招投标管理办法(正文)621.doc

江苏九洲投资集团地产管理中心招投标管理办法（试用版）编制 运营管理部 审核 批准 执行日期： 2012年 月 日目 录引 言一、招标计划的管理办法二、招标的工作流程三、招投标标前资料准备的管理办法四、投标单位的管理办法五、招标文件的管理办法六、招投标过程的管理办法七、招标合同的管理办法八、合同实施的管理办法引 言为规范九洲投资集团工程、设备及材料招投标管理，在保证项目质量、工期、成本等要求的前提下，以合理低价选择最适合的投标单位，保证项目目标的实现。从而提升招投标管理的工作质量、效率及实际操作能力，提高全体员工的成本责任意识、工作效率。增强江苏九洲投资集团地产条线各项目公司成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力并排除企业风险，特制定本管理办法。 地产管理中心对各项目公司招投标管理工作的基本原则是：全面招标原则：凡是符合招标条件的工程项目都要以招标方式确定承包单位。整体招标原则：禁止将项目肢解或化整为零，规避招标。事前预算原则：施工类工程在招标前，应先根据施工图预算编制标底；不提倡在无标底的情况下，进行费率招标。资质审查原则：所有投标单位都要经过严格的资质预审，符合项目要求的投标单位才有资格参加项目投标。合理低价中标原则：选择的中标单位应是在满足招标综合要求的前提下，报价较低且合理。透明公正、诚信原则：整个招标过程务必有充分的透明度，各部门间积极配合、全面沟通、信息共享、诚信为本、杜绝暗箱操作。保密原则：要做好标底、投标文件、评标、定标等内容的保密工作，以防影响招标的公正与效果。地产管理中心和项目公司进行招标工作的经办人员、审批人员和其他责任人员应严格遵守公司员工守则和职业道德，不得与投标单位私下接触，不得接受投标单位的财物或其他好处，不得泄露标底，不得透露有关评标的任何情况，否则，按集团地产管理中心有关制度进行处罚。 各项目公司务必严格执行本管理办法，在执行过程中如有疑问，各公司可根据实际情况作修改之请示，报地产管理中心运营管理部核实，经地产管理中心分管领导及总经理批准后方可实施。本管理办法经集团董事长批准后实施。一、 招标计划的管理办法项目公司根据项目的整体开发计划及经营目标，制定出每个项目各标段的总体招标计划。再根据每个项目每年开发计划，项目公司和地产管理中心采购管理部协商，制定年度招标计划，每月制定出月度招标计划。各项招标工作应提前3个月开始，准备施工图原图、二次深化图纸、材料设备技术参数、工程界面及做法、验收标准以及工程量清单科目等。必须考虑材料、设备的生产周期，视实际情况充分提前。招标一定要按照计划有序推进，不影响项目进度、质量为前提。1.项目总体招标计划：项目公司根据开发节点计划，在开工前按地块分标段编制项目总体招标计划，计划中应注明目标成本、采购方式、招标采购执行主体（组织部门）、招标时间、进场时间的初步建议，还需说明是进场配合还是进场组织施工。总体招标计划经地产管理中心采购管理部、运营管理部、分管副总、总经理审核，董事长审批。项目公司地产管理中心采购管理部地产管理中心运营管理部地产管理中心分管副总董事长审批地产管理中心总经理审核(2)每年12月30日前，项目公司工程部根据开发节点计划编制本年度招标工作计划，计划的编制要遵循整体招标的原则，计划中应注明采购方式、招标采购执行主体(组织部门)等的初步建议，年度招标计划经地产管理中心采购管理部、运营管理部、分管副总、总经理审批，每个年度每个项目只能有一份相关的年度计划；地产管理中心总经理审批项目公司地产管理中心分管副总审核地产管理中心运营管理部地产管理中心采购管理部（3）每月25日前项目公司工程部根据项目招投标工作年度计划及调整的节点计划编制本月度招标工作计划，月度招标计划经地产管理中心采购管理部、成本管理部、运营管理部、分管副总审批后作为招标工作组织实施的依据，安排在部门和个人月度工作计划中。项目公司地产管理中心分管副总审批地产管理中心运营管理部地产管理中心采购管理部附件一： 1.总体招标计划2. 年招标计划3. 月招标计划附件一：1. 项目总体招标计划序号项目名称目标成本（万元）采招方式招标时间进场时间组织部门备注项目公司总经理地产管理中心采购管理部地产管理中心运营管理部地产管理中心分管副总地产管理中心总经理董事长8附件一：2、 项目年度采招计划 （按合约规划编制）序号项目名称责任成本（万元）采招方式标前准备时间招标时间生产周期进场时间组织部门配合部门备注项目公司总经理地产管理中心采购管理部地产管理中心运营管理部地产管理中心分管副总地产管理中心总经理备注：1、招标前准备时间应做2个月以上时间考虑2、招标时间为应做1个月以上时间考虑3、进场时间须注明是进场实施还是进场配合附件一：3、 项目 月招标计划及预算（工程、材料、设备采购）序号到货或开工时间招标时间参考型号规格及内容数量预算（万元）建议采购方式组织部门备注 计划编制人合计项目公司工程部：设计部：成本部：财务部：总经理：地产管理中心采购管理部运营管理部分管副总注：月计划中招标时间为公开招标时间二、 招标的工作流程一览表拟投标单位资格预审附技术资料审核施工图纸确认及工程量清单招标文件编制、审核及发放施工单位投标函开标记录（含工程、甲供材料及设备澄清、说明及商务谈判和补正投标书事宜纪要询标记录投标情况对比分析表定标单审批通知中标合同流转审批三、 招投标标前资料准备的管理办法1、 项目公司工程部或地产管理中心采购管理部根据年度招标计划上明确的组织部门，提前三个月编制招标工作计划表（见附件二）。2、 招标组织部门根据招标工作计划表编制标前资料准备工作计划表（见附件一）。附件二：1.标前资料准备工作计划表 2.招标工作计划表59附件二：1.标前资料准备工作计划表序号工作内容责任部门责任人配合部门开始时间完成时间周期备注1施工图纸的确认2二次深化图纸确认3技术参数的确认4建造标准的确认5材料选型的确认6材料品牌的确认7工作界面的划分8标准做法确认9工程量清单科目的确认注：招标组织部门应在年度招标计划中标前准备时间之前编制完成附件二：2.招标工作计划表序号工作内容责任部门责任人开始时间完成时间周期备注1前期资料准备2责任成本确认3起草招标文件4投标单位考察及确认5审定招标文件6发售招标文件7投标人编制投标文件8开标9评标10询标11商务谈判12定标13合同文件编制14合同文件审批15合同资料存档及备案注：招标组织部门应在年度招标计划中标前准备时间之前编制完成3、 标前资料的准备（1） 施工图的确认：设计院完成的施工图纸需经地产管理中心产品开发部、项目公司设计部审核，并组织各职能部门进行内部交底、修正和完善，并经公司领导确认，图纸必须满足相关国家规范要求（有审图要求的，必须经审图中心审核通过）；（2） 深化设计施工图的确认：项目公司设计部和地产管理中心产品开发部组织设计院、专项设计公司进行完成图纸深化及节点大样图，组织各职能部门交底审核，并经公司领导确认；审批流程地产管理中心总经理审批项目公司设计部地产管理中心运营管理部地产管理中心成本管理部地产管理中心产品开发部（3） 招标文件中技术标的确认：由项目公司设计部、组织地产管理中心产品开发部、成本部完成，项目公司设计部及成本部按照图纸要求确认材料及设备技术参数、建造标准、材料选型及品牌确认工作；审批流程地产管理中心成本管理部地产管理中心产品开发部项目公司设计部地产管理中心采购管理部项目公司工程部地产管理中心总经理审批（4） 招标项目的工程界面、工程做法：项目公司工程部组织地产管理中心产品开发部、成本部对招标项目承包的工作内容、工程界面、标准做法的划分进行交底及确认地产管理中心运营管理部地产管理中心成本管理部审批流程项目公司工程部项目公司总经理项目公司设计部地产管理中心总经理审批（5） 工程量清单的编制：项目公司成本部负责工程量清单科目的编制，地产管理中心成本部负责审核；（6） 招标文件的审批：按照地产管理中心发放的各类型招标文件及格式合同模板编制招标文件，若与格式招标文件及合同有冲突与变动的部分应重点说明，经公司审批确认后方可执行。附件三： 1.图纸会审交底纪要表2.材料、设备、技术参数规格一览表3.门窗表4.招标图纸确认表5.工程界面工程做法确认单6.工程质量验收标准附件三：1、图 纸 会 审 交 底 纪 要 表议 题会议目的发起部门与会部门时 间地 点会议主持人与会人员会议资料清单会议纪要（可附件）纪要整理人整理时间纪要确认分管领导确认总经理确认备注：公司内部先进行图纸会审、交底，等到发招标文件时，再进行施工单位交底；图纸会审要分清界面，有计算方法、图纸做法、施工标准、依据。附件三：2、 材料、设备、技术参数规格一览表 时间：项目名称：序号材料、设备名称型号规格数量厂家品牌产地使用位置采购方式项目公司设计部地产管理中心产品开发部项目公司工程部地产管理中心运营管理部项目公司成本部地产管理中心成本管理部项目公司总经理地产管理中心总经理备注：包括门窗表、设备参数表，（门窗另附门窗表）附件三：3、门窗表工程名称 时间：类型规格型号设计编号门窗尺寸（mm）单樘面积（）数量（樘）小计面积（）备注合计项目公司工程部地产管理中心产品开发部项目公司设计部地产管理中心采购管理部项目公司成本部地产管理中心成本管理部项目公司总经理附件三：4、招标图纸确认表（包含二次深化图纸） 时间： 项目名称：图纸名称部位项目公司设计部：总经理：地产管理中心产品开发部：运营管理部：成本管理部：总经理：备注：项目公司设计部或地产管理中心产品开发部组织，设计院、施工单位共同协商，出大样图，经过确认，可以进入工程量计算附件三：5、工程界面、工程做法要求确认单 时间： 项目名称：图纸名称部位项目公司设计部工程部总经理地产管理中心产品开发部采购管理部成本管理部总经理备注：由地产管理中心产品开发部编制，地产管理中心采购管理部、成本管理部、项目公司工程部、设计部、成本部协助，经确认后实施。附件三：6、工程质量验收标准 时间： 项目公司工程部设计部总经理地产管理中心产品开发部运营管理部分管副总备注：项目公司工程部、设计部共同编制，地产管理中心产品开发部、运营管理部协助，经确认后实施。附件三：7、材料/设备规格品牌确认单工程名称日期项目公司工程部设计部成本部总经理地产管理中心产品开发部采购管理部成本管理部副总经理总经理四、 投标单位的管理办法1、 工程类投标单位的管理办法由地产管理中心采购管理部、项目公司工程部负责收集可供采购选择的承包商资料：可以是九洲地产管理中心供应商库、网上搜询、承包商自荐或总包及各方推荐等，且备选单位不得少于3家。收集资料主要是企业名称、业绩、资信、联系人、联系方式等。经办部门填报投标单位确定审批表，推荐工程、材料、设备供应商，分两种情况：1) 是否在九洲优秀供应商名单内，与九洲有过合作的供应商，项目公司、地产管理中心采购管理部对供应商定期进行评价工作，合作情况如何，填写九洲供应商名册，在其中优先选择评价较好的供应商。九洲供应商名册内的承包商是经各相关部门推荐，并经公司审查合格的工程施工、监理、造价咨询、材料、设备供应单位，项目公司工程部主持招标职能内工程施工、监理、造价咨询等合格承包商相关资料的收集、整理，并建立合格承包商数据库，所有项目的招标都须从合格承包商数据库中选择投标单位。地产管理中心采购管理部主持职能内材料、设备合格承包商相关资料的收集、整理，并建立合格承包商数据库，所有项目的招标都须从合格承包商数据库中选择投标单位。合格承包商应符合以下要求：（1） 证照齐全、守法经营、管理规范；（2） 技术力量和资金实力雄厚，在本行业中有一定的知名度；（3） 重合同、守信用，信誉良好；（4） 近三年无重大质量、安全事故；（5） 近三年内无诉讼。2) 对初次合作的单位，填报供应商资格预审表，了解必要的信息，经项目公司、地产管理中心采购管理部、运营管理部确认后以供选择。推荐单位的资料包括但不限于企业成立时间、法人代表、规模、资质、与招标项目类似的近三年项目业绩、银行资信等级、组织结构、主要人员（技术负责人及主要管理人员）、固定资产规模、大型机械及设备数量、情况、工艺、企业执行的标准、生产（供货）周期、现有生产（供货）能力等。承包商资格评审1) 合格承包商资格（并非终身制），每隔一定时间应对其进行重新评审、调整。2) 对于签署承包合同的承包商，项目公司工程部、地产管理中心成本管理部、采购管理部、运营管理部协同定期对其履约情况进行评审，评审主要内容为承包商工作质量、进度、服务、配合情况等，评审结果经招标工作小组审查后作为该承包商综合记录。3) 根据承包商的评审情况决定该承包商是否在合格承包商数据库中保留。附件四： 1.投标单位确定审批表2.九洲供应商名册3.供应商资格预审表4.供应商考察记录表（工程、材料、设备类）附件四：1、 项目 投标单位确定审批表 推荐单位项目经理推荐理由经办部门项目公司工程部设计部综合部成本部财务部总经理地产管理中心采购管理部运营管理部产品开发部成本管理部分管副总总经理董事长注：1、附承包商资质证书、营业执照、近三年业绩及相关资料等。2、是否在公司供应商库内： 是 否 附件四：2九 洲 供 应 商 名 册供应商类别： 日期： 年 月 日序号供应商名称企业资质评价等级项目经理（总监）评价等级九洲合作项目执行情况备注制表人： 复核人： 批准人：附件四：3、供应商资格预审表企业名称公司地址成立时间法人代表技 术 负责人职称资质等级批准机关证号工商营业执照号码开户银行及帐号经营范围联系人联系电话邮政编码企业概况1、职工总人数 人，其中高级工程师 人，工程师 人，助理工程师 人，技术员 人；项目经理（建造师） 人； 2、注册资金 万元，生产用固定资产 万元。投标项目部组织项目经理或项目负责人证书号项目技术负责人职 称其他管理人员主要工种人员投标项目经理或项目负责人业绩（近三年）工程名称业主名称工程造价（万元）实际工期质量等级竣工日期投标项目经理或项目负责人在建工程情况工程名称业主名称工程合同价（万元）开、竣工日期企业应提供资料1、营业执照；2、专业资质证书；3、建筑企业信用管理手册；4、项目经理或项目负责人证件；5、安全许可证；6、专业承包商的产品检测报告等采购管理部意见： 年 月 日项目公司意见年 月 日运营管理部意见年 月 日说明：1 评价人至少3人以上。2 项目经理或项目负责人业绩、在建工程情况宜有业主单位的书面意见。3 考察报告另附页说明。附件四：4、（工程、材料、设备类）供应商考察记录表项目名称： 记录编号：考察单位名称考 察 内 容 （可附页说明）近年(在建)工程一览(施工质量、获奖等)其他情况(信誉、配合等)考察综述：考察结论：参与部门签字：填表人： 日期： 五、 招标文件的管理办法1、 工程及采购类招标文件管理办法招标活动组织部门根据地产管理中心相对应的标准化招标文件制定招标文件。标准化招标文件包括但不限于：（1） 材料安装一体化：铝合金门窗、进户门、外遮阳、铝合金栏杆、百叶窗等（2） 材料施工一体化：土建、安装、桩基、土方、雨污水管道、道路、涂料等（3） 设备安装一体化：不锈钢水箱、电梯、锅炉、冷却塔、太阳能等（4） 设计材料施工一体化：支护降水、钢结构、内装饰、景观、幕墙、智能化等（5） 甲供材料：厨房电器、橱柜、底板、洁具、开关插座、淋浴房、龙头、木门木制品、墙地砖、热水器、浴霸等（6） 甲供设备：阀门、风机、高低压柜、配电箱、水泵、制冷主机、组合式空调等施工招标文件应包括正文和附件。正文包括：投标须知、总则、招标文件、投标报价、技术规范、投标文件表式、附件等，包括但不限于招标内容、招标范围、项目简介、工期、质量要求、工程造价要求、投标须知、投标截止日期、开标时间和地点、评标办法、违约责任、投标押金、相关规范、投标文件格式、特别约定等；附件包括：施工图、拟签标准合同（合同中应明确发包单位要求的全部内容）等。项目公司成本部负责招标文件的商务条款修订，地产管理中心成本部审核。地产管理中心采购管理部、项目公司工程部依据现有的格式化招标文件，并收集、整合各部门提供的技术条款，编制形成一套完整的招标文件，项目公司总经理审批。项目公司工程部将招标文件按照招标文件审批表的程序进行流转，经地产管理中心总经理审批后生效。 地产管理中心总经理审批地产管理中心分管副总审核地产管理中心各部门审核项目公司总经理审批项目公司工程部或采购管理部提报2、 招标资料的传送、存档、入库： 招标主责部门负责收集、整理招标全过程资料（包括电子文档），签订合同后2个工作日内将招标资料随其合同一起存档，并交财务部备案。； 3、 招标文件资料的组成： 1) 招标文件审批表、招标文件、投标单位考察报告、投标单位确定审批表，深化图纸及技术参数确认表、工程界面工程做法确认表；2) 投标单位商务标书，工程量清单科目3) 投标单位技术标书 4) 答疑会议纪要； 5) 询标记录；工程类开标记录表、设备材料类开标记录、推荐的中标候选人排序及名单、澄清、说明、补正事项纪要、投标情况对比分析表、定标审批表附件五：1.标准化招标文件 2.招标文件会签表3.招标文件清单附件五：1、 项目 招标文件审批会签表送审部门： 送审日期：招标计划内是 否格式化招标文件是 否经办部门目标责任成本：项目公司工程部：设计部：成本部：财务部：总经理：地产管理中心采购管理部运营管理部产品开发部成本管理部分管副总总经理附：1、确认的图纸、方案、工程量清单、样品及招标文件清单内容等。2、调整后的招标文件附件五：2.标准化招标文件（另附）（1） 材料安装一体化：铝合金门窗、进户门、外遮阳、铝合金栏杆、百叶窗等（2） 材料施工一体化：土建、安装、桩基、土方、雨污水管道、道路、涂料等（3） 设备安装一体化：不锈钢水箱、电梯、锅炉、冷却塔、太阳能等（4） 设计材料施工一体化：支护降水、钢结构、内装饰、景观、幕墙、智能化等（5） 甲供材料：厨房电器、橱柜、底板、洁具、开关插座、淋浴房、龙头、木门木制品、墙地砖、热水器、浴霸等（6） 甲供设备：阀门、风机、高低压柜、配电箱、水泵、制冷主机、组合式空调等附件五：3.招标文件清单序号内容1招标计划2施工图纸、二次深化图纸，3招标图纸确认表4图纸会审交底纪要表5材料、设备、技术参数规格一览表6门窗表7工程界面工程做法确认单8工程质量验收标准9工程量清单科目10投标单位确定审批表11九洲供应商名册12供应商资格预审表13供应商考察记录表（工程、材料、设备类）14标准化招标文件15招标文件审批表161718六、招投标过程的管理办法1、 发标公司进行招标的项目，要按照合格承包商标准和项目要求对投标单位进行审查，审查合格的投标单位才能领取招标文件。工程及采购类招标文件的发放和答疑由项目公司工程部或地产管理中心采购管理部组织，成本管理部、运营管理部参与。主办部门负责召开招标项目的答疑会，解答投标单位书面提出的疑问，形成答疑会议纪要分发给投标单位，并要求投标单位对答疑会议纪要进行确认；招标答疑要做好记录工作，该记录将作为招标文件的附件一并发给投标单位。2、 开标招标文件应规定：投标单位应在规定日期之前将投标文件送交招标组织部门，投标截止日期之后，原则上不再接受任何投标文件。招标组织部门主持开标工作，地产管理中心运营管理部、成本管理部共同参加，开标工作应集体在场，开标前应检查投标单位资料的严密性，现场拆封，该过程和内容需作好记录，参加开标的全体人员签字确认，填写开标记录。与投标单位有利害关系的人员不得参与评标。3、 评标评标应按照货比三家的原则进行充分、科学的比较和论证，根据项目情况选择采用：最低评标价法、综合权重评标打分法、合理最低投标价法，进行综合评议。中标单位应满足招标文件的实质性要求，并且投标价格是合理低价；对于技术简单、规模不大的施工招标原则上应按合理最低投标价法确定中标单位。评标过程中，如果不同投标单位的综合评价结果相同或很相近，其中与发包单位在类似工程中有过良好合作关系的投标单位可考虑其在企业实力(信誉、项目经理资质、施工经验)方面的综合评标权重，在同等条件下，优先中标。地产管理中心成本管理部应根据招标文件中的各项指标要求，制定评标办法，并结合项目目标成本，客观、公正地对所有投标文件进行评价。技术标的评审，由地产管理中心采购管理部和项目公司工程部共同完成。（采用经评审的最低投标价格法的，技术标如下评定）：1) 合格与不合格：一般工程可采用此方式，被评为不合格的技术标宜随同商务标退还。2) 按技术标得分筛选：当工程有一定难度时，按招标文件规定筛选办法，确定技术标得分高的前几名进入商务标评审，其余投标书宜退还。3) 采用综合评估法的，按招标文件规定的评审办法对技术标进行评审，被评为不合格或未达到规定的合理分值的，宜随同商务标退还。商务标评审，由地产管理中心成本管理部和项目公司成本部完成。（商务标开标之后，成本管理部应认真统计分析），填写投标情况对比分析表：1) 对招标文件商务条款响应程度分析；2) 总价及各分部造价的汇总对比；3) 主要分项及主要单价的汇总对比；4) 主要措施费项目和其他项目报价的汇总对比；5) 招标文件所要求的其他标式的汇总分析(如主要人工、材料、机械台班单价等)；6) 计算误差分析；7) 商务报价与施工方案及技术措施的对应情况分析；需要澄清、说明、补正的问题。填写澄清、说明、补正事宜纪要。4、 询标地产管理中心根据评标意见确定是否组织进一步的询标。询标工作由采购管理部或项目公司工程部牵头，运营管理部、成本管理部、项目公司成本部共同参加完成。完成后填写询标记录。1) 是否可采用其他投标人提出的方案，或经评审后的综合方案；2) 是否能承受其他投标人报出的较低的报价(材料、单项、费率、让利、付款条件等)；3) 是否还有其他的优惠和让利措施等；4) 是否有其他需要的说明事项。5) 询标过程中所有的承诺必须采用书面形式，并加盖投标人印章。5、 地产管理中心成本管理部、咨询公司、投标单位共对工程量进行核对。填写工程量清单核对表6、 商务谈判成本部对投标单位的初步报价进行分析比较，并与部门经理组织项目公司工程部、采购部、营销部、一起与投标单位进行商务谈判，指出其报价中的错误、不合理的部分，对投标单位的投标报价进行引导，地产管理中心成本管理部审核。 7、 定标地产管理中心各部门审核地产管理中心分管领导项目公司总经理审核项目公司工程部或采购管理部提报董事长审批地产管理中心总经理审批谈判成功后，进入招标结果流转审批阶段，招标组织部门填写定标审批表，会同招标文件资料及开标后询标记录等资料，按照招投标授权权限由项目公司相关部门、地产管理中心采购管理部、运营管理部、产品开发部、成本管理部、财务管理部、分管领导、总经理、董事长分别审批确定中标单位后，进入合同流转程序。8、 下列情况须重新招标：1) 发现投标单位相互串通投标，投标单位以向招标工作小组成员行贿的手段谋取中标的情况；2) 投标单位以他人名义投标或以其他方式弄虚作假，骗取中标的情况；3) 开标后，发现所有投标皆不满意，例如各标价皆高出标底价，不在合理报价范围之内；附件六： 1.工程类开标记录表2.设备材料类开标记录3.推荐的中标候选人排序及名单4.澄清、说明、补正事项纪要5.询标记录6.投标情况对比分析表7.工程量清单核对表8.定标审批表附件六：1、工程类开标记录表 编号：开标项目招标人开标时间开标地点参加开标人员废标（或建议废标）单位废标原因投标单位投标情况技术标要点经济标要点企业承诺技术措施组织计划投标报价让利优惠进度、质量、资金等承诺售后服务附件六：2、设备材料类开标记录招标编号： 开标时间：产品名称： 开标地点：参加开标人员： 序号投标人制造商报价方式投标价投标声明投标保证金交货期备注（提供品牌证明材料及服务承诺）主持人： 记录人：附件六：3、推荐的中标候选人排序及名单投标人排序推荐的中标候选人理由及说明评标委员会成员（签名）： 年 月 日附件六：4、澄清、说明、补正事项纪要质询对象（投标人）质询内容及回复（包括要求投标人澄清或说明的问题以及需要补充的资料和证明材料等）询标人： 投标人授权代表： 年 月 日 时附件六：5、询标记录记录编号：询标项目询标时间询标地点约谈单位参加询标人员记录人约谈内容：约谈单位代表 我司同意以上双方约谈内容，并由约谈代表签署后作为投标文件的附件起同等法律效应，并作为新要约生效。单位： 职 务： 代表签字： 时间： 联系方式： 约谈代表必须具备以下条件之一：1、为对方单位的法人代表；2、对方单位投标文件中本工程的授权委托人；3、另行出具授权证书的人；附件六：6、投标情况对比分析表投标单位投标价格让利优惠资金承诺质量及售后服务组织计划（或供应方式）备注（业绩、品牌、承诺等）附件六：7.工程量清单核对表编号名称单位数量审核量单价审核单价合价审核合价备注投标单位： 项目公司成本部： 地产经营中心成本管理部：附件六：8、定标审批表招标人招标项目及内容招标方式开标时间开标地点评标人员投标单位投标价格（元）优惠条件综合排名工期、质量、资金等承诺售后服务评标结果经办部门（组织部门）项目公司工程部：设计部：成本部：财务部：总经理：地产管理中心采购管理部运营管理部产品开发部成本管理部财务审计部分管副总总经理董事长附： 1、施工单位投标函、开标询标记录、投标情况对比分析表 2、招标文件审批会签表、招标文件七、招标合同管理办法1、 合同审批流转地产管理中心各部门审核地产管理中心分管领导审核项目公司总经理审批项目公司工程部或采购管理部提报董事长审批地产管理中心总经理审核批合同主办部门按格式标准化合同完成合同的初稿后，进入合同流转审批阶段，填写分类的合同审批流转单。由项目公司相关部门、地产管理中心采购管理部、产品开发部、运营管理部、成本管理部、财务管理部、分管领导、总经理、董事长分别审批，合同在审批过程中如有地产管理中心相关职能部门提出修改意见，运营管理部在各地产管理中心相关部门意见修改同意后，报总经理审核，再报董事长审批。审批完成，再与中标公司签订