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惠普-康柏合并后的供应链整合惠普公司是计算机和成像解决方案与服务提供商，2000年的持续运营收入总值达488亿美元。康柏是从事硬件、软件、解决方案和服务的企业，2000年销售额为400亿美元。这两家公司的合并，导致了一家年营业收入高达870亿美元的巨型公司出现，同时，其资产攀升至564亿美元，管理成本则会节省25亿美元。作为本世纪最大的并购案，惠普和康柏的联姻一度得到人们密切的关注。时隔一年，新惠普、康柏已经成功合并，但这两家的供应链是否成功合并呢？ 供应链的合并 关于惠普、康柏的合并虽然争议很多, 但终于在2002年5月成功合并。一年之后，新惠普宣称新的供应链相当顺畅。排除经济低靡等因素的影响，惠普仍然维持着在竞争领域的历史地位。 负责整合的工作团队在初期人数不多，最后发展到1200左右。根据惠普供应链运营的主管迪克康瑞德说这个团队由两家公司的三位高级执行官主持。两家公司每个事业部再分别出一到两位供应链方面的主管加入。他们的最初的工作，用康瑞德的话说，就是找出最好的协同工作和价值最大化的办法。 在万职员中，他们要界定客户销售主力，其中包括国家经理、全球大客户代表、零售经理等等。这些销售主力接洽着多个重要客户。他们肩负的另一项重要工作是创造产品导向分析，供高层对合并后各产品线的保留和剔除进行决策参考。他们还要对两家的采购进行细分，鉴别哪一公司哪一项的采购最经济合理。 康瑞德说在这次转变过程中，惠普受益最大的一处是直接原材料的花费。合并后的公司是目前世界上磁盘驱动器、微处理器和软件运行系统等最大的买家。这就意味着惠普的材料采购又有新的价格下调空间。 省钱的办法有几种。一是在两家原有的供应商中选择低价的那一家；此外合并后可能新增的客户使惠普的市场需求有新的增加，新增加的业务使惠普在要求供应商进一步降价的问题上更有力度。根据惠普负责全球物流的副总裁罗伯特吉福德透露：惠普、康柏合并之后，他们全球物流供应商有个各地快件公司、个公司、个美国的零担运输公司和10多个整车运输公司，货物运输代理商和个远洋船务公司。除此之外，公司还有109个分拨中心。合并之后，以上数字将减少一半。同时，惠普将对物流的职能部门进行彻底地整顿。早先，惠普的物流下放到每个事业部自行运作，现在将以区域为中心进行管理。吉福德称该项转变为“积极的影响”。它会改变目前公司以单个事业部来考虑问题的局限性。吉福德说，“我们不是一个全球的物流，我们是区域的物流并通过一个全球的物流小组的管理结合在一起。”惠普之所以能从全球的上带来的经济利润，后一半是重要。 物流外包仍然占据着供应链管理的主要地位。虽然新惠普已经削减了部分供应商，但是运输、仓储和配送还是重点依赖公司。吉福德在康柏任职期间，曾经通过物流外包减少了250亿美元库存,并使订单周期提高了35%的。他表示外包策略将会同样给新惠普带来成本的降低。 康瑞德指出系统方面的整合是两条供应链整合过程中的难点。惠普和康柏为运作多种业务而采用有无数的软件系统，总数估计有9000种到15000种之多。范围包括专项用途的软件,也有综合性的erp和mrp系统。像其他大的全球性的公司一样，许多系统出自同一家软件供应商，但每一个软件都是只为满足某个特定区域或部门的要求，所以系统方面必须整合。此外, 合并后所有的惠普和康柏的产品还缺少一个统一的产品需求计划程序。因此，将各个不同的系统加以综合考虑是非常必要的。 供应链结构 惠普现在有四个核心事业：公司系统，为企业提供高端的it基础设施；成像和打印，包括生产惠普的受欢迎的打印机产品；惠普服务，主要提供it咨询业务；个人系统，生产台式电脑、笔记本电脑、工作站和手持等产品。 惠普的各类产品通过三种销售途径进入市场：b2b，销售给政府和公司；b2c，直销给用户；或通过分销和零售渠道销售。从供应链的角度看，可以归结为五个特别的执行模型。 2002年卡莉菲奥利娜来华 “采购论坛”的演讲时, 也着重提到过。这些模式通过公司内部商业程序包括erp和其他系统来支持。 第一个供应链就是高速供应链， 产品直接通过一些外部的合作伙伴，odm的合作伙伴，和一些合作供应商、制造商，在制造之后发运到全球，并且以自动分销的方式配送给惠普间接的销售合作伙伴。这是所谓的零库存的方式。 第二个供应链是打印机业务独一无二的低接触率的模式。这个模式主要是用于把打印机的制造时间拖到尽可能晚的最后一分钟，就可以更好地进行早期的库存的准备，并且以取得税收方面的优势，同时以最短的路径进行运输，因为它可以提供最廉价的方式，而同时又不会像pc一样在运输途中造成折旧的情况。 第三个供应链就是所有专门通过网络和零售点下单的定制生产的供应方式。 惠普正在不断地提高这种模式的速度以及与之相连的周期。惠普和康柏的制造量形成了新惠普供应量，并且成功地在整合后的头六个月，这个供应链当中的pc机的成本(总成本和劳力成本)降低26%。 第四个供应链就是高附加值的非常复杂的系统和解决方案，大规模的高附加值系统，如为公司和政府定制的主结构和高端服务器。它主要是把存储以及机架式的叶片服务器整合在一起，或者是把完整的超级计算机系统进行整合。这一套系统主要是为惠普的unix和一些关键任务的系统所使用的。 第五个供应链，也就是对业务服务方面有一个不同的供应链管理，特别是零部件的供应方面。 未来的挑战 康瑞德和吉福德都认为，除了系统整合、终止个别产品生产线以及重新调整管理流程，还未遇见什么棘手的大问题。意料不到的问题大多还是来自外部环境，如911空难正好发生在合并实行的一周之后；由于码头的劳动争议造成的美国西海岸码头关闭使惠普产品无法及时运输；以及油价上涨、经济疲软等等都是管理层始料不及的。例如, 由于西海岸的码头关闭，使美国的发货人不得不面对货物在码头滞留的现实。新惠普只好设法通过临时计划调整和作为船务公司大客户的协调力减少码头关闭带来的影响。因为合并之后的惠普无疑是乘运商的争取对象。 供应链整合比预期完成得要好，主要还在于完备的计划和模型的反复设计，特别是无菌室工作人员的努力。吉福德说， 项目的成功证实了合并不同于市场计划。事实上，公司已经超越了早期的目标。卡莉菲奥利娜曾经承诺截止到2004年节省成本25亿美元。而在合并后的头9个月就已经节省成本31亿美元，其中10亿美元通过直接原材料采购、物流和工厂合理化管理带来的供应链成本的降低。 单单物流方面就节省费用1个亿美元。减少程度最大的还来自一些生产线的关闭。 当然，现在就预言新惠普的成功还为时过早。新惠普既面对着激烈的市场竞争，又需要时刻警惕经济环境的变化。惠普在打印机、企业存储系统以及windows和unix服务器方面，在市场占有着领先地位。但pc市场上，却要跟dell一争上下。供应链管理是dell的强项，采用的是订单生产的模式，虽然效仿的公司不少，能成功运作的却不多。dell只维持3到4天的库存，但惠普却维持40天以上的库存；dell的销售期是26天，而惠普的是65天。现在dell又给惠普敲响了警钟：dell宣布准备与lexmark合作用dell的品牌生产配套的打印机。全球的it产业，在经历了剧烈的起伏后，开始进入了价值回归的过程。面对日益健全的市场，高效的管理、合理的资源组合、高于对手的竞争优势、重复建设投入的缩减，以及成功的供应链管理都变成了企业生存的必要条件，因此，合并是同类型行业能够考虑的主要解决方案之一。惠普与康柏就恰恰选择了这样一条路。这也是资本市场在成熟时期，在品牌和资本相对独立的情况下，资本所能够发挥的一种