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管理学原理高庆蓬曲阜师范大学教育科学学院Email: 第十章 控 制l 有效的管理者应该始终督促他人，以保证应该采取的行动事实上已经在进行，保证他人应该达到的目标事实上已经达到。 罗宾斯 l 第一节 控制概述l 第二节 控制活动l 第三节 控制方法与技术学习本章后应能够l 为控制下定义。l 解释控制为什么重要。l 描述控制过程。l 区分三种不同类型的控制。l 说明控制的原理。l 解释预算控制的性质与作用。l 对比传统预算方法与零基预算法的特点。l 描述零基预算的程序。l 说明传统的非预算方法的特点。l 解释程序控制。l 计划目标和组织结构确定以后，各级管理人员就要通过控制实现计划目标。控制是管理的一项重要职能。案例：巴林事件 l 1995年2月27日，金融界传来令人震惊的消息，具有233年历史的英国巴林银行宣布破产倒闭。而这一切源于巴林银行新加坡分公司的一名20多岁的交易员尼克里森的违规操作。里森在做股票指数期货的投机中，在日经指数大幅下降时，其日经指数期货多头风险部位达6万余口合约，同时在日本政府债券价格一路上扬之际，他却有空头风险部位合约206万余口，这样便出现了806亿英镑的损失，这几乎是巴林集团资本的两倍。这件事在世界各大新闻媒体引起极大关注，人们不禁要问，一个如此悠久的金融集团为何会被一个小小的蛀虫蚕蚀？巴林银行对里森的行为难道一无所知吗？l 里森在巴林银行被视为期货和期权专家，1992年，总部派他到新加坡分公司成立期货与期权交易部门，并出任总经理。在期货交易中，出错在所难免，比如会把“买进”手势误为“卖出”，会在不恰当的时机购进不恰当的合同，银行必须迅速妥善处理，并转入电脑中一个被称为“银行帐户”的帐户中，然后向总部汇报。里森在新加坡任期货交易员时，巴林银行已有一个99905的错误帐号，1992年夏天，伦敦总部要求里森另行设立一个“错误”帐户，记录较小的错误，并自行处理，以免麻烦伦敦总部。里森就设立了88888的错误帐户。但几周以后，总部配置了新的电脑，要求新加坡分行还是按老规矩办事，所有的错误记录仍经由99905直接向伦敦报告。l 88888错误帐户刚刚建立就搁置不用了，但它却成为一个真正的“错误帐户”存于电脑中。这个被忽略的帐户，提供了里森日后制造假帐的机会。他从1992年7月起，在其中记录了从2万英镑起，到几百万、几千万的亏空，直到806亿英镑。在这期间，由于里森同时任交易部和清算部主任，给他对失误瞒天过海提供了便利。总部虽然多次来查帐，但都被里森搪塞过去。即使在1995年1月11日，新加坡期货交易所的审计和税务部发函巴林，提出他们对维持88888帐户所需资金问题的一些疑问，而且此时里森已需要伦敦每天汇入1000多万英镑，以支付其追加保证金，但伦敦还是没有引起足够的重视。l 最令人难以置信的是，巴林在1994年底发现资产负债表上显示5000万英镑的差额后，仍然没有警惕到其内部管理控制的漏洞。在发现问题至巴林倒闭的两个月里，有很多巴林集团的高级人员和资深专家曾对此问题加以关注，更有对巴林总部的审计部门正式加以调查。但是这些调查，都被里森蒙骗过去。里森本人也说“对于没有人来制止我的这件事，我觉得不可思议，伦敦的人应该知道我的数字都是假造的，这些人都应该知道我每天向伦敦总部要求的现金是不对的，但他们仍然支付这些钱。” l “有一群人本来可以揭穿并阻止我的把戏，但他们没有这么做。我不知道他们在监督上的疏忽与罪犯级的疏忽之间的界限何在，也不清楚他们是否对我负有什么责任。”（里森）第一节 控制概述l 一、什么是控制l 巴林银行的倒闭说明在一个组织中，控制不完善将会发生多么可怕的后果。l 控制： 监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种偏差的过程。 l 管理活动中，进行控制是十分必要的。正如西斯克所说的：“如果计划从来不需要修改，而且是在一个全能的领导人的指导之下，由一个完全均衡的组织完美无缺地来执行的，那就没有控制的必要了。” l 引起控制的主要因素：l 环境的变化l 组织外部的一切每时每刻都在发生着变化，这些变化的存在要求其对原先制定的计划进行调整。l 管理权力的分散l 当组织达到一定的规模后，管理者会委托一些助手进行相关工作。这些助手又会再委托一些助手进行具体工作。于是，形成了由上级主管到下级工作人员的层层分权现象。分权过程中，上级主管必须给予下级主管一定的权力，以保证他们有效的完成受托的工作。同时，每个层次的主管还要定期或不定期的检查下属的工作，以保证授予他们的权力得到正确运用。l 工作能力的限制l 组织内每个成员认识能力的差异，会影响他们对计划的理解。即使员工正确理解了计划的要求，但由于工作能力的差异，其实际工作结果也可能与计划要求不符。某个环节可能产生的偏离计划的现象，会对整个组织活动造成冲击。因此，加强对组织成员的工作控制是非常必要的。 二、控制的目的与意义l （一）控制的目的 l 控制有双重目的。l 1 维持现状。l 在变化着的内外环境中，通过控制来比较计划的执行结果与预定标准之间的偏差。如果执行结果超出计划容许范围，则及时采取必要的纠正措施，保证系统活动的相对稳定，实现组织的既定目标。l 2 打破现状l 在计划执行过程中由于实现目标的条件、管理人员的思想以及环境的变化对组织常常提出新的要求，因此就需要改革，需要开拓新局面，即打破现状，修改已定的计划，确立新的符合实际情况的计划、目标和标准，使新计划更科学、更合理。 （二）控制的意义l 1 有助于保障计划落实，并根据新情况制定新计划、新目标和新控制标准 l 任何组织、任何活动都离不开控制，控制具有普遍性 。 l 2 有助于其他管理职能作用的充分发挥，促进组织目标更好地实现 l 控制作为实现目标和改进工作的有效手段存在于管理活动全过程中，具有全程性 。 l 控制不仅可以维持其他管理职能的正常活动，而且在必要时可改变其他职能的活动。 三、控制类型 l （一）市场控制、官僚控制和小集团控制l 根据系统的性质，有三种不同的方法来设计控制系统：市场、官僚和小集团。表10-1 三种控制系统的特征l 许多组织并不是单纯依靠一种方法来设计控制系统，而是选择强调官僚或小集团控制，并辅之以市场控制方法。（二）前馈控制、同期控制和反馈控制l 根据控制所依据的信息来源的性质，可以把控制分为前馈控制、同期控制和反馈控制。见下图： l 1 前馈控制l 前馈控制是在问题发生之前就采取行动。具体指观察作用于系统的输入因素，分析和预测它们对系统输出的影响，在这些输入因素的不利影响产生之前，立即采取纠正措施。l 前馈控制期望用来防止问题的发生而不是当出现问题时再补救。这种控制需要及时和准确的信息。l 2 同期控制l 是计划执行过程中的控制。它是一种主要为基层管理者所采用的控制方法，在现场进行，做到偏差即时发现、即时解决。l 3 反馈控制l 反馈控制是用过去的情况指导现在和将来，实现对管理过程的控制。l 控制论的创始人维纳指出，自然界经由信息反馈来发现错误，并引导纠正错误的过程，以此来控制它们自身。因此，反馈控制是最常用的类型。l 反馈控制的主要缺点 是：管理者获得信息时损失已经造成了。类似于亡羊补牢。但在许多情况下，反馈控制是唯一可用的控制手段。 l 比前两种控制优越 的是：反馈控制为管理者提供了关于计划的效果究竟如何的信息；反馈控制可以增强员工的积极性。 第二节 控制活动l 一、控制过程 l 控制的基本过程可以分为三个步骤：确定标准、衡量绩效、采取措施。l （一）确定标准 l 标准是衡量实际工作绩效的尺度。标准必须从计划中产生，计划必须先于控制。l 具体控制标准应是从整个计划方案中选出的对工作成效进行评价的关键指标。l 1 确定控制对象与控制重点 l 确定控制对象与控制重点是确定控制标准的前提条件。 l 2 制定控制标准 l 控制标准一般有：l 实物标准 。非货币标准，适用于使用原材料、雇用劳动力、提供劳务或产品等的操作层，反映定量的工作成果，如单位时间的产量、日门诊人数等。 l 成本标准 。货币标准，用货币值来衡量经营活动的代价。如单位产品的直接成本和间接成本、单位产品的人工成本等。 l 资本标准 。与投入企业的资本有关，而与企业的营运资本无关，最常用的是投资报酬率，还有流动比率、资产负债率等。 l 收益标准 。用货币值衡量销售量的标准，如人均销售额、治愈一个患者的收入等。 l 无形标准 。既不能用实物也不能用货币来衡量的标准。如下属才干的衡量、下属是否忠诚于组织等。 l 指标标准 。以可考核的定量或定性指标为标准，从而减少使用无形标准。 l 3 制定标准的方法 l 控制标准繁多，制定标准的方法也各异。通常采用的方法有：l 统计方法 。相应的标准称为统计标准。它是根据企业的历史数据记录或是对比同类企业的水平，运用统计学方法确定的。统计方法常用于拟定与企业的经营活动和经济效益有关的标准。 l 经验评估法 。由有经验的管理人员、工程技术人员根据经验制定。一般是作为统计方法和测量方法的补充。 l 工程方法 。相应的标准称为工程标准。它是以准确的技术参数和实测的数据为基础。例如，根据设计的生产能力来确定机器的产出标准等。主要用于测量生产者个人或者群体的产出定额标准。 （二）衡量绩效l 确定了标准后，为了确定实际工作的绩效究竟如何，管理者需要收集必要的信息，考虑如何衡量和衡量什么。l 1 如何衡量l 管理者用来衡量绩效的信息有：个人观察、统计报告、口头汇报和书面报告。l 个人观察 提供了关于实际工作的最直接和最深入的第一手资料。 l 统计报告 在运用计算机的情况下越来越简便，只是它只能提供关键的数据，而关于实际工作的信息是有限的。 l 口头汇报 所获信息快捷、有反馈，但经过过滤，且不便保存。 l 书面报告 比口头汇报正式，易于存档和查找。 l 四种形式各有优缺点，应综合运用。 l 2 衡量什么l 衡量什么是比如何衡量更关键，如果错误的选择了标准，将会导致不良后果。衡量什么将会在很大程度上决定组织成员追求什么。l 许多活动可以分解成能够用指标去衡量，有些工作或活动的结果则难以量化。l 当衡量成绩的指标不能量化时，管理者应寻求一种主观衡量方法。（三）采取措施l 控制的最后一个步骤是根据衡量和分析的结果采取适当的措施。有三种情况：维持原状、纠正偏差、修订标准。l 1 纠正偏差l 如果偏差是由于绩效不足所产生，就应采取纠正行动。具体方式有：管理策略的调整、组织结构的完善、及时进行补救、加强人员培训、进行人事调整等。l 管理者采取纠正行动前，首先要决定是采取立即纠正行动 还是彻底纠正行动 。立即纠正行动是指立即将出现问题的工作矫正到正确的轨道上；而彻底纠正行动首先要弄清工作中的偏差是如何产生的，为什么会产生，然后再从产生偏差的地方进行纠正行动。 l 2 修订标准l 工作中的偏差也可能来自不合理的标准，即指标订得太高或太低，这就需要调整标准。l 应注意的是，当某个员工或部门没有达到标准时，首先想到是责备标准本身。如果管理者认为标准是现实的，就应坚持。l 图10-1总结了控制的过程。标准来源于目标，目标是在制定计划时得到的。控制过程基本是一个衡量、比较和管理行动之间的连续流动过程。 图10-1 控制过程二、控制原理l （一）控制关键点原理 l 为了进行有效的控制，需要特别注意在根据各种计划衡量工作成效时有关键意义的因素。l 由于人的精力和控制费用都是有限的，管理者没有必要考察计划执行的每个细节，只需注意那些对计划执行起举足轻重作用的关键问题即可。l 选择关键控制点的能力体现了管理艺术和水平。（二）组织适宜性原理 l 这一原理有两层含义：l 第一， 当一个组织结构设计越是明确、完整和完善，所设计的控制系统越是符合组织机构中的职责和职务的要求，就越有助于纠正偏离计划的偏差。l 第二，控制系统必须切合每个主管人员的特点，即在设计控制系统时要考虑到具体的职务要求和担当该项职务的主管人员的个性。 （三）反映计划要求原理l 控制是实现计划的保证，控制的目的是为了实现计划，因此，计划越是明确、全面、完整，所设计的控制系统越是能反映这样的计划，则控制工作越有效。（四）控制趋势原理 l 对控制全局的主管人员来说，重要的是现状所预示的趋势，而不是现状本身。控制变化的趋势比仅仅改善现状重要得多，也困难得多。l 控制趋势的关键在于从现状中揭示倾向，特别是在趋势刚显露苗头时就敏锐地觉察到。（五）例外原理 l 主管人员越是只注意一些重要的例外偏差，也就是说越是把控制的主要注意力集中在那些超出一般情况的特别好或特别坏的情况，控制工作的效能就越高。第三节 控制方法l 一、预算控制l （一）预算控制概述l 1 预算的性质与作用 l 预算 是以财务术语（如收入、费用以及资金等）或非财务术语（如直接工时、材料、实物销售量和生产量等）来表明组织的预期成果，是用数字编制的反映组织未来某一时期的计划。 l （1）预算是一种计划l 预算的内容可概括为：l 多少为实现计划目标的各种管理工作的收入与支出各是多少。l 为什么为什么必须收入这么多数量，以及为什么需要支出这么多数量。l 何时什么时候实现收入以及什么时候支出，必须使得收入与支出取得平衡。l （2）预算是一种预测l 它是对未来一段时间内的收支情况的预计。l （3）预算主要是一种控制手段l 编制预算实际上是控制过程的第一步拟订标准。由于预算是以数量化的方式表明管理工作的标准，本身就具有可考核性，有利于根据标准来评定工作成效，找出偏差，并采取措施，消除偏差。l 2 预算的种类 l （1）收入预算l 表现为一定形式的销售预算，是在销售预测基础上编制的。通过分析企业过去的销售情况、目前和未来的市场需求特点以及发展趋势，在比较竞争对手与本企业实力的基础上来确定的。 l （2）支出预算l 包括：直接材料预算、直接人工预算和附加费用预算。 l 直接材料预算 是根据实现销售收入所需要的产品的种类与数量，以及为了生产这些产品所需要的原材料的数量与种类来确定的。 l 直接人工预算 是在预计生产的产品或者提供的服务所需要的劳动人员的种类与数量后得出的直接成本。 l 附加费用预算 是除去直接材料和直接人工后企业行政管理、营销宣传、人员推销、销售服务、固定资产折旧等所耗费的成本。 l （3）现金预算l 主要反映计划期间预计的现金收支的详细情况。在完成了初步的现金预算后，可知道企业在计划期间需要多少资金，财务主管人员可以预先安排和筹措。l （4）资金支出预算l 内容包括：用于更新改造或扩充包括厂房、设备在内的生产设施的支出；用于增加品种、完善产品性能或改进工艺的研究与开发的支出；用于提高职工和管理队伍素质的人事培训支出；用于广告宣传的市场开发支出等。 l （5）资产负债预算l 主要反映企业计划期末那一天预计的财务状况。通过将各部门和各项目的分项预算汇总在一起，表明如果企业的各种业务活动达到预先规定的标准，那么在计划期末企业资产与负债的情况。l 3 预算的作用与缺点 l 预算的作用在于便于比较绩效、便于控制和纠偏。l 局限性表现为只适用于可以用数量单位计量的业务活动；在环境适应性上它不能随着外部环境的变化而变化；在历史性上它参照上期的预算目标和标准而忽视本期活动的实际需要。 l 预算还有一个危险就是以预算目标取代组织目标，发生目标置换 。主管人员只是热衷于使费用不超过预算的规定，却忘记了自己的首要职责是实现组织目标。 （二）零基预算l 1 零基预算的由来l （1）传统预算编制方法的步骤l 以外推法将过去的支出趋势（或支出额）延伸至下一年度。l 将数额酌情予以增加，以适应工资提高和物价上涨引起的人工成本和原材料成本的提高。l 将数额再予提高，以满足修改原计划和修改原设计方案所需追加的预算支出。l （2）传统预算编制方法的假设l 上年的每个支出项目均为必要，而且都是实现组织目标和任务所必需的。l 上年的每个支出项目在下一年度仍有继续进行的必要，且均较别的新计划或新方案更为必要，只需对其中的人工成本和原材料成本做某些调整。l 上年的每个支出项目均系以成本-效益最大的方式实施的。l （3）传统预算编制方法的结果l 每届预算年度开始，各单位以上年实际支出为基础，再增列一笔金额，巧妙修饰后，作为新计划提交领导审批。l 主持预算审批的领导，明知预算中的水分，但因不能透彻了解情况，只得不分良莠，一律砍掉30%，随后开始一个争吵过程。l 经过一段时间后，预算编制完成，申请单位意见纷纷，都感到这套办法必须改革，但年复一年，仍无起色。l 这种不分青红皂白砍一刀的做法，使有经验的人员有意把预算造得大大超过实际需要，以便砍一刀后还能满足实际需要，而老实造预算者则叫苦不迭。但明年造预算时就学乖了。结果，不啻是在鼓励下级欺骗上级。l 针对传统预算编制方法存在的问题，美国得克萨斯仪器公司的彼得菲尔于1970年提出零基预算法（zero-base budgeting，ZBB）。美国的政府部门首先采用，取得成效后，企业组织也相应采用。l 2 零基预算法的涵义和程序l （1）零基预算法的含义与特点l 零基预算 是指在每个预算年度开始时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是以所有的预算支出为零 作为出发点，一切从实际需要与可能出发，逐项审议预算期内各项费用的内容及其开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制预算的一种方法。 l 零基预算法要求在编制预算前回答四个问题：l 组织的目标是什么？活动要达到的目标又是什么？l 能从此项活动中获得什么效益，这项活动为什么是必要的，不开展行不行？l 可选择的方案有哪些，目前的方案是不是最好的，有没有更好的方案？l 各项活动的重要次序是什么？从实现目标的角度看到底需要多少资金？l 零基预算法与传统预算编制方法相比，有三个特点：l 预算的基础不同 l 传统方法 的编制基础是前期结果，本期的预算额是根据前期的实绩调整确定的。零基预算的基础是零，本期的预算额是根据本期经济活动的重要性和可供分配的资金量确定的。 l 预算编制分析的对象不同 l 传统方法重点对新增加的业务活动进行成本-效益分析，而对性质相同的业务活动不作分析研究；零基预算法则不同，它要对预算期内所有的经济活动进行成本-效益分析。 l 预算的着眼点不同 l 传统方法主要以金额高低为重点，着重从货币角度控制预算金额的增减。零基预算除重视金额高低外主要的是从业务活动的必需性以及重要程度来分配有限的资金。 l （2）零基预算法的程序l 第一步，在审查预算前，主管人员首先应明确组织的目标，并将长远目标、近期目标、定量目标和非定量目标之间的关系和重要次序搞清，建立起一种可考核的目标体系。l 第二步，审查预算时，将所有过去的活动都当作重新开始。要求凡是在下一年度继续进行的活动，都提交计划完成情况的报告，凡是新增项目都必须提交可行性报告；所有继续进行的活动都必须向审核机构证明自己确有存在的必要；所有申请预算的项目都必须提交下一年度的计划，说明各项开支要达到的目标和效益。l 第三步，在确定出哪些项目是真正必要的之后，根据已定出的目标体系重新排出各项活动的优先次序。l 第四步，编制预算。资金按重新排出的次序分配，尽可能满足排在前面的项目的需要。l 3 零基预算法的优缺点l （1）零基预算法的优点l 有利于对整个组织作全面的审核。 l 有利于合理分配资金，减少各种随意性支出。l 有利于发挥基层单位参与预算编制的创造性。 l 有利于主管人员把精力与时间集中于战略性的重大项目。l 有利于提高预算管理水平。l （2）零基预算法的缺点l 由于一切工作从零做起，编制工作量大、费用较高。 l 分层、排序和资金分配时，难免存在主观性，易引发部门矛盾。l 适合于事业单位、政府组织以及企业内的行政和辅助部门，不适合于有明显投入产出关系的组织。 二、非预算控制l （一）传统的非预算控制方法l 1 亲自观察l 也称走动管理。亲自观察可获得第一手的比较真实的资料，而对于员工的态度、士气、工作环境等一些难以量化的信息，只有通过现场观察才能得到。l 2 报告l 报告是用来向负责实施计划的主管人员全面、系统的阐述计划的进展情况、存在问题及原因、已经采取了哪些措施、收到了什么效果、预计可能出现的问题等情况的一种重要方式。l 要求：适时简明、突出重点、指出例外。l 3 比率分析l 企业经营活动中常用的比率有两类：财务比率和经营比率。前者主要用于说明企业的财务状况，后者主要用于说明企业经营活动的状况。l （1）财务比率l 企业的财务状况综合反映着企业的生产经营情况。通过财务状况的分析可迅速、全面的了解一个企业资金来源和运用情况及资金利用效果。l 常用财务比率：l 资本金利润率 。是财务绩效的最佳衡量尺度，计算公式： 资本金利润率=利润总额/资本金总额100% 式中，利润总额是税前利润；资本金总额是企业在工商管理部门登记的注册资金。l 销售利润率 。或称销售收入利润率，是反映实现的利润在销售收入中所占的比重。比重越大，表面企业获利能力越高，经济效益越好。计算公式： 销售利润率=利润总额/产品销售收入（或营业收入）100%l 成本费用利润率 。指利润总额与营业成本之间的比率。是衡量企业营业成本、各项费用获利水平的指标，表明企业在成本降低方面取得的经济效益如何。计算公式： 成本费用利润率=利润总额/产品销售成本100%l 以上三种指标用于评价企业盈利能力。 l 资产负债率 。指企业负债总额与企业全部资产的比率。计算公式： 资产负债率=负债总额/全部资产总额100%l 流动比率 。指流动资产与流动负债的比率，用以衡量企业流动资产在短期债务到期前，可以变为现金用于偿还流动负债的能力。计算公式： 流动比率=流动资产合计数/流动负债合计数100%l 速动比率 。指企业速动资产与流动负债的比率。速动资产是指流动资产减去存货等流动性较差的资产后的差额。计算公式： 速动比率=速动资产/流动负债100%l 以上三种指标用