有效沟通与授权技巧.ppt

亚洲木业需要你们吉象木业需要你们我们有共同的目标和理想我们是一家人 2 有效沟通与授权技巧 大纲 单元1 有效沟通技巧1 1 有效沟通是创造管理绩效的关键1 2 探讨 为什么不能有效沟通 1 3 有效沟通的四个技巧1 4 如何成为组织内沟通高手1 5 善用双赢沟通策略 大纲 单元2 有效授权技巧2 1 授权是主管成功的关键2 2 认识授权的本质2 3 如何有效的授权来创造管理绩效2 4 授权时要考量的10要素2 5 授权流程图2 6 授权的11个原则2 7 如何透过授权增进部属能力 单元1 有效沟通技巧 沟通在日常管理中的重要性 指派任务授权部属工作教导冲突协商问题分析会议讨论 管理者在沟通上所花的时间 隐藏性讯息决定了互动的80 成功性 资讯 流程 印象 关系 态度 意图 感情 假设 资讯 流程 印象 关系 态度 意图 感情 假设 表面交流 里面交流 什么是沟通 双向交流正向互动主动表达聆听对方 什么不是沟通 单向表达消极被动只说不听只听不说 沟通的意义 精确表达意思倾听说话内容协调异中求同激发合作意愿 不称职的主管多来自沟通不良 误判上司的指示让部属方向迷失跨部门冲突升高不能发挥影响力 你 咋样 沟通不良 我是领导 就得听我的 因此 造成沟通不良 令人产生反抗倾向 我是领导 人际沟通中的心理之窗 沟通效能之公式 沟通效能 讯息x信念x勇气e mxc2Effect MessagexConvictionxCourage 沟通过五关 1 说清楚了吗 表达 2 听到了吗 接收 3 听懂了吗 理解 4 同意了吗 认同 5 要行动吗 承诺 有效沟通的三个成功关键 沟通的五识 沟通时的正确认知 沟通前要有充分准备掌握沟通的内涵敏感观察避开沟通陷阱 沟通前的充分准备 沟通的内涵 敏感观察避开沟通陷阱 本位立场坚持己见情绪激动缺乏耐心忘记澄清对方真意 积极的心态 保持正面思考 PositiveThinking 主动进攻化对立为合作 沟通的要诀 要说到对方想要听 并且听到对方想要说善用有效方法 懂得接纳别人意见有效处理对立意见利用Buffer可使沟通更顺畅做到真正的倾听 有效沟通的技巧 主管常见的沟通通问题与挑战 员工不愿意说真话 落入主观判断的陷阱 无法耐心倾听部属意见 沟通中的情绪问题 向上司沟通不能正确表达自己的想法 为什么不能有效沟通 组织内常见沟通不良的问题 分析沟通不良的主要原因 认知错误缺乏互信背景差异表达不清不善倾听别有意图语言障碍立场不同 有效沟通的四个技巧 有效沟通的技巧 精确表达技巧 了解对方背景掌握对方需求说话把握药店眼神接触专注善用语调节奏要有系统结构适时运用停顿 思考 什么是不好的表达 说不清楚 没有重点 内容离题抓不到对方需求 说话口气不好 只站在己方立场说话 只重表达自己意见 用心倾听技巧 倾听的障碍四种倾听技巧 倾听时的障碍 1 比较 谁较优秀 揣测 猜对方感觉 预习 心中准备自己说辞 过滤 选择性地听 评断 贴上标签 做梦 引发白日梦联想 倾听时的障碍 2 认同 印证自己的经验 劝服 只想说服对方 争论 想与别人争输赢 永远是对的 防卫自己 出轨 突然改变话题 抚慰 只为帮助对方但不听 有效倾听技巧 1 积极的倾听阐明含义 Paraphrasing 澄清 Clarifying 反馈 Feedback 有效倾听技巧 2 以同理心倾听回应对方的感觉找出对方的需求 有效倾听技巧 3 开放态度的倾听去除批判性虚心学习之态度 有效倾听技巧 4 觉察性的倾听留意讯息与事实的关联性注意言行的一致性 适时发问技巧 问题的类别发问的八个要点 问题的类别 封闭式的问题开放式的问题假设性的问题行为事例问题追踪式的问题转移式的问题 发问的八个要点 留意对方心态运用亲切口气注意对方表情给予准备时间减轻对方防卫多用开放问句善用假设问句为对方找台阶 异议处理的技巧 1 对事实再确认彼此尊重对方的立场接受上级的裁示我方与对方意见不同时 可就更高层次之整合性结论进行探讨对难以赞同的对方意见 运用发问技巧提供对方并不了解的必要资讯 协助对方修改其想法 异议处理的技巧 2 找寻重新对话的机会就彼此的意见进行归纳及整理使对方就我方的目的与计划有充分了解尽可能掌握令对方接纳的我方言辞 心态的关键对难以赞同的对方意见 须保持冷静 或加入幽默的口气说明原由 诚恳表达难以认同的观点 Exercise 沟通中Buffer之运用 目的 利用Buffer说话术来尊重对方意见 并表达自己的看法方法 我非常了解您的感觉 以前也有过类似的想法 现在我觉得 如何成为组织内沟通高手 运用EQ於人际沟通上 同理心自我激励管理负面情绪先处理心情再处理事情 善用双赢沟通策略 积极主动洞察需求热情活力设身处地乐在分享双赢思考愿意付出 化冲突为合作之动力 发现事实的真相探讨冲突背后原因 单元2 有效授权技巧 授权是主管成功的关键 主管的角色与管理职责 透过他人完成工作目标做对的事及把事做对激发员工最大的贡献善用部属能力与优点 认识授权的真正意义 授予部属执行工作的权限委派部属职责建立正确的工作责任意识 授予部属执行工作的权限 预算权限行政权限赏罚权限关系权限资讯权限 委派部属职责之内容 工作目标 数量目标品质目标成本目标时效目标服务目标 计划进度 计划时程表控制检核点后备计划 BackUpPlan KPI 主要绩效指标 可用资源 人力金钱资讯技术时间 经验设备训练关系 应变管理 潜在问题分析异常出现时的早期警报系统如何做好预防管理危机下的应变管理之道 授权时要考虑的因素 了解自己授权风格认识四种授权风格了解部属的能力条件 认识授权的本质 授权的迷思与突破 迷思分担工作 减轻负荷工作压力大才授权授权是切割工作来分配对部属不放心 不敢授权担心权利下放 失去控制 突破找对的人来做事为发挥效能而授权注重能力的组合及互动合作授权是为了善用及培养部属能力权力是用来把事情做好 重点在于绩效管理 为什么反对授权 领导者应该事必躬亲部属不会明白我要的是什么这件事只有我才能做到部属中没有适合的人选担心部属没有责任感教部属如何做到所花费的时间 自己做早就做好了 正确授权的三个准备 对授权的正确认知 好的管理靠团队合作来完成 授权可以培养团队力授权是指用对人才 发挥能力授权前对部属要教导正确观念授权因人而异因情况而异授权是借力使力 成就更大贡献 澄清授权的想法 授权不是参与 而是决策权下移授权不是弃权 权力能放能收授权不是授责 主管仍要承担结果责任授权不是代理职务 而是主办职务授权不是分工 部属成为任务的中心 管理的新趋势 权力在组织中有向下分散的趋势 而责任却有向上集中的倾向 对授权的情绪准备 不要在压力太大的状况下授权授权时要激励部属充满干劲管理负面情绪 对授权的正确心态 开放心胸 分享权力授权并不授责 本身担负责任感用于尝试之心态 力求创新敢面对现实 负起成败责任做最好打算 最坏的准备 授权时常犯的10个错误 将不好的工作授权给员工授权控制不当授权速度太快员工有责无权主管喜欢用自己的观点引导员工 授权时常犯的10个错误 缺乏耐心 口出怨言忍不住对员共工作法加以批评授权太泛滥认为员工做不好 收回来重做缺乏对员工肯定及赞赏 为什么有些主管不能有效授权 如何有效地授权來创造管理绩效 授权行为的三要素 工作指派授予权力赋予职责 工作的四种类型 必须授权的工作应该授权的工作可以授权的工作不能授权的工作 掌握授权的六个层级 Level1 由主管指挥 仅分派部属工作Level2 赋予部属权责 但要加强训练其能力Level3 赋予部属权责 有时要加以观察及指导Level4 赋予部属权责 但要注意激励工作态度Level5 充分授权 提示目标 要求最终报告Level6 对团队授权 鼓励其自主运作 主管有效授权的技巧 解开授权的障碍建立授权负责的文化教导部属启发态度有效委派部属职责一对一面谈部属给予回馈 有效授权 委派部属职责的六步骤 掌握部属状况 研拟委派计划说明委派职责 激发工作意愿倾听部属反应 排除抗拒因素观察工作进展 提供经验指导听取部属报告 给予肯定赞赏了解部属缺失 适时更正协助 1 掌握部属状况 研拟委派计划 了解部属的经验 能力及以往绩效了解部属的工作态度与意愿掌握部属目前的工作负荷研拟委派职责及工作说明列出委派者之需求条件决定受委派者人选 2 说明委派职责 激发工作意愿 考量组织目标 说明委派任务及职责对委派之职责 赋予工作意义感叙述委派任务之目标及计划进度提出需要注意事项 避免低估其重要性激发部属自主负责的心态与工作意愿 3 倾听部属反应 排除抗拒因素 倾听从部属立场所提出之观点回答部属有关任务要求之问题对于心理抗拒予以开导化解对于信心不足 给予必要协助对于能力或经验不足 给予OJT训练 OJT Onthejobtraining在职培训 探讨 委派职责时 部属可能出现的抗拒因素 工作负荷重 不愿承担认为工作没有重要感缺乏经验 信心不足担心自己能力不足与同事比较 心理不平衡 4 观察工作进展 提供经验指导 利用工作进度检讨会议 了解委派状况现场走动 主动关心及支持针对工作品质 速度 提供个人经验鼓励同仁主动发现问题及协调相关单位了解工作进度时 避免造成部属误解 5 听取部属报告 给予肯定赞赏 从工作报告中了解部属用心及付出之努力对於部属回答不知道的事 鼓励他主动去追查报告中要重视数据表达的成果对于部属之成果及努力给予肯定赞赏 赞赏部属的方法 感觉对方表现好时 就当场赞扬他利用具体的事实 给对方赞许指出所赞扬内容会带来的效益简洁表达自己的感受告诉对方你会再协助他 鼓励他继续努力在众人面前赞扬他可借由他人来间接赞扬对方 6 了解部属缺失 事实更正协助 定期一对一与部属沟通 了解其状况依据工作标准 个别指出缺失之事实 立即加以纠正鼓励部属坦然面对错误 自我反省给予建设性的回馈意见 协助建立信心 纠正部属的方法 发现错误时 当场指正利用具体的事实予以指正指出所纠正的事情有多重要简要说出自己的感受告知对方你将协助他改正错失不可批评对方人格 应就其言行纠正纠正后 不要再旧事重提 不翻旧账 授权时要考量的10个要素 工作任务特性时间限制要求主管领导风格部属能力特质决策代价后果 授权时要考量的10个要素 组织结构型态企业理念文化团队士气动态公司制度组织所处环境挑战 授权流程图 授权控制之技巧 命令追踪有效反馈监督进度全局掌握授权收回自我管理 授权稽查之方法 口头报告书面报告会议简报网络通讯一对一面谈 授权的11个原则 目标导向的授权因事找人 量能授权交叉授授权 寻求均衡权责呼应的授权逐级授权 不要越级单一隶属的授权 授权的11个原则 适度授权充分沟通下的授权信任对方 用人不疑有效控制下的授权及时奖励部属表现 授权的实务问题及对策 部属的责任感不够 导致不能放心交付工作 过去授权予部属有过失败的经