激励的原理.doc

激励机制激 励 的 原 理一、人们为何工作？职工需求（新的需求）满足需求 工作行为工作结果二、激励可以提升工作绩效吗？1如何激励？调 了查 解资 讯 回 馈经理提 升 培 训奖 衡赏 量2激励的目的 3激励与工作绩效 增加工作的动机与热忱 1)激励可提高工作的热忱 促进对工作的满足感 2)只靠激励，工作绩效不一定能提高 提升工作成果的素质 3)原因：多种因素影响工作绩效 减少旷职与流动率 4) 热忱+能力+经验+资源+制度+上司的支持 树立积极的企业文化 +同事的合作 工作绩效5)任何一项皆可影响最终之绩效6)要提高绩效，必须做好激励、甄选、培训、考核、领导；4分析绩效问题5绩效问题的分析一、职工本身 二、工作环境 能力： 资源足够？-安置合理？ 制度合理？-接受培训： 及时回馈？ 意愿： 报酬公平？-价值观合适？-压力倦怠？ 6激励现代职工 7激勵專業人士关心照顾 社會認同前程规划 尊重信任创意空间 重視肯定及时奖惩 合理待遇培训学习 進修機會避免单调 工作條件选择机会 排除干擾三、有何理论可做指引？1需求理论：一）人的需求 生理 安全 归属 自尊 自我实现 成就 权力二）人皆追求需求的满足三）有些需求永难满足：权力、自我实现四）未满足的需求：行为的动力五）管理者：应了解、满足、疏导职工的需求2马斯洛的需要层级理论（Maslows Hierarchy of Needs）自我实现（Self-Actualization）尊 重（Esteem）社会（Belongingness and Love）安 全（Safety and Security）生 理（physiological）3期望理论*做事之前，职工自问： 努力做，可能产生绩效吗？ 绩效高，可能带来报酬吗？ 这些报酬，对我的重要性如何？*做事的热忱（动机），取决于对这三个问题的盘算与答案。*缺少任何一样都会丧失动机*应用一起激励： 激励措施的效用，有赖于： 甄选、培训工作是否认真、有效； 考核、赏惩制度之准确、公平； 管理者对职工需求的了解 激励措施必须与其它人事措施挂勾，才能产生长期的效益 积极进取的企业文化有助于激励措施的推行四、您了解员工的需求吗？1需求理论 职工的需求有共同处，也有个别差异； 管理者应设法满足合理的需求； 别忘了提升职工的需求。2公平理论 管理者应尽力做到公平； 内部公平 外部公平 管理者应讲求沟通的技巧。3期望理论 激励应与培训及奖惩挂钩； 应培养职工的信心与对企业的信心。五、上司与下属的感受有何不同？ 同样的一些激励措施，引起不同的感受： 上司：认为经常奖励下属，已经做得很多了； 下属：认为上司很少激励下属，做得不够-； 原因： 认知上的差异，出发点不同： 上司：在繁忙的工作中，已抽出相当多的时间来激励部属了-； 下属：上司给我的注意力及激励相对于我的付出，太少了。 人性所致，希望多得到别人的认可。 改善： 增强沟通 公开表扬 让员工参与激励的活动六、总 结 工作动机：因人、因时而异； 激励现代职工：并非易事； 单靠激励：不能提升工作绩效； 激励：应与其它措施配合以产生长期效益； 激励理论：了解心理，总结经验，指引措施； 奖励制度：应预留空间以满足不同的需求； 报酬项目；应扩大以满足不同层次的需求。为何工作工作绩效斗牛启示了解需求你能做什么？测量动机主要理论激 励 的 措 施一、工作与游戏* 游戏的性质： 参加的人都有同样明确可见的目标； 每个参加游戏的人只有一个主要的目标； 目标具有挑战性，但可以达到； 游戏的规则简单明了，每个人都了解； 每个参加的人根据表现，可得到简单、立即而持续的回馈； 游戏往往需要一组人的合作，而且大家知道每个人都不可缺少； 游戏涉及许多人的注意力、技巧和能力； 参加者的表现可以用大家看得到而且能比较的统计方法（如分数）来记录； 游戏的规则适用于所有的参加者做到公平、一视同仁； 游戏既强调结果，也重视过程的乐趣； 代价不高，却能培养能力，增加自信心。* 工作的性质： 往往目标不清楚； 规章条例太多，不易了解； 缺少及时反馈及激励：做多做少一样。* 对比： 工作环境往往对人性加以束缚； 游戏较适合人性。* 对激励的启示： 应改善工作的本质与环境； 将游戏的原理应用到工作环境中 工作目标要清晰 规章条例要少而易懂 使工作趣味化，例如举行竞赛 创造轻松自在的工作环境 充分使用每一个人的技能 每一个人都有一定的角色可扮演 及时的回馈与奖赏二、激励的环境1激励的环境：组织的人格* 组织人格决定了： 绩效的水准 工作的品质 激励的效果* 二种类型的组织：2 压抑的：保守、官僚、自满、强调工作方法与条例 限制、阻止个人的成长与发展2 引导的：开放、尊重、创新，强调工作成果与自律 帮助、扶持个人的成长与发展* 压抑的组织使员工觉得自已不重要，难以产生积极性。引导的组织使员工觉得有尊严，对组织有贡献* 压抑难以鼓舞人上进引导使人更上一层楼* 激励之前应先检视组织的人格* 改变组织的人格，可创造有利的激励环境。三、自我激励$ 放员工一天（或一小时）假$ 选出杰出工作伙伴$ 感谢提供协助的人$ 致力营造人性化的一面$ 设计压力消除包$ 为成功干杯$ 集体实践善行$ 设计公司标志及产品$ 以创意方式分发红利或奖金$ 举办开怀大笑日四、向上激励$ 上司也是人，需要激励$ 打破带问题给上司的传统$ 为上司的决策、措施提供回馈$ 告诉上司那些决策、措施是您所喜欢的以及理由$ 当上司面临重大的难题时支持他$ 当上司忙不过来时自动提供协助$ 其它：五、报酬的原则1 一些重要的报酬金 钱 升 迁 奖 品安 全 地 位 权 力回 馈 机 会 时 间自主权 控制权 归属感认 可 称 赞 名 誉信 任 学 习 希 望信 息 旅 游 参 观2 金钱重要吗？依据你们的管理经验看来，你们认为金钱在激励上是否非常重要？（你们本人可能认为这样做是不对的，但回答时请根据你们的经验，而不是你们自已的价值观）。请在横线上打“ ”非常重要理 由相当重要重 要不太重要不 重 要理 由3有效的报酬应注意：（1）重要性（Importance）职工重视吗？符合个人的需求？（2）可见度（Visibility）可见度高；报酬与绩效之间的关系明显可见；可见度高的报酬可以满足职工的需求；得到赏识（Reorganization）；自尊（Esteem）。（3）公平（Fairness）内部：职工认为公平？外部：本公司的报酬 其它公司的报酬？（4）与绩效有关（Relevance to performance）？与工作绩效挂钩？与人情干扰？（5）灵活性（Flexibility）：数量 / 价值可变动以与绩效相称？（6）成本（Cost）：成本高者，较不常使用主办单位的付出高吗？（7）次数（Frequency）：频繁者-可维持外滋（extrinsic）动机最佳的报酬：可常用而不减其重要性，例如：薪水。六、总