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企业经营战略 主讲 张耀升 张耀升先生简介 集团企业成长教练 长期专注集团企业快速稳健发展与人才战略关系 获得大量新鲜案例 掌握人才策略与发展关键 中国职业经理人开发中心主任 多次应邀在北京大学 清华大学 香港光华管理学院 美国西海岸大学等著名学府和院校讲座 接受过50余家媒体专访并报道 全国电视栏目主讲 出版专著 企业干部全面训练整体解决方案 集中经历研究如何把个人事业追求融入组织长远发展 达到个人与组织和谐双赢 凭借国企 外资 民营 创业多种经历 开展领导 执行 创新的提升实战 立志为企业打造职业化领导梯队 以10余年相关深刻经验 深入 深刻 深远 的理念为1200余家集团性企业提供过专业培训及相关成长服务 这其中包括大量的行业第一品牌 被誉为最具信任度的企业成长教练 一 中国企业战略转型 可行性战略 战略目的是为赢得更多的顾客 建立起一种可持续的竞争优势 战略不应该是一组数字的简单堆砌 而更应该是一份详细的行动指南 4 我们干得还可以 但所有这些产品很快就会过时的 经过有限的年数 尽管我不知道具体有多久 我们的末日就会到了 比尔 盖茨 战略的作用 使愿景 使命有了具体落地 清晰了组织方向 资源的使用依据 确立了阶段性目标 利于执行 使组织结构有了依据便于企业开展生涯规划战略要求 必须考虑执行问题 结合执行团队 许多企业都存在战略迷失 战略困惑 不知道如何选择 无战略计划 战略缺失 战略实施难 关键点的掌握 战略目标的困惑战略手段的困惑战略保障机制的困惑 7 优秀而切实可行的战略还包含哪些 对外部环境的假设 充分了解客户和市场 如何在获利的同时坚持成长 竞争对手的情况 企业的执行能力评估 阶段性目标的制定 长短期的平衡 企业当前面临的主要问题 8 1 战略竞争力 企业的核心竞争力 基因 基因 理论 战略的最终目的就是要打造和培育自身的核心竞争力就是要孕育企业成长的基因 核心能力 核心能力是新业务开发的源泉 他们应组成企业的战略焦点 西南航空公司的精神是最难模仿的 我们一旦失去它 我们就会失去我们最宝贵的竞争资产 赫伯 凯勒 美国西南航空公司 2 培养战略思维习惯 系统化思考的角度系统化思考模式 系统化的战略管理体系 二 以战略设计赢得发展优势 成功战略的特点 动态融合系统平衡 15 经营战略分析框架 谁来制定战略 领导作核心 也就是发展方向 具体的行动计划由执行者来制定 17 战略设计 三个层面的战略分为公司战略 业务战略 职能战略 战略的三大层次 企业战略从愿景设计到管理实施的七个阶段 1 常用战略分析工具介绍 战略工具1 SWOT分析 22 威胁 Threats 优势 Strengths 劣势 Weaknesses 机会 Opportunities 战略工具1 SWOT分析 看到机会也看到威胁 战略工具2 波士顿矩阵 战略工具3 市场吸引力矩阵 高 低 步骤 高 果园矩阵 战略工具4 关键成功因素分析 关键成功因素分析方法的运用 比较法 比较与本行业成功企业的差距及其原因市场分析法 运用细分市场的原则 分析关键性的市场和具有战略意义的产品 宝供储运有限公司关键成功因素的分析 战略工具5 三层面论 2 如何进行环境分析 外部环境内部资源优劣势分析 战略分析基本框架 SWOT分析 相关利益者分析 价值链分析 资源能力分析 企业特性分析 宏观环境分析 目标市场 产业结构 竞争对手 外部环境分析 重在了解信息 内部环境分析 3 如何进行战略选择与决策 灵活 迅速发展 战略定位过程 三种价值定位 优质的服务 坚持 客户是上帝 的服务态度 超值满足客户所需高效的运作 提供高质量的产品 保证运货及时 不出错 价格合理持续的创新性 永远交付能够为客户消除障碍的产品和服务 愉悦客户 产品领先战略 客户亲密度战略 优异运作战略 企业的战略经营手段 扩张方式的选择企业本性是扩大化再生产 包括扩张速度 扩张形式 扩张资金 产业发展态势 战略联盟 外包 品牌特许等 竞争方式的选择总体成本优势 差异化战略 聚焦战略 4 战略设计要考虑的要素 本公司 部门 目前状态到底是什么 发展方向是什么 应该采取哪些行动以实现这个目标 三 战略管理实施 1 阶段性战略目标 战略沟通会议战略目标分解 目标的主要内容 46 目标的层次性 47 战略目标的例子 提高企业的市场份额实现较低的整体成本水平提高企业的品牌形象达到技术领先在国际市场上取得强有力的地位 48 传统的目标设定过程 目标管理的层级结构 制定目标要科学合理 目标制定的SMART原则具体明确的 Specific 可衡量的 Measurable 可达成的 Achievable 现实的 Relevance 有时间性的 Timeliness 2 部门目标分解 各部门目标界定制定各部门战略实施计划方案战略目标实施战略实施跟进 3 战略执行能力 3 战略执行能力 执行力系统执行力人力 运营 文化系统得结合 执行流程是一个系统工程 战略保障机制的困惑 企业的法人治理结构内部权力机构和决策机制 董事会 经理人形成 内部人控制 等现象 高管激励机制 56 4 战略执行的组织要素 战略与组织结构组织结构的原则 业务单元战略规划的内容 四 战略评估 1 战略评估的作用 定期检核 保证经营目标的实现 2 战略评估的性质 检查与跟进 质疑