生产与运作管理整理.doc

第一章 生产与运作管理导论生产与运作系统生产与运作管理的历史演变与发展趋势第一节 生产与运作系统一、生产与运作管理的概念 （一）生产与运作管理的演变生产是人类最基本、最重要的一项活动。经济学家将经济的发展分成前工业社会、工业化社会和后工业社会三个阶段。（一）生产与运作管理的演变在前工业社会，人们主要从事农业和采掘业，以家庭为基本单位进行生产。在工业社会，人们主要从事制造业，以工厂为单位进行生产。这时候对产品形成过程的管理，称之为生产管理（Production Management）。在后工业社会，服务业成为比重最大的产业。对服务过程的管理称之为运作管理（Operation Management）。现在我们一般将制造和服务等各类企业相应这方面的管理合称为生产与运作管理（Production and Operation Management，简称POM）生产/运作的定义 生产是一切社会组织将它的输入转化、增值为用户所需要的输出的过程。这个定义有四层含义：一是生产是一切社会组织都要从事的基本活动，不仅仅是企业；二是生产是一种转换过程，通过转化，有形的或无形的输入转化为有形的或无形的输出；三是输出对用户是有价值的，是用户所需要的；四是整个过程是一个增值过程。 生产与运作管理的概念生产与运作管理（Production and Operations Management）是指对生产运作系统的设计、运行与维护过程的管理。（二）为什么要学习生产与运作管理生产与运作管理是企业管理的基本职能之一 生产运作管理是企业竞争力的源泉生产与运作过程是企业或服务业降低成本、创造利润和价值的重要环节生产与运作管理提供了诱人的事业发展机会二、生产与运作系统的基本模型生产与运作系统（Production and Operation Management System, 简称POMS）是一种人造系统，是使生产与运作得以实现的措施及手段。生产与运作系统模型 输入资源要素。包括：人、财、物、技术和信息等几个方面。转换变换过程。包括两个过程：物质转化过程和管理过程。输出产品或服务。包括有形产品的输出和无形产品的输出。增值。反映了投入成本与产出价值或价格之间存在的差异，由顾客决定。四个流物流 由企业的原材料、在制品、产成品、废品等在生产与运作系统的各环节中流动而形成的。资金流 伴随物质流而发生。工作流 如：企业销售产品时所进行的发货、登记、开票、收款等流程。信息流 如企业的统计数据、财务报告、生产计划等。三、生产与运作管理的职能与内容（一）生产与运作管理的职能基本职能计划组织控制。（二）生产与运作管理的内容生产与运作战略生产与运作系统的设计生产与运作系统的运行与控制生产与运作系统的维护与改进四、生产与运作系统的类型（一）生产与运作系统的分类制造性生产、服务性生产制造性生产制造性生产(Manufacturing Production)是通过物理和（或）化学作用将有形输入转化为有形输出的过程。具体又可按生产技术特点、企业组织生产的特点和工艺过程特点进行划分。按生产技术特点划分合成型分解型调解型提取型按企业组织生产的特点划分订货型生产(Make to order，MTO) 可按为顾客定制的制造阶段进一步分为： 定货组装(Assemble To Order, ATO)工程生产(Engineer To Order, ETO)定货制造(Manufacturing To Order, MTO) 备货型生产(Make To Stock ，MTS)按工艺过程特点划分连续型生产(Continuous Production):又称流程式生产离散型生产(Discrete Production)：又称加工装配式生产服务性生产服务性生产(Service Production)又称作非制造性(Non-manufacturing)生产，是指只提供劳务，而不制造有形产品的生产。服务性生产可按服务业的性质、是否提供有形产品、顾客是否参与、劳动密集程度和与顾客接触程度等进行划分服务类型。按服务业的性质划分业务服务贸易服务基础设施服务社会服务公共服务 按是否提供有形产品划分纯劳务生产一般劳务生产 按顾客是否参与划分顾客参与的服务生产顾客不参与的服务生产 按劳动密集程度和与顾客接触程度划分大量资本密集服务专业资本密集服务大量劳务密集服务专业劳务密集服务 （二）生产与服务运作的一般类型大量生产(Mass Production)成批生产(Batch Production)大批生产中批生产 小批生产”单件生产(Simplex Production) 这是按产品或服务的专业化程度的高低对生产与服务运作类型进行的一般划分。 其中大批生产和大量生产合称大量大批生产，小批生产与单件生产合称单件小批生产。 五、生产与运作系统的特征（一）服务性生产的特点服务是无形的产业，生产的同时被消费掉，且服务不可能远距离运输服务无法保存特别重视对人的管理生产过程的生产率难以测定，质量标准难以建立通常要求顾客的高度参与对服务的需求短期内即可发生 服务性生产与制造性生产的比较连续型生产与离散型生产订货型生产与备货型生产的特征大量生产、成批生产和单件生产的特征大量生产、成批生产和单件生产的特征Cont第二节 生产与运作管理的历史演变与发展趋势生产与运作管理的历史演变生产与运作管理的发展趋势 一、生产与运作管理的历史演变一、生产与运作管理的历史演变Cont一、生产与运作管理的历史演变Cont二、生产与运作管理的发展趋势生产与运作管理的全球化生产与运作模式以多品种、小批量为主生产与运作系统柔性化重视科学技术的应用工人将积极参与企业的生产与运作过程追求“绿色”生产 第二章 生产运作战略生产运作战略的概念和形成过程生产运作战略的基本类型第一节 生产运作战略的概念和形成过程 没有战略的企业就像在险恶气候中飞行的飞机，它迷失了航向，在气流中颠簸，在风雨中挣扎，在燃料耗尽之后最终难免坠毁。 托夫勒一、企业战略与战略管理概述（一）企业战略企业战略是指企业面对激烈变化的环境，严峻挑战的竞争，为谋求生存和发展而作出的总体性，长远性的谋划和方略。企业战略的三个层次公司层战略(Corporate Level)主要涉及企业总体发展的目标、方针与政策。经营层战略(Business Level)主要涉及企业的各经营事业单位在同行业竞争中如何获取竞争优势。职能层战略(Operational Level) 主要涉及企业各职能领域或部门如何更好地执行战略及为经营层、公司层战略服务。 （二）企业战略管理企业战略管理是指在企业战略的形成过程中以及在这些战略的实施过程中，制定的决策和采取的行动。包括：战略制定、战略实施、战略控制。战略管理是企业高层管理人员的重要工作职责。二、生产运作战略的概念与特点（一）生产运作战略的概念生产运作战略是企业职能战略极其重要的组成部分，它是指企业根据所选定的目标市场和产品特点来构造其生产运作系统时所遵循的指导思想，以及这种指导思想下的一系列决策规划、内容和程序。生产运作战略的主要内容一般包括：产品的选择生产能力的确定生产要素的配置协作化水平的确定生产组织生产计划与库存控制质量管理计划与控制等生产运作战略的作用作为一个职能战略，其作用在于在生产领域内取得某种竞争优势以支持企业总体战略，而不局限于处理和解决生产领域内部的矛盾和问题。生产运作战略与传统生产管理有两个明显的差异。生产运作战略与传统生产管理的差异（二）生产运作战略的特点目的性 提高企业竞争优势一致性 生产运作系统与企业要求的一致性、生产 运作系统内部结构与非结构要求的一致性 操作性 便于贯彻实施 （三）生产运作战略的目标体系成本质量柔性交货期信誉环保三、生产运作战略的形成过程(一)生产运作战略的基本逻辑 生产运作战略作为企业战略的一部分是不能独立存在的，要把它置于企业大系统中进行考察。 在垂直方向上，从产品设计，物资采购，加工制造，直到运往市场销售；在水平方向，扩展到企业其他部门，进行全面的系统分析。生产运作战略的基本逻辑（二）生产运作战略的制订依据生产运作战略的形成过程，实质上是对企业所拥有的资源和企业希望达到的绩效目标之间关系的协调过程，即生产运作战略的制定，必须考虑来自各方面的影响因素，以期达到相互协调的目的。生产运作战略决策要素框架(三) 生产运作战略的分析方法 价值链分析价值链这一概念是由迈克尔波特首先提出来的，其含义是指企业从创建到投产经营所经历的一系列环节和活动。 企业价值链如下图所示：企业价值链示意图（四）生产运作战略的制订步骤生产运作环境分析与生产运作系统选择生产运作方式的确定自制/外购的决策供应链合作网络的发展生产运作战略的执行与评价第二节 生产运作战略的基本类型六种基本类型基于成本的生产运作战略基于质量的生产运作战略基于服务的生产运作战略基于柔性的生产运作战略基于时间的生产运作战略基于环保的生产运作战略基于成本的生产运作战略降低成本、提高利润始终是企业生产运作管理追求的目标。基于成本的生产运作战略，是企业为赢得竞争优势，以降低成本为目标，通过发挥生产运作系统的规模经济与范围经济优势，以及实行设计和生产的标准化，使得产品/服务的成本大大低于竞争对手的同类产品/服务，从而获得价格竞争优势的一系列决策规划、程序与方法。主要实施措施大量生产方式成组生产技术进行库存控制基于质量的生产运作战略即企业以提高顾客满意度为目标，以质量为中心，通过制定质量方针目标与质量计划、建立健全质量管理体系、实施质量控制等活动，提高其产品和服务质量，从而获取持续的质量竞争优势的一系列决策规划、程序与方法。主要实施措施：开展全面质量管理活动、采用精细生产方式等。基于柔性的生产运作战略即企业面对复杂多变的内外环境，以满足顾客多品种中小批量需求为目标，综合运用现代信息技术与生产技术，通过企业资源的系统整合，来增强企业生产运作系统柔性和提高企业适应市场变化能力的一系列决策规划、程序与方法。主要实施措施：应用柔性制造系统(FMS)、物料需求计划(MRP)和制造资源计划(MRP)以及企业资源计划(ERP)等。 基于时间的生产运作战略即企业以高质量、低成本快速响应顾客需求为目标，运用敏捷制造、供应链管理和并行工程等现代管理方法，通过缩短产品研制、开发、制造、营销和运输时间，从而获取时间竞争优势的一系列决策规划、程序与方法。主要实施措施：供应链管理(SCM)、敏捷制造(AM)。基于服务的生产运作战略即企业以提高企业信誉、培养顾客忠诚为目标，针对不同的顾客需求，快速响应并提供高质量、价格合适的个性化的产品和服务，以提高企业的信誉竞争优势的一系列决策规划、程序与方法。主要实施措施：顾客定制化生产。基于环保的生产运作战略即企业为满足顾客的长远需要，以谋求人类、社会和自然的协调发展为目标，通过技术创新、管理创新和知识创新，降低资源消耗，减少环境污染，实现其生产运作系统的绿色化，从而获得持续竞争优势的一系列决策规划、程序与方法。主要实施措施：绿色制造和绿色供应链。l一、概论l二、供应链管理一、概论l 对从供应商开始经过工厂、仓库到达最终用户的整个物流、信息流以及服务流程进行系统的管理。l 供应链管理(Supply Chain Management)是在满足服务水平的同时，为了使系统成本最小而采用的把供应商，制造商，仓库和商店等有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确时间配送到正确地点的一套方法.全球供应网络实例Intel Pentium处理器作为Dell电脑CPU的供应过程l要点: a.把对成本有影响和对满足顾客需求起作用的每一方考虑在内 ,甚至顾客的顾客, 供应商的供应商 b.目的追求效率和整个系统费用的有效性 c.包括许多层次上的活动二、供应链管理 供应链管理研究l1.外包(Outsourcing) n制造业外购件及服务成本占产品销售成本的60%70%n 90年代以来日益被企业重视,像清洁,饮食,治安服务等n2003年美国企业共投入100亿美元用于外包，所涉及的领域从医药处方到纳米技术研究供应链管理研究l1.外包(Outsourcing) n美国外包中心CEO Peter Bender Samuel总结说：目前这个市场刚开始发展，发展不到10%，未来5-10年总量至少还会增长58%以上供应链管理研究上海筑巢引凤打造全球服务外包中心l软件外包将成为上海十一五规划着力推进的重点工作之一 l上海市政府为软件外包企业提供诸多优惠政策，尤其对通过国际CMM认证、拥有自主知识产权的软件企业。上海市政府将对通过CMM5的企业奖励80万元,这在全国是最高的l2004年的软件外包供方市场中，日本占据了62.5%，美国占了13.7%，欧洲只占3.3%。占据了全球市场的70%以上 l跨国公司到上海设立研发中心的已经有160多家，但去年软件出口却仅占全市出口的6.5%；市场也比较单一，主要是日韩市场。上海尤其需要吸引更多的欧美软件外包业务 供应链管理研究n传统外包与现代外包的区别过去传统外包，职位是在公司之间转移，现代外包特征职位是在国家之间转移印度程序员的工资只有美国六分之一物流外包供应链管理研究非核心业务都外包吗?供应链管理研究l2)第三方物流 (Third-party Logistics,TPL) 物流服务提供者作为发货人(Shipper)和收货人(Receiver)之间的中间人 TPL是有着20年左右历史的年轻行业供应链管理研究供应链管理研究第3方物流组织的类型： (1)基于运输 如 Roadway Logistics，UPS (2)基于仓储和配送(Distribution) 如 Excel Logistics (3)基于货代( Shipping Agency) (4)基于财务或信息管理曼哈姆的DHL分拨中心l中等规模的中转站n每天平均处理一千多件货物n每天出去的车有5辆 3辆去法兰克福，1辆去法国，1辆去科隆 其中有的还是中转，有的是最终点曼哈姆的DHL分拨中心l流程n来之前贴好电子标签n到达后把电子标签扫描进电脑n通过传送带由设备进行检测，在移动中称出重量，量出尺寸，与原记录对照，符合则通过。n根据地区号放入不同的笼车内l信件分发n根据到达的不同地点及是否继续分拆放入不同的筐子内n不同颜色表示出去之后是否继续分拆l所有货物从进来到出去分别在2-4小时内完成供应链管理研究l物流中心nTC(Transfer Center) 商品分拨中心nDC(Distribution Center)配送中心nSC(Stock Center)存货中心nPC(Process Center)流通加工中心 目前趋势从TC到DC,发达国家DC比例在75%以上我国第三方物流面临的疑惑供需之间的矛盾2、物流活动中的JITl用于制造业: 一种减少浪费,减少库存的管理哲学l用于物流: 要求供应链上各种物流活动:供应,运输,仓储以及制造建立密切合作关系,实现小批量供货(Small Volume Supply)以及及时供货(JIT Supply)l施乐(Xerox)上世纪90年代物流实施JIT后取得以下成效: 供应商数从3000降到300,库存时间从3个月降到半个月,及时供货率达到98%,物料成本减少40%,材料不合格的拒收率从7%降到0.8%德国KSB的立体仓库德国KSB的立体仓库3、供应商管理n(1) 供应商的选择(Supplier Selection) 传统着眼点：价格 现在考虑：质量、价格、交货期(Delivery Time) 文化 理念 n(2) 供应商的数量(Number of Suppliers)w 多个供应商 两个供应商 单个供应商材料重要性w 一体化供应商 网状结构n(3) 与供应商的关系(Relationship with Suppliers)n(4) 地理布局4、JIT IIl将JIT的概念用于采购活动(Purchasing Activity) 由Bose公司首创l供应商派出代表到买方企业工作称作(“in-plant”),代替采购人员,计划员和供方的销售人员.l他们的工作是安排订单,参与并行工程(Concurrent Engineering)BOSE公司简介lBose公司是世界上最大的扬声器部件生产商 l1990年公司年收入为7.2亿美元l公司总部位于波士顿西部距离大约23英里的麻萨诸塞州佛拉明翰市BOSE公司简介-经营理念BOSE公司简介-公司战略BOSE公司简介-销售收入lBose公司1990年销售收入为7.2亿美元l其中美国、欧洲、日本市场各占1/3n博士(Bose)视听系统（上海）有限公司成立于2002年8月，是由Bose 公司在中国独立投资的分公司，其主要职能为大中华区的市场销售及物流分拨中心事 件工厂4、JIT IIl将JIT的概念用于采购活动(Purchasing Activity) 由Bose公司首创l供应商派出代表到买方企业工作 称作(“in-plant”),代替采购人员,计划员和供方的销售人员.l他们的工作是 安排订单,参与并行工程(Concurrent Engineering)5、运输合理化l日本通产省运输成本占物流成本40%左右, 美国全国运输费用占全国物流 费用的57%1)规模效益(Scale of Economy)2) 运输方式 a、直接运输法(Direct Transportation) 避免配送中心的费用 缩短提前期 当小批量送货时 运输成本增加 当零售商需要整车货时 或提前期要求很短时(如易腐烂商品) 此时直接运输是正确的 b、定常路线法(Milk Run) c、联运(Transportation Consolidation)供应链管理研究l6.Cross-docking沃尔玛简介l1996年沃尔玛中国在深圳设立第一家分店l2007年12月10日，沃尔玛在华第100家分店获批l沃尔玛的经营宗旨：比竞争对手更节约开支，尽可能向消费者提供最低价位的商品。供应链管理研究l6.Cross-dockingn沃尔玛物流的竞争优势 商品在仓库中通常不超过12小时n先进信息系统n合作关系n快速反应的运输系统n在大型配送系统中，任何时候都有大量车辆向直接转运机构送货和分拣时， 这一战略才是正确的供应链管理研究l6.Cross-dockingn沃尔玛直接转运商品 85% K-mart 50%n为实现 cross-docking 使用了一个私有卫星通讯系统，向供应商发送销售数据n有2000辆卡车组成车队n商店每周2次补货n库存比行业平均水平低3%RFID在沃尔玛的应用根据不同的应用，电子标签可封装成各种形式RFID研究工作 1999年，美国麻省理工学院专门成立了自动识别（Auto ID）研究中心，该中心目标除构建RFID标签和解读器外，还试图开发在全球公开的，类似Internet的RFID网络，为商家跟踪每个商品在其供应链上任何时点的位置信息提供技术支持。RFID将率先在零售物流领域应用供应链管理研究l7.合作伙伴关系n零售商-供应商(Retailer-Supplier)w信息共享(Information Sharing) 供应商可享有零售商的信息w库存的寄售方式 供应商管理和拥有库存，直到零售商将其售出为止。w同样的关系也可发生在制造商和供应商之间n经销商一体化(Dealer Integration) 通过现代信息技术和经销商之间的合作，使经销商的库存和技能共享w创造一个覆盖整个经销网络的库存池,使总成本更低而服务水平更高w把顾客的特殊技术服务要求引导到最适合解决问题的经销商那里沃尔玛与供应商的合作关系沃尔玛与供应商的合作关系l事件：日本汽车制动器制动阀公司aisin发生火灾，丰田99%的制动阀来自该公司。供应中断意味着每天生产值2.5亿美元的丰田要停止组装生产线。完全恢复生产需要两个月的时间l解决方案：n火灾还在燃烧时，第一时间通知丰田公司。丰田和aisin的keiretsu系统立即启动。n22个aisin供应商、36个丰田供应商，其他7个另外keiretsu系统的供应商做出反应。当天下午，分配生产计划。n没有企业拥有aisin的设备，供应商建立他们自己的合作方式，互相帮助学习。翻译规格说明成设计标准。互相交流采购稀缺设备。n仅2天后，第一个产品生产出来。4天后，丰田tahara工厂恢复生产。9天后，所有丰田装配线恢复到正常状态。l整个失效期间，aisin至少失去了5周的产量，但丰田仅仅失去了4天半的产量。供应链管理研究8.QR与ECR系统 l供应链设计时根据产品是创新型还是功能型来设计 QR与ECR分别与这两类产品对应nQR （Quick Respons)w创新型产品市场变化快,要求供应链反应速度快。主要体现在提前期(Lead Time)短，有柔性(Flexibility)和速度/成本效率高 供应链管理研究1980年代初 美国零售业咨询公司（Kurt Salmom）发现纺织与服装行业整体供应链效率不高,建议零售商和纺织生产厂家合作建立快速反应系统85年以后，QR概念在纺织服装行业广泛普及和应用，并取得明显效果。销售额31%,商品周转率30%在这一过程中，IT与合作伙伴关系是必不可少的 IT包括POS，行业的EDI标准，物流条形码SCM（Shipping Carton Marking）等。供应链管理研究l爱立信亏损的主要原因：反应速度慢n研发成功的机型要过很久才能销售。2000年3月获奖的机型，到下半年才推出市场。n2000年上半年芯片供应商飞利浦的一次火灾使芯片短缺，诺基亚迅速改进芯片并组织其它货源渠道，而爱立信反应迟钝，损失了近4亿美元销售额。供应链管理研究lECR （Efficient Consumer Response） 功能型产品:市场变化不大,可预测利润又低因此要求一种非常有效的供应链管理n90年代以后美国日杂百货业竞争激烈n零售商 新的业态（如仓储式超市，折扣商店）低价 零售业竞争更激烈 美国第二大零售商 Kmart2004年1月22日申请破产保护n制造商 产品技术含量不高，产品无实质性差别，竞争趋于相同化。 通常采用降价向零售商促销，牺牲厂家利益n消费者 过度竞争使企业忽视消费者利益 诱导型广告供应链管理研究n美国食品市场营销协会与企业和咨询公司对食品业的供应链进行调查研究，提出效率型消费者反应（ECR）的概念和体系。n要求制造商，批发商组成互相协调和合作的供应链，更好并以更低的成本满足消费者需要。nECR的战略体现在：有效的店铺空间安排，有效的商品补充，有效的促销活动，有效的新商品开发与市场投入。9.供应链风险管理l供应链脆弱性 对由供应链内部风险和外部风险引起的严重干扰而出现的严重后果l供应链风险管理 通过供应链协调的方法，识别和管理供应链内部和外部风险，以降低供应链的脆弱性。供应链风险管理l供应链风险的来源n供应链网络的精益化使网络更脆弱 任何混乱可能冲击整个供应链 自然灾害 恐怖 行业活动 事故n外包使得供应链的联系更复杂n单一供应源的流行和全球化经济供应链风险管理-风险文化案例l飞利浦火灾导致诺基亚和爱立信供应中断。诺基亚的风险管理文化起了非常大的作用。n诺基亚采购人员意识到问题的严重性，及时报告公司高层。诺基亚和飞利浦两个公司CEO亲自领导，调动两个公司所有的全球工厂勉强满足诺基亚的芯片需求。n同时，爱立信公司没有重视供应失效的可能，直到数周后还没有收到货时，才报告公司高层。l在芯片业红火的2000年春，全球芯片厂的所有富余能力全被提前行动的诺基亚利用，爱立信没有任何的第二家芯片厂可用10.逆向物流l04年，美国退货品已达1千亿美元/年l上个世纪80年代的泰诺事件中，强生公司在5天内回收全美国范围内有问题的产品l2000 年，HP从其废旧电脑中回收了价值500万美元的金属 l2004年9月我国发布废旧家电及电子产品回收处理管理条例征求意见稿 逆向物流定义（Reverse logistics）lReverse logistics refers to the management of recoverable materials from used products no longer required by the users to products again usable in a market.l逆向物流涉及的是对可恢复材料的管理。 这些材料包含了从消费者不再需要的废旧产品，以及可在市场中重复使用的产品。逆向物流定义（Reverse logistics）lThe process of planning, implementing, and controlling the efficient, cost-effective flow of raw materials, in-process inventory, finished goods, and related information from the point of consumption to the point of origin for the purpose of recapturing value or proper disposal. -The Council of Logistics Managementl逆向物流是一个过程，它规划、实施并控制了从消费点到供应起始点的原材料、在制品库存、产成品和相关信息的高效与低成本的流动，从而达到实现重新获取价值并妥善处置物资的目的 逆向物流定义（Reverse logistics）l相关提法：n逆向物流n产品恢复管理（product recovery management）n材料恢复管理n闭环供应链（closed loop supply chain）传统的物流系统完整的闭环系统-正向、逆向物流系统供应链管理研究逆向物流案例1 上海通用周转包装器具约1000种，达60万个，分布在国内200多个流程节点上。逆向物流案例2建设上海国际航运中心的思考伦敦港的启示l伦敦港:n年集装箱吞吐量仅200多万标准箱n航运服务的国际水平和国际化程度很高保持国际航运中心地位建设上海国际航运中心的思考建设上海国际航运中心的思考第一大港未必是最佳选择l最佳选择？n2005年起上海港成为世界第一大港（上海港今年上半年货物吞吐量2.78亿吨）建设上海国际航运中心的思考伦敦港与鹿特丹港的比较l2004年两港n伦敦港(航运服务为核心）航运及航运服务业利润：23亿英镑（吞吐量167.3万标箱）n当年世界第一大港（港口运输为核心）鹿特丹港利润，18亿英镑（吞吐量820万标箱，3.54亿吨）(26.59亿欧元).n伦敦港利润是鹿特丹港的127%. 人均利润贡献的角度来考察，伦敦港高得更多。l服务导向n供应链思想w经过各环节结合成一体生产产品，保管、运送产品n用户关心的w从甲乙w不关心中间环节l要集成 将中间活动全部完成（包括外包）l关注点从产品到服务 l从库存转换到信息n信息的不确定性 库存n传统处理不确定性的方法是预测，根据预测结果设置库存n市场多变 预测针对大类 长期有效 造成库存积压n用户需求信息直接连接到供应链系统 消除不确定性 不需预测也就不需库存l从交易到伙伴n交易 单点联系 脆弱;伙伴 紧密结合 家乐福选址l1、开在十字路口。l2、35公里商圈半径。l3、外聘公司进行市调。l4、灵活适应当地特点。迪士尼欧洲选址跨国公司加大对越南投资力度 l朝日新闻称，在越南于2000年制定具有历史意义的企业法后，其对外资的吸引力逐年加大。2006年1月至10月，越南吸引海外直接投资超过60亿美元，比上年同期增长40%以上，是10年前的3倍。l该报称，越南对外资的吸引力在于越南没有大的宗教和民族冲突，投资环境安全度高。此外，越南还是粮食和能源的净出口国，在世界上的地位也很特殊。不过，越南之所以能“复苏”，最大原因是国际大企业把它看成是替代中国的主要投资地。越南的劳动力比中国更为便宜，并且同样有技能。企业选址(Location)l战略性决策 成功失败的案例l通信技术使距离缩小 选择空间扩大l全球经济 产业结构的调整 全球制造 采购l企业何时需作选址决策n新建 市场区位 原有地址无法扩张 原材料耗尽 其他中国劳动力成本因素分析中国劳动力低成本优势减弱中国劳动力成本因素分析中国劳动力成本因素分析中国员工周转率普遍提高中国物流市场竞争日趋激烈 各地薪酬水平差异越发明显(04.905.9)中国劳动力成本因素分析二类城市人才市场的挑战2、企业经营环境(Business Environment) 宏观环境(Macro-environment): 法制(Laws) 政策(Policies) 税收(Taxation)5、资源供应条件(Resource Supply) 对原材料的依赖(Dependence on Raw Material) 用量大或可运性小(Great Amount or inconvenient Transportation)不仅考虑原材料产地，还要考虑供应商的质量与竞争能力6、基础设施(Infrastructure) 水(Water) 电(Electricity) 煤(Coal) 通信(Communication) 三废处理(Tackling of Polluted Water,Gas and Residua)选址小案例l采购谈判地点统一化和流程与内容标准化l产品型工厂(Product-oriented Factory) 品种不多或系列产品 重量增加型 可口可乐浓缩原液10% 重量减少型衣阿华牛肉加工公司 企业选址(Location)l市场地区型工厂(Regional-market-oriented Factory)l生产过程型工厂(Production-process-oriented Factory)l搬迁企业l扩建企业1、程序：市场分析（Market Analysis) 考虑因素(Evaluation Facts)地区(Region Choosing)地址(Address Choosing)2、平台：地理信息系统（GIS)企业选址(Location)3 、方法 (1) 分级加权法(Classification by Weight)(2) 重心法(3) 线性规划方法(Linear Programming)企业选址(Location)3 、方法 (1) 分级加权法 (2)重心法(3) 线性规划方法重心坐标为：线性规划法 某公司原有工厂A、B、C，现在准备新建一个工厂，向四个仓库E、F、G、H提供产品，现有X、Y两个选址方案。两个方案除了运输成本以外其他成本都相同。公司经营者考虑选择一个使得成本最小的方案。有关各个工厂和各个仓库的供给量与需求量，以及两个方案的有关数据分别如下表所示。 原有工厂的生产量及到各仓库的运输成本新方案的生产量及到各仓库的运输成本(1)当建立工厂X时 目标函数：MIN Z=CijXij 约束方程： x11+x12+x13+x1415 x21+x22+x23+x246 x31+x32+x33+x3414 x41+x42+x43+x4411 x11+x21+x31+x4110 x12+x22+x32+x4212 x13+x23+x33+x4315 x14+x24+x34+x449 Xij0其中Cij是单位运输成本；Xij是运输数量。 运行程序，计算结果。(2)当建立工厂Y时目标函数：MIN Z=CijXij约束方程： x11+x12+x13+x1415 x21+x22+x23+x246 x31+x32+x33+x3414 x41+x42+x43+x4411 x11+x21+x31+x4110 x12+x22+x32+x4212 x13+x23+x33+x4315 x14+x24+x34+x449 Xij0其中Cij是单位运输成本；Xij是运输数量。 运行程序，计算结果。设施选址问题的目标n平均运输时间/平均成本最小化n净收入最大化n平均响应成本最小化n服务约束下服务成本最小化布置决策是要确定生产系统内各物质部分的最优安排依据生产系统的目标(Production System Goal)生产需求量预测(Demand forecast)工艺要求(Process Requirement)建筑物的总数或场地的有效空间总数 布置决策是要确定生产系统内各物质部分的最优安排依据生产系统的目标(Production System Goal)生产需求量预测(Demand forecast)工艺要求(Process Requirement)建筑物的总数或场地的有效空间总数 1、满足生产(业务）过程的需要,符合总流程2、有密切生产联系和协作关系的车间应靠近布置3、充分利用城市的现有运输条件(Transportation Conditions)4、合理划分大区螺旋法(Means of Helix)a、统计单位之间的流量(Flow)b、计算流量级别(Levels of Flows)c、布置相邻位置(Adjacent Position)d、按实际面积调整(Adjust by Actual Area)e、评价(Evaluate)螺旋法(Means of Helix)a、统计单位之间的流量(Flow)b、计算流量级别(Levels of Flows)c、布置相邻位置(Adjacent Position)d、按实际面积调整(Adjust by Actual Area)e、评价(Evaluate)流量级别(Levels of Flows)l单向：01-02, 01-04, 02-05, 06-07, 01-03, 01-06, 03-05, 03-02, 04-05, 05-02 ,05-06, 02-06, 01-05, 04-06, 05-03,06-01l双向：01-02,02-05,01-04,06-07,01-03,01-06,03-05,05-06,04-05,02-06,04-06,01-05 螺旋法(Means of Helix)a、统计单位之间的流量(Flow)b、计算流量级别(Levels of Flows)c、布置相邻位置(Adjacent Position)d、按实际面积调整(Adjust by Actual Area)e、评价(Evaluate)螺旋法(Means of Helix)a、统计单位之间的流量(Flow)b、计算流量级别(Levels of Flows)c、布置相邻位置(Adjacent Position)d、按实际面积调整(Adjust by Actual Area)e、评价(Evaluate)评价(Evaluation)有流量而不相邻的部门: 04-05,05-06总流量(Total flow)为6总失效率为(Total invalidation rate): 6/67=9% 关系图法(Relationship Diagramming)a、确定单位之间的关系b、列出各单位与其它单位发生关系等级的有关数据c、按关系重要程度及其发生数布置相对位置(Position Relationship) d、按实际面积调整(Adjust by Actual Area)e.评价(Evaluate)关系图法(Relationship Diagramming)a、确定单位之间的关系b、列出各单位与其它单位发生关系等级的有关数据c、按关系重要程度及其发生数布置相对位置(Position Relationship) d、按实际面积调整(Adjust by Actual Area)e.评价(Evaluate)关系图法(Relationship Diagramming)a、确定单位之间的关系b、列出各单位与其它单位发生关系等级的有关数据c、按关系重要程度及其发生数布置相对位置(Position Relationship) d、按实际面积调整(Adjust by Actual Area)e.评价(Evaluate)关系图法(Relationship Diagramming)a、确定单位之间的关系b、列出各单位与其它单位发生关系等级的有关数据c、按关系重要程度及其发生数布置相对位置(Position Relationship) d、按实际面积调整(Adjust by Actual Area)e.评价(Evaluate)1.根据工作流程的布置(Layout by Working Process)a、产品布置（Product or Cellular Layout) 加工路线(Sequence o