在如何收集 整理和使用客户信息方面接受培训拥有最好产品或服务的供应商拿不到订单 相反 那些最了解客户需求的销售人员却能得到订单销售经理和销售人员应设计一个客户概况图以识辨出客户的需求 预算 时间架构 机会 决策人和决策程序 以业绩为导向的培训 客户信息包括两部分 公司信息个人信息公司信息 决策人 决策制定程序 预算 时间架构 其他部门与购买决策关系 需求 机会 问题 竞争者 与公司合作历史 潜在购买力 产品和服务类型 用户业务关键驱动力 关键衡量标准 地理位置 对你们公司态度 信用 以业绩为导向的培训 个人信息 教育背景 过去担任的职位 热衷的话题 禁忌话题 爱好 兴趣 家庭 重要事件日期 决策风格 其他雇员关系 联系的时间和方式客户分类 需要大量事实与数据来制定具体 符合逻辑的决策喜欢概念而不是数据 并很快作出决策他们的购买行为不会对其他人 部门造成消极影响 以业绩为导向的培训 以业绩为导向的培训 训练优秀的销售人员的良好习惯 每一次拜访客户后 必须填写关乎客户公司和决策人的新信息所有客户资料必须以数字化来保留销售经理必须获得这些信息以作分析当销售人员掌握了产品知识 竞争者知识 和客户知识 我们也要加强销售人员的销售技巧 以业绩为导向的培训 每个行业 每项产品与服务都具有其相适应性的销售技巧销售经理的工作包括制定基本战略和战术销售技巧在培训销售人员时 先集中销售技能的培训 然后再强化这行业能取得成功的销售技巧 以业绩为导向的培训 四种不同的销售情况 涉及群体决策 长期而复杂的销售周期仅是个人决策 更短而不太复杂的销售周期一次性或首次新系统购买者得销售情况调整性重复购买者 已有系统购买者销售情况 以业绩为导向的培训 培训主题 复杂销售流程 理解决策制定程序 预算 销售周期 影响者 购买动机 衡量进程战略问题 客户员工间关系 什么层次销售 拥护者 咨询性或关系性销售 竞争者与客户交往历史增值计划 了解客户 询问探索性问题 研究竞争者优势 如何增值服务了解参与人员概况 爱好 兴趣 决策动机 分险水平 以业绩为导向的培训 战术性销售技巧的培训主题 市场营销 客户概况 客户接触频率 竞争者优势拜访前准备 设立目标 影响销售的因素 可能出现的反对意见销售过程 获得预约 建立融洽关系 探索性问题 倾听 发现需求与问题 处理抱怨 了解客户动机 以伙伴关系销售 陈述特征 量化利益化 建立合约阶梯 克服拒绝 获得承诺 以业绩为导向的培训 现场教导问题分成5部分 和销售人员安排工作时间拜访前计划销售拜访拜访后的评估工作的总结销售会议的目标 提供持续培训 分享经验和客户问题 激励作用 传达公司政策 介绍新产品 销售人员报酬 销售人员报酬 报酬和销售人员的价值销售人员的报酬设计包括两部分 报酬的总额和固定收入与绩效收入的组合固定收入和绩效收入组合决定于 平衡销售人员和公司的需要你公司想希望吸引的销售人员类型销售人员对销售工作影响的程度销售的产品或服务类型奖励销售人员对于公司的成功有重大贡献的业绩 销售人员报酬 销售人员的报酬包括 固定收入 工资 绩效考评收入 佣金 延期绩效考评收入 奖金 额外福利 医疗保险 健康保障可报销的费用 销售人员报酬 在构建一个报酬计划时 首先必须确定一个成功销售人员的报酬总额 再把报酬总额分为固定和绩效收入 还要考虑以下三种情况 长期的 复杂的 多步骤地 且须提供咨询和建立伙伴关系的销售过程多层次的关系销售 这其中包括提供售后服务和维护现有系统重复购买关系的销售人员从事同质产品或服务程序化销售工作 需要每日拜访客户 特征销售 销售人员报酬 正确制定绩效收入与固定收入的组合必须能同时反映公司和销售人员的需要所有报酬计划的目标应该是简化 销售人员通常无法记住和理解复杂的报酬计划 而公司执行起来也比较困难一个好的销售报酬计划必须是公正和公平的现今 许多公司采用多样化的销售渠道 因此 公司也必须小心处理渠道冲突的问题 销售人员报酬 一个好的报酬计划应该提供一定程度的收入的稳定性绩效收入与固定收入组合就像一个天然的过滤器 决定着你吸引的销售人员的类型固定收入导向的报酬计划通常吸引渴望爬上高级经理人员的位置 喜欢团队工作 喜欢稳定而非突出的业绩 更加专业化而非急功近利 销售人员报酬 绩效收入占较大比例的报酬计划往往吸引那些有闯劲的职业销售人员 他们不会那么渴望进入管理层 他们是孤独的狼 高产出者 但却不稳定 他们更注重销售结果而非销售过程销售报酬计划应该奖励销售人员那些对公司的成功有重要作用的行为和结果 销售人员报酬 直接报酬总额必须能反映销售过程的复杂性 绩效收入与固定收入的组合必须反映公司的总目标 公司所希望吸引的销售人员类型 销售人员对销售结果的影响以及你公司所出售产品的类型奖金是一个用绩效收入来奖励正面行为和突出贡献的卓越的方法 销售人员报酬 奖金可以用来奖励销售人员以激励出色销售人员的行为如开发新市场 新产品开发 提高团队绩效除了直接的报酬以外 销售人员也应该可以通过补偿的费用和额外的福利得到回报这些费用补偿应该是公正的 可控制的 快捷的 简明的 容易理解和执行的 灵活的销售人员的成本也包括了一般的额外福利 销售人员的组织与架构 销售人员的组织与架构 销售经理必须对销售人员的组织结构给于充分的重视销售队伍必须战略的 宏观的层面深入到具体的 战术的 微观的层面 一个公司首先要决定通过什么样的渠道才能有效地接触到目标客户 并为他们服务第二就是如何组织这些渠道 按产品线 主要客户或细分市场 职能 地域组织来组织销售人员架构 销售人员的组织与架构 人员部署和规模 销售人员的多寡和销售人员的负责区域的划分销售管理 时间和销售区域管理了解销售人员的盈亏平衡点有助于人员配备和部署的决策 费用包括 销售人员直接奖励报酬总额额外福利 报销费用样品成本 培训费用广告 促销 营销费用 销售人员的组织与架构 分销渠道要以销售队伍的方式 客户类型 运营方式 销售产品和服务类型选择合适的销售渠道是建立在分析客户需求及渠道功能要求的基础上 直接销售人员混合型的销售组织渠道伙伴 销售人员的组织与架构 销售队伍架构 提供的特定产品或服务 客户的数量和类型 目标客户 市场及市场细分 推销方式核心竞争力 渠道选择和企业的目标根据产品线划分按客户划分按地区划分按职能划分 销售人员的组织与架构 销售规模与部署 规模和部署既是战略问题又是战术问题使销售组织工作效率最大化 为销售人员分区时必须要考虑销售人员的访问率或工作负荷或工作能力恰当的人员规模和部署能够给你的公司带来竞争优势 可以避免公司70 的销售额来之30 销售人员每年销售经理必须重新分析销售队伍的规模与部署 销售人员的组织与架构 销售经理在划分区域时 也要考量恰当的标准来衡量每一个区域的销售潜力以及产品线的不同销售经理也要协助销售人员更好的计划 使用和追踪在区域内所花的时间 访问频率 路线分析以及各项任务的时间分配上制定标准 销售预测与销售计划 销售预测与销售计划 财务管理与销售管理通过销售预测互相配合正确的销售预测有助于运营管理人员制定生产计划 采购以及人员配置计划正确销售预测也有助于财务管理人员确定库存水平 设立开支预算 预估现金流量 以及融资需求有效地销售预测与销售计划需要主观数据与客观数据的融合 以及自上而下与自下而上信息输入的平衡 销售预测与销售计划 销售人员及他们的经理制定微观销售预测与计划的基础是 过去和现在的区域销售趋势公司内部变化竞争对手的变化顾客的变化外在商业环境与市场的变化 销售预测与销售计划 自下而上的销售预测的益处 有机会收集大量的主观和客观的 定量的和定性的信息如销售趋势 顾客群和竞争者的变化 市场生态的改变让销售人员的参与会让他们觉得计划是他们设计的以增加他们的积极性销售人员最接近顾客 因此 他们参与能够增加销售预测的准确度销售经理和销售人员有机会进行有益的对话并对销售工作的实际情况进行检测和预警 销售预测与销售计划 自下而上销售预测的挑战 销售人员有可能低估或高估他们的销售额销售人员不想承担责任也不想被衡量销售经理不相信这种方法管理者不接受或不使用他们的预测 销售预测与销售计划 销售预测的过程 首先 销售经理必须制定一个预测表包含对每月 每季度的来自每个顾客或行业 产品 服务 式样 产品的订单量作出预测和销售人员一起分析过去和现在的销售趋势 包括行业的变化 市场的变化 竞争对手的变化讨论前20名顾客或主要顾客的销售额的预测与问题和讨论市场最有潜在增长的顾客预测最好和最坏的销售额并达成一种共识对于较长的销售周期 销售预测必须每几个月修正 销售预测与销售计划 自上而下的销售预测 销售经理必须整合自下而上的销售预测以及最高管理层的目标和要求以达到与公司目标一致自上而下的预测也是使用客观和主观的数据以作分析客观的数据包括经济增长 行业的潜能 销售区域额主观是按照统计模型的计算如利用过去的销售额对未来作出一些预测最终 销售预测必须满足公司的总体目标 销售预测与销售计划 销售经理作预测是应当注意事项 只注重自下而上而忽视了自上而下的预测只注重年度预测而忽视季度预测只注重数据预测而不考虑突发事件和市场变化不开展又意义的对话不事先做好准备缺乏对信息的了解和利用 不将实际情况和目标进行对照缺乏计划 销售人员的激励 销售人员的激励 销售人员作销售时会面临很多挫折 为了充分挖掘销售人员潜力 销售经理必须激励他们每一个销售人员有不同的需要 目标 愿望和问题销售经理就是要理解和帮助每一个销售人员的需求激励的目标不仅是要销售人员达成目标和计划 同时还要充分开发他们的潜力 销售人员的激励 奖酬体制是一个很重要的激励机制奖励机制对公司有重要意义的积极的行动和良好业绩另一个激励机制就是职业晋升的阶梯不过 当金钱的激励已达到一个境界是 我们就要用非经济激励手段了激励代表了一种个人需要获得满足内部过程 销售人员的激励 销售人员的需求 目标和激励可以分为以下几类 赞扬和认可 有价值感 挑战和成就 权力和自由 个人成长而达到的自我认可 尊重和地位 归属感 愉快地人际关系 前后一致能干的领导 公平的公司政策和管理 工作保障 奖酬和晋升这些都是影响内心的外部激励因素 集中起来 会产生一种威力强大的相互联系的激励力量 销售人员的激励 销售人员希望他们的业绩被注意 表扬和欣赏认可可以涉及多方面 不经意的感谢到正式的奖励晚餐销售经理必须让销售人员清楚知道什么结果是会得到认可认可要出于真诚和公开有些为不足道的激励会有很大的作用 销售人员的激励 许多销售人员工作时面对不安全感甚至自卑感 他们面对顾客的拒绝 技巧也是难以形容销售人员需要感到他们对公司的成功和良好的发展作出了贡献 这会让销售人员感受到他们存在的价值员工民意调查也是一种方式让员工觉得自己有说话和表达意见的权利 销售人员的激励 有些销售人员热衷于开发新市场 追求更高的业绩 满足自我的实现 这些销售人员要的是新的挑战和更高的成就感高业绩追求者或是销售明星 他们喜欢自己承担责任去解决问题 愿意冒适度的风险 乐意参与管理决策 并对他们的表现有不断的反馈销售经理应不断安排他们新任务以激励他们 销售人员的激励 许多销售人员很重视他们的自由和权利销售经理应给他们一定的自由 要求他们负起他们应当的责任 而不是去控制他们有些销售人员有强烈的通过个人成长来达到自我实现和自我认识这些人喜欢变革 害怕墨守成规 每一年都要求进步 销售人员的激励 销售人员都希望能够得到尊重 这又助于增强他们的自尊心尊重来自于表扬 赞赏 认可 组织内的地位 职位的衔头归属感和参与感对于一位销售人员来说也是非常重要的公司组织活动 年度会议 销售人员的激励 销售人员需要的是激励型和干练的领导成功的销售经理具有以下5个特征 他们知道他们是通过其他人来完成自己的工作 他们的成功依赖于为他们工作的人成功他们的风格 技能和政策具有联系性他们有强烈的信心 产生一种感染力的个人激励 并传递给销售人员他们认识到自己是变化的作用者 他们驾驭变化 利用变化来改变调整人们的行为他们制定标准 评估 判断 业绩评估 业绩评估 销售经理必须每个季度正式地评估其销售人员的业绩销售经理的成功有赖于销售人员来完成 所以必须花时间来评估销售人员的表现销售经理必须正规的程序去完成业绩评估这是一个很好的机会让销售经理和销售人员了解彼此的期望定期业绩评估通过认可积极的行为与成果来激