从瓮福沙特项目看中国矿业总包走向国际之路.doc

从瓮福沙特项目看中国矿业总包走向国际之路相信关心矿业的大家对瓮福集团为MAADEN-SABIC做的世界最大磷选矿EPC项目都不陌生。2007年12月17日，瓮福集团公司作为唯一一家来自发展中国家的企业，竟然能够击败欧美及中东地区多个国际工程公司，成功中标当时全球一次性建设规模最大的磷矿选矿工程总承包项目，不得不说是一个奇迹。沙特阿拉伯曼阿顿磷矿选矿工程项目产量为1250万吨/年，合同总金额高达3.5亿美元。紧接着2008年5月12日，瓮福又成功中标该公司Al Jalamid地区的工业建筑与辅助设施工程总承包以及工业水系统工程总承包两个项目，合同金额约9000万美元。至此，瓮福中标沙特曼阿顿工程项目合同金额累计达4.5亿美元。是什么原因让瓮福集团在这个项目中得以脱颖而出？瓮福的成功对想要走上国际矿业总包市场的中国企业有何启示？今天小编就和大家一起走进瓮福，走进瓮福的曼阿顿磷矿选矿项目作为曾经仅仅是一个生产磷肥的化工企业，成长为一个集磷矿采选、磷复肥、磷煤化工、氟碘化工生产、科研、贸易和国际工程总承包的大型集团，瓮福成功拿到沙特曼阿顿项目的原因可以归纳为以下几点：1. 国际化视野瓮福集团的投标，从深层意义上来说是国与国之间的竞争，沙特在一开始是不相信瓮福这样一个发展中国家的普通企业是有能力承包这个项目的。从根本讲，沙特不相信的不仅是瓮福集团，更是中国企业的实力。中国的设备生产能力和技术水平与欧美大国相比是不占优势的，但是瓮福敢于和国际工程公司竞争，首先是该公司从一开始就不拘泥于国内市场，有一个国际化的视野。在竞标这个项目之前，公司就启动了信息化、国际化、金融化的“三化”战略。因为有国际化视野，公司从管理到技术等方面都向国际化高端水平看齐，正是这种视野让沙特项目这一机会来临时，瓮福能够抓住。这个视野，是拿到这一项目的基础。2. 强大的核心技术归根结底，科技是第一生产力。最终得以拿下总包项目的最重要原因是瓮福集团具有自主知识产权的“瓮福一号”优化选矿技术，瓮福的提取无水氟化氢的技术装置可以给沙特每年多带来2亿美元的利润。瓮福集团因为这项技术，可以自信的说“我们卖的是技术，不是产品”。正是这一技术使其掌握了绝对主动权。同时，为了确保磷矿高效开采利用，项目装置的核心设备是中国自己的，从矿山开采到磷肥生产，效率超过同行的实力，强大的装备制造能力让沙特能够信服中国实力，让瓮福集团拿下了投标权。拥有强大的核心技术，是拿到这一项目的根本原因。3. 充分的准备工作在投标阶段就详细了解业主的要求，拿到标书后安排专业人士进行研究消化，根据业主需求制定投标方案。获得投标权之后，根据业主要求继续修改各项设计以达到各项标准。其中包括技术、安全、环境等各个方面，从而使设计变得更加合理。不打无准备的仗，是拿到这一项目的先决因素。4. 完善的管理体系沙特一开始是不信任瓮福集团的技术的，在专家团来考察之后，才给了瓮福集团投标的机会。为什么一次考察可以改变沙特公司对瓮福的态度呢？因为考察团看到了瓮福的完善的管理体系瓮福集团以信息化与集团管控模式相结合，实行一体化管理策略，有着良好的管理模式，下图即瓮福的业务管理模式图从上图我们可以看出，瓮福的计划、管理控制、业务运作、业务支撑层面都有一个完善的体系。在公司发展战略中,瓮福集团把自己以技术输出为核心的海外工程总承包之路称之为智力服务国际化。在走智力国家化道路的同时，瓮福的业务模式也在向制造、贸易、服务三大板块并举方向靠拢。业务模式的转换，智力服务国际化道路的成功最离不开的就是这套完善的管理体系。完善的管理体系，是拿到这一项目的保障因素。5. 细节决定成败在沙特公司前来参观调查瓮福的工厂时，公司的每个细节都决定了考察团最后的决定。而瓮福，做得最好的正是细节。磷选矿技术关键的一个化学试剂就是氟化氢。但是氟化氢非常容易泄露，如果看管不好就非常容易出现事故，钢罐的质量以及随时的检查都是确保氟化氢泄露的关键。在对氟化氢存设备进行管理时，瓮福始终做好最坏的打算，每周都要做一次消防演练，以防出现意外。看到如此负责又井然有序的演练，考察团怎会不留下深刻印象？有条不紊的生产节奏,宏大规模的选矿场面,谈吐不俗的管理层人员让专家团考察时切身感受到了公司的规模与产能、高效的管理水平，所以最终决定给本来不看好的这个发展中国家企业一次机会，把投标权给了瓮福。设备和人的磨合，做事的细心以及责任心，是拿到这一项目的重要原因。从战略规划到管理体系，再到每一个微小的细节，让瓮福抓住了机遇，得以拿下这一项目，那瓮福在拿到项目后是怎样做总包的呢？小编这就和大家走进瓮福的总包运作。在做沙特项目之前，瓮福是没有国际总包的经验的，为了能够做好这个总包项目，瓮福按照国际化的总包工程体系要求和自己的差距对自己做出评价并制定出完善计划。5.1. 投标前做好充分准备瓮福集团根据公司自己的情况发现自己存在的问题：与业主所签定的工作合同部分工作内容不熟悉，瓮福集团在施工现场的管理体系还不完备，管理人员经验不足，工作标准未建全，物质准备不足，应对困难准备不足等六大方面的因素。针对自己存在的问题寻找原因及应对措施：提出应对措施之后，进行管理体系的规划与组织架构的完善：简而言之，做一个好的国际总包的三部曲就是：发现差距，寻找原因，完善自我5.2. 完善的运行和维护机制管理体系的维护，重点是在施工阶段，在周、月、季会议上检查回顾体系运行情况， 检查整体运转效率和是否执行了业主的各项变更、通知。每月对体系的运行情况进行回顾与反思，主要检查、控制文件、工作标准及工作流程的实施效果，如果有偏离预期的目标，则要及时修订。5.3. 严格的审核和评审项目的管理委员会定期(每月)总结与回顾管理计划，这个回顾要决定继续采取适当的、足够的和有效的管理计划，在每季度审查改进计划的推动情况。5.4. 精细的采购和运输集中的供应链模式：职能集中 母公司将分公司采质、库存、销售相关管理职能全部进行集中 采贩运营集中 母公司发布统一采质管理制度和政策 母公司对分公司已实现具体业务运营管控，包括采质合同集中管理、采质业务集中审批、采质价格集中控制、采质资金集中控制； 母公司对子公司进行供应商的统一和审批控制，付款控制 销售运营集中 母公司对销售公司、国际贸易、瓮福贸易已实现具体业务运营管控 母公司对其他子公司主要进行客户的统一和审批控制； 库存运营集中 母公司已实现对磷矿厂、磷肥厂、磷业发展公司三家生产单位进行库存集中控制，各生产单位可进行物资调拨和库存信息共享；采购运输细节：采购物品严格符合各项要求：安全、健康、环保方面严格执行国际标准包装：明确货物承受高温、海水侵蚀、防撞、防冲击的基本要求包装重量、尺寸、标志、形式等应符合国际标准，便干搬运与装卸包装材料严格把关货物有明确的标志，便于识别查找运输：物流阶段有明确的职责划分及工作流程图货物运输有时间表运输过程中出现意外有详细的应急措施5.5. 施工制定严格的实施流程，并按照流程进行施工，施工之前，施工之中，施工后都有严谨的过程控制系统施工时明确实施要点：建立健全的信息管理体制，确保各项信息的准时准确传达；确保成功履行每项施工内容工作的资源投入；列出当前任务的目标和目的，并且目标和目的均处于管理者的监控之下；各级管理者会及时审查工作的履行情况。5.6. 售后服务总包服务的最后一项，也是最关键的一项就是最后的售后了。施工完成后对各项细节进行检查验收，负责人完成工程报告，对工程进行评价总结对运营过程中的各项问题进行跟踪，并提前做好出现各项问题的预解决方案。从瓮福如何拿到总包项目到瓮福总包项目的运行，我们可以看到从战略的制定到细节的实施，瓮福都以国际化的视野，严格的标准，完善的体