论员工的有效激励.doc

浅论企业员工的有效激励摘要：企业的竞争最关键体现在人才的竞争上，员工的能力在企业中差距明显。人力资源部招的每个部门的员工或者企业内已工作多年的老员工都需要得到有效的激励，通过激励让新员工在企业中可以生机勃勃的开展工作，激发出他们的工作热情和内在潜力。同时让老员工可以保持工作热情，持续高效。“有效”是企业关注焦点，将激励员工任务交给培训企业完全不够。需要内外结合，循序渐进长期坚持。激励有一定的时效性，需要不断反复的过程。动机是一个人行为内在的直接动力。本文从人力资源的战略管理开始，再结合管理心理学知识对员工实施有效的激励，以达到对各级管理人员的指导作用。研究人力资源战略和管理心理学，主要目的就是为了人才的优选到员工的激励能真正做到有效激发每个人的积极性，实现企业的可持续发展，保持企业的活力，让企业做到健康的永续经营。关键词：人力资源 心理学 有效激励一、 人力资源战略目前中小型企业的现状是没有设置专门的人力资源部门或者不重视设立的人力资源部门，企业将关注的焦点全放在销售部，虽然创造业绩是的销售部，但其他部门同样重要，生产部、采购部、服务部等等均是各个环节的重要一环，任何一环都不能出现断层。如果企业的人力资源部门只是形同虚设，领导人并没有重视或者利用起人力资源部门的作用，那么在企业运行中必定遭遇人才引发的各类危机。企业的竞争优势体现在自身的异性资源上，一方面是产品的独特优势，另一方面是人才的优势。人力资源的管理部门的活动直接影响企业的绩效和企业的竞争优势。那么企业引进优秀的人力资源管理人才建设好人力资源部门，使得人力资源管理人员能结合企业的自身的资源和企业能力建设好人才梯形团队，为企业各个部门输送人才，使得企业可以运转自如相当重要。在此要从战略角度认述人力资源。战略人力资源强调的是人力资本和员工能力的契合度。企业自身也有条件的局限性，虽企业自身明了需要优秀的人才，但是吸引优秀人才需要企业付出对等的条件，企业领导会强调人力资本的控制，而人力资源对企业绩效的影响会有一个时间过程，这之间的时间差会影响企业领导人对人力资源部门的财务上的控制。人力资源的管理活动与企业的绩效考核制定都会存在各种不确定因素，企业各项能力是企业各个资源的共同组合和配置。企业领导者必须要认识到这一点。并在人力资本上做出比较长远的投资眼光，长期坚持必能得到回报。企业员工所具有的经验、知识、技能、资源、心态、关系、判断力都会影响企业，因此人力资源部门首先要对自己内部员工的人才架构了解分析清晰，其次要结合同企业自身的岗位做出明确而清晰诉求，在招聘之前必须做到人力资本的核算与人才引进的契合度分析。最大化的为企业储备人才。这是一个人才积累储备的过程，表面上看只能为企业消耗资本和财力，但是从长远来说，人才与企业匹配度越高，那企业的运转经营成本越低。这种间接的回报是可以预见的。虽不能和销售业绩一样来得这么直接和明显。但是这投资明显必不可少。理想状态的人力资源管理活动是各个岗位的员工与所在的岗位的职责所需要的能力高度匹配。这也要求人力资源部门进行不断的调整变化，给各个岗位做好竞升的空间。使员工的内在动机得到激发。人力资源管理的任务主要体现在提升员工的满意度，促使每个员工在企业都能有良好的心态。因此人力资源部门必须做好企业的组织架构、激励体系、沟通机制及企业文化的建设。最终的方向是构建学习型企业并培养员工从被动型工作到主动型工作的转变。企业人力资源管理能力也受到企业战略管理能力、财务管理能力等企业其它能力系统的影响。因此企业领导人要做好这方面的协调与沟通，使企业人力资源部门能做好相关的准备。财务条件的限制也是极大的影响人力资源部门的动作。人力资源管理活动主要体现在企业招募的员工能力素质，而这是企业构建各种能力的主要原材料。原材料的优质影响整个企业运作能力。因此以上主要是阐述了企业必须重视人力资源管理部门，只有对于内部公司各个岗位与人才需求充分掌握，在人才的招聘筛选及后期的培训过程才能达到有效。人力资源管理部门的活动与企业的战略和内外部环境相结合，做好充分的匹配，可以使企业的综合能力提升，人力资源的管理活动可以影响企业整个系统，影响到企业员工，从而影响到顾客的价值，进而影响到了企业的绩效。二、 心理学的对激励的作用了解员工的心理，再进行激励才能有的放矢。激励是管理心理学上一个非常重要的功能，是管理心理学的核心问题。通过研究组织系统中人的心理活动规律，探索一条科学管理的途径，从而达到充分调动人的积极性的这一主体目标。根据马斯洛的需求理论，不同的员工，或同一员工不同的时间或环境下会有不同的需求。所以，在制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正需求的是什么，并将这些需求整理归类，然后制定相应的激励政策，帮助员工满足这些需求。人的行为是循着这样一个模式在运行的，即：需要动机行为目标。这其中，“动机”显而易见是探讨的核心问题，而“需要”、“行为”、“目标”诸要素在动机的激发过程中都具有至关重要的作用。根据管理心理学理论观点，动机是一个人行为的内在的直接的动力。没有动机也就不可能产生实际的行为。从这个意义上讲，管理工作要促使职工表现出良好的工作行为其实际也就在于激发一个人的行为动机。人力资源管理部门必须掌握员工的心里才能进行有效的激励，通过面对面的沟通了解员工的心理诉求，期待以及通过书面调查等一系列手段来掌握员工的心理需求，并且做好各类满足心理需求的方案，结合公司的资源定期的进行调整修改跟进，做好各位员工的需求档案跟案，做好分类归档统计，定期检查结果。 企业相关部门对员工心理层面的做出来认知越多，对员工的管理与激励越有效，沟通、问卷调查、组织活动等各类方式，暗地里有针对性的做记录均是了解员工心理的有效方式，通过分析最后综合归类，制定有效的机制加以实施，以促进员工的内部协调性，不断的激励员工的潜能发挥。 三、 员工的有效激励激励的重要性大家都知道，可是怎么样的激励会有效呢？在前期人力资源战略管理上做出的努力在此可以体现他的作用，首先，人力资源部门对自己的内在的员工要有分析，不同部门，不同岗位以及不同层次的员工需要分别激励方法。对企业员工的激励也需要创新，否则效果会大打折扣，没有针对性很难谈有效。利用心理学的知识对员工制定激励方案才能体现有效。激励是对某种结果的回应，我们通过回应，让这一类结果和某一种感觉联系起来，让你喜欢的那种好结果不断出现。如果一个员工在年中做了件很棒的事情，年底才获得嘉奖，问题就来了。一方面，他做的好，一般都会有被奖励的期待，好久都没有，他会失望，这种失望有可能让他在年底前走掉了，你连嘉奖他的机会都没有；另一方面，他自己已经淡忘了这件事情，你现在突然提出来，他找不到这件事和奖励的联系，是不是会再做这样的好事？谁也说不好。更要命的是，如果在年中发生了一件坏事（对公司而言），公司到年底才去惩罚相关责任人，那你会发现你要惩罚的事情已经非常多了。正因为你当时没有立即表态，这就给所有人传达了这样一个信号：这样做是不可以的！好了，很快更多问题就接着不断来了来了。一本宗教书里讲过这样一句话“不惩戒恶行就是鼓励恶行！”，是啊，作为老板或管理者，面对不良言行不去惩戒那就是纵容和鼓励，你就是帮凶！所以表现好的要及时奖励，有问题也要及时处罚。奖罚分明。人类世界有个奇怪的规律：好的事情如果得不到有效奖励，被忽略了，那这样的事情以后就会越来越少；坏事如果得不到有效惩罚，也被忽略了，这样的坏事会越来越多！好了，如果你不能有效的激励好你的员工，事实上，你就在鼓励更多坏事的出现。激励的方式:激励的方式主要有目标激励，期望激励，责任激励，危机激励，奖励激励。1目标激励 目标激励可以包括成就激励，自我实现激励，或者前景激励。目标是一种刺激，合适的目标能诱发人的动机，进而促使达成目标。人的动机来源于需要，而需要的满足便是人活动的最大动力。管理者的工作就是如何巧妙地将企业的目标与个人的需要统一起来。即目标的设置问题。管理者向员工描绘一个愿景，并能鼓动员工看到这个愿景对自己的价值，并热情主动地去实现它，这就是一个成功的目标。从这个意义上说目标激励的本质就是自我实现激励，成就激励。对一个渴望自我实现成就感强的人来说，给他提供一个能够充分展示自己，具有一定挑战性的目标，将会产生强大的驱动力.所以，要充分发掘员工的潜力，就得激起他们成就的欲望，给他们以发展的环境，将他们的个人目标与公司的业绩目标联系起来，这样才能从内部发动他们。2.期望激励 这里讲的期望是指管理者对员工能力的一种评价，并通过一定的方式传递给员工。期望的基础是信任，而信任又是一种真诚的期望。因此也可把期望激励称为信任激励。信任是一种动力，一句：“我相信你能行！”就能让人热血沸腾。有时候人并不知道或者不相信自己深埋着的潜力，需要聪明的管理者去唤醒它。当你总是从员工那里期望最好时，无意中，你的言调、表情、态度都会传达出你对他们的这种期许，这是信任的激励。对有才能的人，信任地放给他一定的权利，会起到很好的激励效果。在要求员工时，管理者的期望应略高于员工表现出来的能力，这样即使任务具有一定的挑战性，激发员工的成就心理，又能使员工的感到上级的信任与认可，从而充分发挥潜能，还能避免按部就班消磨员工意志，又达到了提高效率的目的，可以说是一举三得。所以管理者对员工的期许是一种关键的激励方法。3.责任激励员工既然来到公司，承担一份工作就对公司，对自己承担了一份责任，这是管理者在员工刚进公司就应该向他们传达的信息。否则公司就是一盘散沙，公司将没有任何凝聚力。向员工灌输责任的重要性，那么责任就是对员工的激励。每名员工都要尽量完成自己的职责。员工对每天所做的工作，每天所承担的责任就是对员工最好的训练。员工要以一种负责任的态度来对待自己的工作。在岗位上遇到的挑战都要员工用“诗人”般的智慧和“农民”般的勤劳去解决，通过工作激发员工的个性智慧，促使他们的成功。责任激励的实施需要员工有较高的素质，也要以公司有公开透明的管理制度，充分的个人发展空间做基础。4.危机激励又可称为竞争激励。在现代市场经济条件下，优胜劣汰，适者生存是铁打的规律。面对这样一种弱肉强食的残酷竞争机制任何企业都必须力争上游。对员工的危机激励可以分为外部危机激励和内部危机激励两种：外部危机激励，让员工明白整个公司的利益和每个人的利益是息息相关的，大家同舟共济奋力向前，才能为每个人的未来打包票。管理者对市场的竞争比一般员工了解更多，感触也更深切。他们可以向员工传达这种信息，以激励他们不断创新，不断上进，从良好走向卓越。内部危机激励，就是公司内部岗位也要有竞争。也要表彰先进，鞭策后进，让员工知道，公司不会养活白吃饭的人，只有对公司有所贡献，无愧与自己岗位职责的人，才能在企业内部站稳脚跟。否则就要被淘汰。5.奖励激励以上各种激励方式最终都要通过奖励优秀来强化与肯定，否则激励就成了空头口号，难以达到激励的效果。有实验证明，人在无激励状态下，仅能发挥潜力的10%-30%，在物质奖励作用下，能发挥自身潜力的50%-80%，在适当的精神激励下，可发挥潜能的80%-100%。实施奖励时有以下几点要注意：a.奖励要公平公平是奖励的第一要素。根据美国心理学家亚当斯的公平理论。人们总是要将自己所做的贡献和所得的报酬和一个自己条件相当的人做比较，如果这两者相当，双方都会有公平感，否则，即使奖励很重，仍会引起不满。b.奖励要及时 奖励若不及时，会让人有接受空头支票的感觉。在等待奖励的时间里，员工会表现的焦躁不安，工作积极性受到明显影响。C.物质奖励精神奖励并重，按需激励 管理者应根据不同人的性格和需求特点来进行因人而异的奖励。 一般来说在经济水平欠发达的地区，奖金等物质奖励有较好激励效果，而在生活水平较高的地区，荣誉精神享受就更加重要。无论是哪种情况，无论对哪种人，都要注意物质奖励和精神奖励相互搭配。“金钱万能”和“精神万能”的观点都是错误的。D.奖励要不拘一格单一的奖励的效果会越来越低，到某个时候会丧失激励作用。这实际上体现了赫兹伯格的双因素激励理论，即一成不变的激励因素会慢慢转化为保健因素。当某种奖励变成保健因素后，要想再取消这种奖励就会受到较大的阻力。如果管理者想要取消某种沿袭已久的福利，即便是这个举措有充分的理由，员工也会强烈抗议，仿佛你剥夺的是他的工资。这样一来，单一的激励措施不但起不到长期激励效果，反而会增加奖励的成本，也给公司埋下了一个不稳定因素。e.防止马太效应式的奖励马太效应已经成为一种社会心理习惯，对已经拥有荣誉的人，社会给以的荣誉，头衔，职位会越来越多，以至这些人整天忙于应酬，影响了工作；而对尚未成名的人来说，经历千辛万苦创造出来的成果却无人问津。在奖励中若有马太效应，则会引起员工的不公平感，会使受表扬的员工滋生自负，骄傲心理，也会让做出贡献却没有得到承认的员工的积极性受到打击。所以对与有突出贡献的人也不可有过多的奖励，这会抹杀他进一步发展的潜力，也是为了防止马太效应的负面影响。总之，企业的管理者在面对日趋激烈的市场竞争时，必须不断构思新的激励方案，使激励的形式别开生面，富有新鲜感能打动人，才能以相同的代价取得更大的效果。 企业的经营管理过程就是一个不断累积绩效，获得绩效的过程，包括组织的绩效，部门的绩效和员工的个人绩效。而从目前我国企业的情况来看。绩效管理仍然是一个比较明显的空白，即使有的企业实施了绩效管理，也大多停留在绩效考核的层面，或者流于形式，真正重视绩效管理、科学推动绩效管理的企业实在少之又少。没有绩效管理，很难体现薪酬的公平性和激励性。因此企业应重视绩效管理，认真研究绩效管理的理论、方法和流程，科学地认识绩效管理并努力推