QCC品管圈活动推行手册.doc

QCC品管圈活动推行手册弘扬团结精神 打造优质团队 目 录 一、 对QCC活动的再认识-2二、 如何做好圈长及辅导员-3三、 如何营运圈会活动-5四、 如何开好圈会-6五、 QCC改善之历程(QC STORY)-9六、 品管圈主题选定-10七、 如何提出有效的改善对策-11八、 查检表-14九、 柏拉图-16十、 特性要因图-19十一、 直方图-21十二、改善对策-23十三、标准化-24十四、资料整理-27十五、成果发表会-28十六、评价-28十七、奖励方法-29十八、导入-29十九、活动应用手法-29二十、品管圈活动发表实例-29一、对QCC活动的再认识1. 回归原点以了解QCC的真谛1. 1品管圈的概念：品管圈是指在自愿的原则下，由同一工作场所的人员，自发地以小组的形式组织起来，由成员主动提出，然后全体合作，活用品管手法，讨论及尝试解决工作现场存在或潜在品质问题的活动的团体1.2品管圈的基本精神尊重人性(人人想做得更好、做好要为人所知)发挥个人潜能(教育训练、提供园地)繁荣企业工作丰富化,工作扩大化1.3品管圈的作法全员参与全员发言鼓励与教育应用组织力量数据观念自动自发、相互启发过程(方法)重于结果1.4品管圈的目的与效果提高全员水准,促使不断成长提高干部领导能力提高全员之问题意识、品质意识与改善意识提高工作士气、向心力、工作热忱、劲在工作,乐在工作管理安定、品质安定、强化基层管理改善人际关系,更懂得合作公司之目标与政策得以贯通相互观摩、增长见识、扩大视野公司及个人所得增加提升生活的品质与意义工作就是学习1.5品管圈活动的步骤及作法 四大步骤 十一小步骤发掘问题 (1)编组登记 (2)拟定活动计划 (3)题目选定 (4)要因分析 (5)收集数据 (6)分析数据 解 决 问 题 (7)改善对策 (8)效果确认效 果 维 持 (9)再发防止及标准化工作相 互 启 发 (10)资料整理 (11)成果发表会、交流二、如何做好圈长及辅导员1.圈长应扮演的角色配合QCC的性质和目的，圈长要有效领导成员时，应充分发挥个人影响力。a.个人影响力的来源自认为合法的领导者，并表现出领导者的形象较高知识水平有说服别人能力与他人友善相处的性格及能力、和人在同事间享有美誉，如正直、信用等较多的经验能帮助部属或同事解决问题能解决部属或同事间的纷争能建立他人的信心b.圈长的职务 领导品管圈活动 决定品管圈活动的进行方向 激发全员参加、全员发言、全员分担的风气 促进全体圈员良好人际关系 与其它圈及建制之间保持良好的关系 协助圈长会议及推行委员会等活动 指导圈员固有技术、改善方法、统计方法等2.辅导员(主管)应有的体认与角色认知a.角色认知 组织正式活动 与建制结合，是日常工作之一部份 做圈员的后盾 建立自己与圈员间良好人际关系(自主放任自由) 方针之明确指出与对其之期待清楚辅导导演b.任务 实施圈员、圈长之训练，正确指导应用QC手法，以提高活动能力 促使活动与部门单位内日常业务之结合。 掌握圈(组)员对活动之想法与做法，培养其自动自发参与活动之风气。 正确辅导活动改善之问题，给予信心、荣誉以收活动之持续性与活泼化。 协助圈会顺利进行，容易集会(圈会不是训话场所)。 对活动本质之正确认识信心与执着。三、如何营运圈会活动 1. 四种圈会的实施作法进行有乐趣、有收获无拘束之活动环境日常管理圈会朝会的活动圈(组)长对圈员之传达、连络、报告、沟通上班或下班前后短时间在工作现场向圈员说明本日工作重点及应注意事项或前日工作状况。介绍新标准或规定。改善活动分担工作确认，困难检讨、协调、对策、记录等。研究学习圈会时间内活动利用工作空档、稍闲时刻管理新知介绍、轮谈。工作心得、人生体念、报告。新工作实施教育、教导。有关活动之实例报告。QC手法应用例。感情交流圈会假日活动工作场所外之活动假日、休息时间旅游康乐活动。可在圈员家中进行(轮流)。参与公司各项联谊活动。包饺子、打牌、下棋、保龄球、KTV等。相互沟通、相互协助。改善活动圈会定期时间内外动动依改善活动计划召开圈(组)会议依活动计划表推进。确实分担各员工作。约定下次会议主题、时间、地点。解决上级交待特别事项。由圈长统合推进。四、如何开好圈会1.QCC圈会的问题点形式化 出席率低 发言率低 闲扯(没主题) 只有少数人的声音2.圈员不发言的原因2.1圈员本身的心理障碍 多一事不如少一事 害怕他人批评 消极、羞怯、心虚、担心说错、做错 自我限制，觉得自己表达能力差2.2如何克服？私底下多沟通教育c谁都曾经犯错c透过训练人的表达能力提升c积极参与的意义 经常征询其意见，引导其谈话 利用机会公开表扬、赞美其优点 让他们担任工作，如记录、茶点准备等 安排QC手法、专业技术等的教育训练，由充实知识来提高其信心2.3圈长主持圈会技巧不佳 主持人成了主讲人 只征询少数几人(明星圈员)的意见 未能适当诱导圈员发言 c提出的意见未能引申、讨论 c未能引导未发言者会场气氛不佳 未能创造自由、轻松、愉快的温暖气氛 c有人发言、有人聊天 c会议一开始就注入紧张节奏，未孕育发言气氛 c未妥善处理激烈争执场面 c未处理泼冷水、酸葡萄、甜柠檬等否定气氛 c未扭转会场冷淡无味的气氛会议内容离题 部份圈员无法参与3.主持圈会的要领3.1会前的准备 明确圈会的目的 要讨论的主题是否适当？ c主题的重点是否全体圈员皆关心？ c主题的量是否会太多？ 应该参加人是否皆能出席？ c打听一下不能参加人员之原因 c无法出席人员以书面意见表达 会场是否适当？ c在预定时间内会场可使用否？ c声音吵杂否？ c桌子的分配适当否？ c黑板等可利用否？ c光线适当否？ 时间是否适当？ c了解参加人员的时间情形 c会议开始及终了时间能明确通告 会议中的准备 c必要的说明资料齐全否？ 参加人员是否做好准备？ c参加人员的资料齐全否？ 会议记录的准备 c谁来担任记录 c记录哪些数据 c是否考虑利用录音机来辅助记录 会议终了时，如何追踪查检？ 圈会结束后如何联络无法参加人员？ c开会结果未联络给他，易造成脱节3.2会中如何使全员发言？ 有人发言时须注意下列几点： c有人发言时，勿立即征求反对或批评的发言 c有人发言时，勿马上转到其它主题 c有人发言时，底下有人聊天，心不在焉，圈长须巧妙制止 c好意见应给予肯定、赞美 (口语、体语) 使发言踊跃的方法 c以脑力激荡术K J法等较具趣味性之方法引起全员的发言 c以适当的发问方式诱导发言：(A) 对全体发问(B) 指名发问(C) 接力问答，以圈员提的问题转问别的圈员(D) 反问圈员自己的意见 c把圈员分为几个小组，各小组分担主题讨论，再全体集会 c圈长发言时间勿占太多，能多听别人的意见 c不要让一个人长时间发言五、QCC改善之历程 (QC STORY)对 策 试 行(新 主 题)(资 料 建 檔)发 表 成 果日 常 管 理成果比较资料整理标 准 修 订对策效果确认(对 策 提 案)对 策 检 讨改善对策研拟重要要因掌握事 实 瞭 解要 因 分 析改善主题选定六、品管圈主题选定1.何谓问题点日常工作的处理过程中，应有现象与实际现象间，所产生的偏差或失衡。2.问题点的现象与真因问 题现 象QC手法问 题真 因3.列出问题点3.1列出工作上问题点(a)日常工作经常发生的问题(b)下工程或顾客经常抱怨的问题(c)上级经常要求的问题3.2举例品质Q：产品不良率高效率D：产品产量低成本C：工程损耗成本高士气M：班出席率低安全 S：设备伤害件数高列出工作上常发生错误的项目4.选定活动主题日常工作问题点一览表项 目评 价顺序本身问题顾客抱怨主管要求参与度达成性合计 1.不良率高55533211 2.损耗成本高3131193 3.效率低51331152评价： 5 非常/经常3 普通1 少选定主题：如何降低不良率选定理由：1.产品内部失败成本高 2.产品无法如期交货 3.产品为公司主力产品选题： (例1)问 题 点评 价合计顺序本身问题顾客抱怨主管要求参与度达成性 帐与实物不合51333152 传票制作经常错误31313114 找货品时间长53133153 库存积压太多31535171选定主题：如何提升库存周转率。目 标：由目前(3月份)的9.7%，至5月底是提高至15%。选定理由：1.库存太多积压资金。 2.库存太多货品，不易储存摆放。 3.库存太多，容易造成过时产品或废品。 (例2)问 题 点评 价合计顺序本身问题顾客抱怨主管要求参与度达成性顾客等待时间长35111114与顾客时有争议3311195销售额无法突破51531152顾客讨价还价又未成交53533191销售传票弄错31333133选定主题：如何提升询价成交率。目 标：由5月份的12.3%，提高至9月份的25%。选定理由：1.讨价还价容易影响信誉。 2.成交率低、浪费时间，对其它顾客未照顾到。 3.长此以往，易伤害彼此交易情绪。七、如何提出有效的改善对策1.提出对策的要领1.1提出对策的想法(1)提升实力：针对QCDMS？ 找Know-How (新)应急、补漏洞 (现象) 从整体、从根本做起再发、源流真因 (对策易具体)(2)现象真象原因真因对策1.2提出对策的注意要点对策要具体可行尽量为自己能力可解决的对策活用创造力思考原则治本而非治标提经济效益大的对策安全上须考虑管理上不发生矛盾1.3改善对策的写法条文式、数据化、图标、符合实际。2.创造力之激发技巧2.1何谓创造力透过将以往的经验、知识、观念、及新的意念等，加以解体，分析、筛选而结合并予以具体化成为新的形式、价值或新的意义的思考能力。2.2创造力的重要性 企业永续发展的源泉 需求多样化 人类文明的推动力 符合潮流趋势，带来成就 使人生更丰富美丽2.3创造性思考技巧B. S.法 不批评 激发想象力尽量收集创意数 发展别人构思 (自由联想) 5W2H检讨法5WWho 人物 When 时间Where 地点 Why 理由What 目的2HHow much 经费 many 数量八、查检表1.何谓查检表在品管圈改善活动，为了便于收集数据与解析判断，而设计的一种表格，称为查检表。2.查检表设计步骤2.1决定收集数据的项目与数据项目：问题点的原因或特性数据：衡量问题点“ 好 ”或“ 坏 ”的程度大小。2.2决定记录格式层别：4M (人员、机器、原料、方法) 1E (环境) 时间 (早、中、晚班) 地区 (A、B厂)2.3决定记录方式 划记： 、正符号：、数字：阿拉伯数字3.查检表不良查检表日期不良项目合 计ABCD其它合计检查数不良率(1)查检期间：(4)记录方式：(2)查检频率：(5)判定方法：(3)查检方法：(6)记 录 人：4.查检表收集数据要点利用层别 迅速记录数字 明确履历 以符号或数字记录 以46项为原则 必要时修正单位：万元库存查检表 查检期间：3月份周次项目1234平均/周久存二年以上，未动用货品227.3221.4213.5214.6219.2通用配件171.6112.898.6132.6128.9经常性使用货品1130.81100.11095.51204.01132.6市场预估错误200.5186.2159.378.4156.1呆滞废品60.457.648.534.750.3合计1790.61678.11615.41664.31687.1错帐查检表周次项目111823112530120207120914121621合计来稿错误12216漏记帐0入错户1113记错金额112其它0合计2223211检查数9812265108125518错帐率(%)2.041.643.082.771.602.12收集人：收集周期：每周周末收集期间：11/1812/21收集方式：全 检九、柏拉图1.柏拉图的意义100%70%80%将一定期间所收集的不良数、缺点数等数据，依项目别、原因别(查检表的项目)加以分类，按其出现大小(大小)顺序排列的图形。累计影响度不良率 A B C D2.作法(1) 决定数据的分类项目。 c依查验表之不良项目（结果、原因项目）。 (2) 决定期间，收集数据。(3) 按分类项目作统计表 各项不良数c不良率% 100% 总检查数 各项不良数 影响度% 100% 总不良数 各项缺点数c百单位缺点数 100% 总检查数 各项缺点数影响度% 100% 总缺点数 c按项目数据大小顺序排列（求各项数据、累计影响度） c其它项排在最后。(4) 图表纸上记入横轴（项目）、纵轴（质量、特性、分度）。(5) 按数据大小画柏拉图。(6) 累计数以折线记入。 c右端画上纵轴，折线终点为100。 c0100分成10等分，把的分度记上。(7) 记入收集期间，总检查数，记录者。不良统计表收集期间:7/187/30不良项目不良数不良率%累计不良率%影响度%累计影响度%A8318.918.954.654.6B4610.529.430.384.9C112.531.97.292.1D92.134.05.998.0E20.434.41.399.3其它10.234.60.7100合计15234.6100总检查数:438100%84.9%75%50%25%累计影响度不良率 A B C D E 其它302520151050不良柏拉图3.注意事项 c横轴依大小顺序排列，其它项最末位 c横轴各柱形距离要相同 c纵轴的最高尺度应含盖合计数且隔距应一致 c累积折线依正确画法 c柏拉图需标示累积百分比 c勿将两个以上角度混杂一起分类 c尽量以金额表示 c一般把欲优先解决之项目标示出(累积百分比占70-80%之项目) c柏拉图A项若难采取措施，则从B项开始，顺位虽低，但易改善，亦可采取措施十、特性要因图1.何谓特性要因图 明确结果(特性)与原因 (要因)间关系系统化表示 的图表使人一目了然 因状似鱼骨，又称鱼骨图 为石川馨教授提出之方法，也称石川图2.为何要用特性要因图? 有效防止落入思考障碍，是解决问题之好工具 (a) 自我限制 (b)想原因与作判断同时进行 (c)思考与记忆互相干扰 (d)想原因与想对策混杂 (e) 未系统化而无法专注联想力互动以激发想象深入掌握问题的因果关系，并彻底的分析原因互相讨论使圈员对问题原因的看法趋向一致3.如何画特性要图?步骤1.明确问题的评价特性 评价特性:能具体衡量事项(含事、物)的指标、尺度。例:项目评 价 特 性品质不良率、错误率、抱怨次数产量产量达标率、作业效率、交期延迟率成本制造费用、材料成本、损耗率安全意外件数、公伤工时、工安自我检查不合格率士气出勤率、提案件数、QCC参与率步骤2.记上背骨 由左向右画一粗的箭号并于右侧写评价特性并围以背 骨特 性步骤3.记上大骨(大要因)(a)大骨个数以4-8较适当，通常以4M(人员、设备、材料、方法)来分类，并可依工程(流程)别来分类。(b)大要因以圈起来，并加上箭号到背骨、大骨与背骨相交一般取60较适当。大要因因因因 大 60 骨 60 (c)为避免要因遗漏，可加其它项。步骤4.各大骨依序记入中骨、小骨。 (a)反复为何?为何?为何?追至较具体之小要因。 (b)应用脑力激荡术(Brain Storming)60小骨小要因中要因 步骤5.挑出影响目前问题较大的要因为主要因(红笔圈选) (a)全员参与圈选 (b)4-6项为宜 (c)整理并记录必要事项4.绘制特性要因图应注意事项集合全员之知识与经验让有关人员如前后制程人员、技术人员等能真心诚意参与说真话者思考重点放在为什么而不是如何解决小要因若是无法采取对策，须再深入若恐怕要因遗漏，可于隔天再进行一次(应用潜意识活动)若以4M分类方式绘制不理想时，可考虑以工程(流程)别绘制要因的表示要具体、简洁(如动词形容词、名词动词)特性若可细分时，最好细分，再分别绘制特性要因图5.特性要因图之应用改善解析用追查异常原因检讨作业标准教育训练及经验之交流十一、直方图1.何谓直方图 将某期间所收集的计量值数据(如尺寸、重量、硬度等)经分组整理成次数分配表，并以柱形予以图式化，以掌握这些数据所代表的情报。2.直方图的作法步骤1.搜集50个以上的数据(计量值)步骤2.决定组数Ka. 查表n组 数505-750-1006-10100-2507-12250以上10-20b.n步骤3.决定组距 a.求全距R最大值a最大值b(除去异常值) 全距 R b.求拟组距C 组数 K c.从测定单位的整数倍之数据中，找出最接近C值之适当数据为组距。步骤4.决定各组的组界 a.取数据测定单位的1/2为境界值单位 b.最小值-1/2测定单定=第一个组界值 第一个组界值+组距=第二个组界值 第二个组界值+组距=第三个组界值，其它依此类推。步骤5.求各组之中心值 各该组之上组界(较大组界值)各该组之下组界(较小组界值) 中心值 2步骤6.作次数分配表组号组 界中心值划 记次数123450.5-52.552.5-54.554.5-56.556.5-58.551.553.555.557.535816步骤7.依次数分配表作直方图，横轴为特性，纵横为次数次 数51.5 53.5 55.53.直方图的功用3.1由图较易了解分配的型态 a.中心趋态 掌握制程全貌b.离散趋势 c.分配形状3.2可了解制程的安定或异常3.3与规格比较可判断制程能力4.直方图的应用4.1报告用将数据绘成直方图，另附上数据总数n，平均值x，标准差0让人一目了然。4.2分析用与层别法配合使用，是分析问题的有效工具。4.3调查制程能力4.4确认效果可作改善前后比较。十二、改善对策1.注意要点发掘问题 解决问题 未作统计分析与作统计分析在对策上之差别 一面统计、一面对策 品管圈活动与大发明之比较,作业员技术员厂长 是方法的改善(系统之改善)而不是增加工作量 精神效果很快消失应急措施与再发防止措施之区分2.作法 柏拉图占80%之项目重点改善 全员了解 上司认可 避免用尽量、适当、随时等词句具体(数字化、样本化) 着重自己问题,少请求他部门协助 以数据为基础加以确认 应用脑力激荡法 用图表表达十三、标准化1. 何谓标准化-企业的轨道 设定标准并且加以有系统活用的组织行为 依企业的实际状况，合理订定日常作业之方法、流程、规格、手续等，并透过有系统有组织的运作，灵活有效运用标准，以达经营管理目的的一切活动。 作业有关要素做作业组合，并使能循一定轨道运作，以达管理目的2.标准化的功用与重要性是管理的基础，改善的依据 管理稳定 作业合理化、效率化，减少浪费 问题容易显在化，原因追查较易 减少个人差异，变异缩小 技术储蓄(学术经验显在化) 权责明确，使授权得以进行 教育训练 脱离人治，达成自主管理3.作业标准的制作3.1制定标准的来源 上级指示(推行重点如表格统一化) 维持与改善后有效的对策 需系列化者 下工程经常抱怨的项目、客户抱怨、不良缺点等发生频率高者 工作上不明确，尚未整合者 影响作业有关因素改变时 同样手续方法、流程，由多数人不断重复在进行之较例行化工作3.2标准作成之方法 谁做决定制作标准的计划 那些要写 为何要写 重点在那 期限 书写方式、格式、纸张作成草案试行检讨修正交付审查、发布实施3.3制作标准的要领 内容要符合作业目的 内容要合乎实际可行，配合实情 要有具体的作业方法，所规定的不是结果，而是有关要因事项 简单化、步骤式、图表式、限度样本 明确协同关系及作业权限责任 以作业的重点为主，特别注意事项，不能遗漏的、必须遵守的事项等亦须明确的表示出来 作业中查核及作业中异常事故之处置方式明确 不与相关事项及标准互相矛盾 标准书例4.作业标准的实施4.1教育训练 明确应达成的目标 实施的方式4.2实施 订定执行办法 问题点查核回馈方式5.标准实施的查核5.1查核标准的设定 项目、周期、方法 表例5.2自我的查核 遵守难易?了解程度?合理性? 表例5.3结果的查核(事后)5.4过程的查核(事前)6.查核结果之处置 未遵守标准的类别与处置措施 标准书的修订与作废管理 修订时机 作业有关因素改变时 标准不安全、不周密时 标准时间有重复或矛盾时尚有重要因素未考虑到时 按照标准作业有因难时 维持、改善后有更有效之方法时 引进新技术、流程等时 订定作业标准修订、作废原则与程序 新标准应明订实施日期 作废之标准须回收并于标准书之覆历卡(管理卡)上作成修改记录以了解变迁7.标准的归档与借阅管理 依编号及分类原则应用不同颜色卷宗予以储放 一卷宗一目录 储位固定 依机密类别，由各级主管批准后始可借阅 借阅须作成登记记录 异动时列入移交8.现场标准的改善方法8.1认知上 应需要而改善，非为改善而改善 确实实施，才能明确现有标准的问题点 标准是永远未完成的诗篇 8.2方法 定期召集相关人员举行标准检讨会 由各员提出标准之问题点 作成一览表 实际调查掌握实况加以处罝8.3与相关制度结合(如QCC、提案)十四、资料整理多利用图表; 作有系统之整理; 培养书面能力十五、成果发表会全员参加； 交流； 娱乐节目；专题演讲； 利用各种节日； 参加外界发表交流会圈长干部推行心得发表十六、评价1.方法的评价,不是成果的评价2.活动经过的评价3.成果发表会评价圈 员发表日期评 价 者评价方法ABC好普通不好7分5分3分项 目评 价ABC1. 题目价值2. 是否掌握因果关系3. 收集数据是否充分4. 是否使用统计方法5. 困难及努力程度6. 是否应用脑力资源7. 改善对策是否可行8. 是否订定标准9. 发表声音大小及说明是否良好10. 成果有无确认11.挂图编排及字体大小是否良好12. 将来目标是否表示出来13. 时间控制是否良好+/-1分 A+/-2分 B+/-3分14. 是否分工合作发挥团队精神15. 其它十七、奖励方法活动费用； 文具费用； 团体活动费用；成果发表奖励； 配合提案制度十八、导 入始于教育,终于教育经营者教育(6-9小时)； 干部的教育(6-9小时)； 圈长、辅导员的教育(3小时X12次(周)=36小时)； 圈员的教育(3小时)；参加厂外发表会十九、活动应用手法1.品管方法特性要因图; 查检表; 柏拉图; 直方图散布图; 管制图; 检定推定; 实验计划2.标准化工作整理整顿(6S),全面设备保养(TPM