钱飞宇供应链答案.doc

1、何谓供应链管理？简述供应链管理与传统管理的区别与联系？ 供应链管理是一种集成的管理思想和方法，是对供应链中的物流、信息流、资金流、增值流、业务流以及贸易伙伴关系等进行的计划、组织、协调和控制一体化管理过程。供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足顾客的所有过程。把合适的产品，以合理的价格，及时准确的送到消费者手中。供应链的管理思想要求企业从上游的原材料供应商、自身内部的生产流程到下游的仓库配送商、承运商直到零售商等物流环节的全过程整体规划,目的是使企业整体流程达到最优,而不是局部的优化而导致整体成本的增加。供应链管理的目标在于提高客户服务水平和降低总的交易成本,并且寻求两者之间的平衡。 供应链管理覆盖了从供应商的供应商到客户的客户的全过程，主要涉及四个主要领域：供应、生产计划、物流、需求。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流、满足需求来实施的。2.供应链管理与传统管理模式的区别和联系有以下几点：1）供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体或是一个集成的虚拟组织，供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。 2）供应链管理强调和依赖战略管理。供应是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任两节点之间都是供应与需求关系），同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。 3）供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。 4） 供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。3.ECR供应系统是怎样发展起来的？它为什么会有优势？实施中要注意哪些问题？答: 1)ECR(Efficient Customer Responses)，即高效消费者回应，是1992年从美国食品杂货业发展起来的一种供应链管理策略。20世纪90年代初，日本食品加工和日用品加工开始模仿美国服装业的“快速反应”，并形成自己的体系，称为“有效消费者反应” ECR是随着零售企业的发展壮大、竞争的不断激烈、消费者权利增大和信息技术的发展而发展起来的，ECR的两个主要原则是消费者为核心和合作。2)ECR供应系统之所以有优势因为它的以下三个特点：1、ECR系统重视采用新的技术、新方法 2、ECR系统建立了稳定的伙伴关系 3、ECR系统实现了非文书化3)要实施ECR，首先应联合整个供应链所涉及的供应商、分销商以及零售商， 改善供应链中的业务流程，使其最合理有效；然后，再以较低的成本，使这些业务流程自动化，以进一步降低供应链的成本和时间。这样，才能满足客户对产品和信息的需求，既给客户提供最优质的产品和适时准确的信息。ECR 的实施原则包括如下五个方面： 1、以较少的成本，不断致力于向食品杂货供应链客户提供产品性能更优、质量更好、花色品种更多、现货服务更好以及更加便利的服务。 2、ECR必须有相关的商业巨头的带动。 该商业巨头决心通过互利双赢的经营联盟来代替传统的输赢关系，达到获利之目的。 3.必须利用准确、适时的信息以支持有效的市场、生产及后勤决策。这些信息将以EDI的方式在贸易伙伴间自由流动，它将影响以计算机信息为基础的系统信息的有效利用。 4、产品必须随其不断增值的过程，从生产至包装，直至流动至最终客户的购物篮中，以确保客户能随时获得所需产品。 5、必须采用共同、一致的工作业绩考核和奖励机制，它着眼于系统整体的效益（即通过减少开支、降低库存以及更好的资产利用来创造更高的价值），明确地确定可能的收益（例如，增加收入和利润）并且公平地分配这些收益。 5. 如何理解响应型与效率型供应链之间的区别，在目前市场竞争激烈。顾客化需求日益明显的情况下，哪种具有更大的适应性？ 效率型供应链主要体现在供应链的物料转换功能，即以最低的成本将原材料转化为零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等 响应型供应链主要体现供应链对市场需求的响应功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未来预知的需求做出快速反应等。 基于产品的供应链设计策略：效应型供应链流程适用于功能性产品，响应型供应链流程适用于创新性产品。顾客化需求日益明显的情况下，响应型供应链有更大的适应性。6.如何界定企业核心竞争力与非核心竞争力之间的区别？试举例说明。核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施到多项核心梳程。企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。依据其定义与非核心竞争力做出区别。1、核心竞争力是企业自己单独具有的而别的企业不具有或者是很少具有，例如专利技术等；2、核心竞争力是企业自己具有的而别人很难模仿的，例如可口可乐的配方；3、核心竞争力是企业自己拥有而别人难以拥有的，例如苏宁和国美的营业网点建设、品牌等等4、核心竞争力是企业自己长期社会关系形成的，而别人不拥有的，例如洛克菲勒、GE等公司可以为美国制造武器而别的不可以非核心竞争力，是大家较容易做到、普遍的等等。7.引起供应链“长鞭效应”的原因是哪些？如何缓解供应链上的“长鞭效应”？定义：“长鞭效应”是对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象的描述。其基本思想是：当供应链上的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或者供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。原因：A、需求预测修正；B、产品定价销售策略导致订单规模变动性增强；C、大批量订购，当大批来那个订货的产品大大超出需求扩张量时，订单就放大了真实的需求；D、补货供给期延长；E、配给与短缺之间的博弈。缓解方法:A、提高供应链企业对需求信息的共享性；B、科学确定定价策略；C、提高运营管理水平，缩短提前期； D、提高供应能力的透明度。9.供应商管理库存（VMI）及实际运用？它是一种在供应链环境下的库存运作模式，本质上，它是将多级供应链问题变成单级库存管理问题，相对于按照传统用户发出订单进行补货的传统做法。VMI是以实际或预测的消费需求和库存量，作为市场需求预测和库存补货的解决方法，即由销售资料得到消费需求信息，供货商可以更有效的计划、更快速的反应市场变化和消费需求。VMI的定义：VMI是一种在制造商（用户）和与供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个互相同意的目标框架下由供应商管理库存 VMI策略的关键措施主要体现在如下几个原则中：1)合作精神2)双方成本最小3)目标一致性原则 4)总体优化原则实际运用:与上游供应商建立良好的战略合作伙伴关系，共享产品信息；通过建立良好的合作伙伴关系来增强对供应商的议价能力，使双方成本最小化；与供应商签订框架协议，使双方明白各自责任，观念上达成一致；使供需双方能共享利益和消除浪费。实施步骤：建立顾客信息系统；建立销售网络管理系统；建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议；组织机构的变革基本思想：以系统、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步化的运作。10.结合案例分析VMI可以给企业带来哪些收益?改变了传统库存管理的理念和运营模式； 精简企业内部业务流程，实现供应链信息共享； 缩短供应链，降低供应链上的库存量，降低成本，增强灵活性； 降低缺货概率，改善客户满意度和销售状况； 通过可视化库存管理，能够在线上监察供应商的交货能力。名词解释1供应链：生产及流通过程中，涉及将产品更新换代或服务提供给最终客户的上游或下游企业，所形成的网络结构。2供应链管理：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行组织、协调与控制。3生产延迟：生产延迟主张根据订单安排生产产品，在获知客户的精确要求和购买意向之前，不做任何准备工作。4联合库存管理：是一种基于协调中心的库存管理方法，是为了解决供应链体系中的牛鞭效应、提高供应链的同步化程度而提出的，联合库存管理是一种风险10.供应链中需求变异放大产生的原因是什么？供应链中需求变异放大产生的原因可以归纳为4个方面：（1）需求预测修正 需求预测修正是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时，即产生需求放大。（2）订货批量决策 订货批量决策指两种现象，一种是周期性订货决策，另一种是订单推动。（3）价格波动 价格波动反映了一种商业行为预先购买（Forward Buy）。它是由于一些促销手段造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票等。（4）短缺博弈短缺博弈是指这样一种现象：当需求大于供应量时，理性的决策是按照用户的订货量比例分配现有的库存供应量。此时用户就为了获得更大份额的配给量，故意地夸大其订货需求，当需求降温时，订货又突然消失。供应链的定义：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。供应链的特征：1.复杂性 2.动态性 3.面向用户需求 4.交叉性 5.多层次性 6竞争性供应链的类型：据不同的划分标准划分：1.稳定的供应链和动态的供应链 2.平衡的供应链和倾斜的供应链 3.有效性的供应链和反应性的供应链 根据供应链管理的研究对象及其范围划分：1.企业供应链 2.产品供应链 3.基于供应链合作伙伴关系（供应链契约）的供应链 根据网状结构划分：1.V型供应链 2.A型供应链 3.T型供应链 根据分布范围划分：1.公司内部供应链 2.集团供应链 3.扩展供应链 4.全球网络供应链供应链管理的内涵：供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最小的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效的操作，把合适的产品以合理的价格，及时准确地送到消费者手上。供应链合作关系的含义：供应商与制造商之间在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获益的协议关系。供应链合作关系形成的驱动力：1.企业间资源依赖的互补 2.企业战略的选择3.企业互相学习的需4.制度完善的需要 5.关系加强的途径 6.交易成本的降低供应链合作关系形成的主要因素：1.企业核心竞争力 2.不断变化的顾客期望 3.外包战略促使外包战略的原因：1.分担风险 2.加速重构优势的形式 3.企业难以管理或失控的辅助业务职能 4.使用企业不拥有的资源 5.降低和控制成本，节约资本资金准时采购策略基本思想：包括供应商支持与合作以及制造过程、货物运输系统等一系列的内容。不但可以减少库存，还可以加快库存周转、缩短提前期、提高购物的质量、获得满意交货等效果意义体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性。供应链管理需要准时化采购来保证供应链的整体同步化运作。准时采购的特点：1采用较少的供应商，甚至单源供应2对供应商的选择标准主要是质量【产品质量、工作质量、交货质量、技术质量等】 3交货准 4要求供应与需求双方信息高度共享，保证供应与需求信息的准确性和实时性 5进行小批量采购采购战略的制定（层次）：1决定购买还是自主生产【先取决于产品的性质，涉及核心技术的产品尽量以资质为主】 2确定供应源的结构3供应商关系的确定【合作带来成本的降低；合作有利于双方在产品前期开发，生产技术与工艺及品质控制方面更好地沟通与提高，并使双方相互促进，共享利益和分担风险，达到双赢效果】采购方案的合理化：合适的数量（储存费用与资金积压成本、呆料与废料的处理损失等） 合适的价格（实际价格与标准成本的差额、实际价格与平均移动价格的差额、使用时价格与采购时价格的比较、物价指数比） 合适的质量（产品质量水平、供应商质量体系）合适的时间 合适的成本（物料成本、订购成本、商品持有成本、失败成本）物流在供应链下的特点：信息共享 过程同步 合作互利 交货准时 响应敏捷 服务满意物流外包的分析：1解决企业资源有限的问题，使企业更加专注于核心企业的发展 2降低固定资产投资，享受物流新科技 3运营成本降低，专业化服务提高选择外包的因素：1物流对企业核心竞争力的影响度，企业管理物流的能力寻找物流伙伴 （II）自营（I）第三方物流（III）伙伴关系的领导者 （IV）2企业自身特点 3物流系统总成本 高 4最终衡量以客户为主，满足客户 的要求即可 低业务外包的主要形式：1临时服务和临时工 2子网 3与竞争者合作 4脑力外包 5公关外包 6人力资源管理外包 7除核心竞争力之外的完全业务外包供应链中的“牛鞭效应”： 是将企业的供应链比喻为一条牛鞭，只要牛鞭的一端有些微的变动，就会引起另一端大幅度的摆动，企业的供应链越长，牛鞭摆动的幅度与效应也就越强烈。 【指供应链下游消费需求轻微变动而导致的上游企业生产、经营安排的剧烈波动的现象】产生“牛鞭效应”的原因分析：1需求预测修正 2信息无法共享 3批量订货 4价格波动 5短期博弈 6提前期供应链合作关系的制约因素：1企业间的相互信任 2企业文化 3企业高层管理者态度和合作远景4合作伙伴的相容性 5企业间的冲突 6企业间的信息共享供应链合作伙伴选择的步骤：1分析市场竞争环境 2确定合作伙伴选择目标 3制定合作伙伴评估标准 4成立评价小组 5合作伙伴参与 6评价合作伙伴 7实施供应链合作关系物流外包的重要性：答：优势：1、解决资源有限的问题，使企业更专注于核心业务发展2、灵活运用新技术，实现以信息换库存，降低成本3、减少固定资产投资，加速资本周转4、企业得到更加专业化的服务，