经济管理的伦理智慧.doc

经济管理的伦理智慧-由董事长的智慧案例改编自：报刊文摘2001-06-11.以及母亲的“管理学”案例改编自：徐上峰：母亲的“管理学”，工人日报2006-07-23谈起 佚名、徐上峰 关键词：管理智慧； 员工；工资案情简介：1933年，正当经济危机在美国蔓延的时候，加利福尼亚的哈理逊纺织公司，因一场大火化为了灰烬。3000名员工悲观地回到家，等待着董事长宣布公司破产和失业风暴的来临，在原本是无望而又漫长的等待中，他们居然接到了董事长办公室的一封信：向全公司员工继续支薪一个月。员工深感意外。他们惊喜万分，纷纷打电话或写信向董事长亚伦博斯表示感谢。一个月后，正当他们为下个月的生活发愁时，他们又接到董事长办公室发来的第二封信。董事长宣布，再支付全体员工薪酬一个月。3000名员工接到信后，不再是意外和惊喜，而是热泪盈眶。第二天，他们纷纷拥向公司，自发地清理废墟、擦洗机器，还有一些人主动去南方联络被中断的货源。三个月后，哈理逊公司重新运转了起来。对这一奇迹，当时的基督教科学箴言报是这样描述的：员工们使出浑身的解数，昼夜不懈地卖力工作，恨不得一天干25小时。当初劝亚伦博斯领取保险赔偿金一走了之，和批评他感情用事、缺乏商业精神的人开始服输。现在合理逊公司已经成为美国最大的纺织品公司，它的分公司遍布五大洲的60多个国家。世界上任何形式的灾难，其实都是人的灾难，一旦人的灾难被化解了，希望也就降临了。与上述案例有异曲同工之妙的是母亲的“管理学”一文的作者所描述的自己亲身经历的案例：2004年，我办了一家针织厂。开始还真顺风顺水，第一年就还清了所有债务。看到形势一片大好，便新租一栋厂房，在原有规模上再增加50台机器。天有不测风云，不久，中国的纺织品出口受阻，致使一些中小厂家纷纷倒闭。我厂的效益也大不如前，员工开始转行或跳槽，不到一个月就少了30多名员工。这对我来说可是致命打击。再不控制住，离关门的日子就不远了。我打电话把事情告诉了远在乡下的母亲。母亲第二天坐车来到了我的厂里，看到员工们吃的饭很差，就对我说，还是改善一下员工们的伙食吧。于是，母亲亲自下厨房，当起了厨师。虽然还是那几个菜，分量也多不了多少，但母亲的手艺好，做出的菜让员工们吃得两腮生香。更可贵的是，母亲还发现，员工们不少来自湖南、湖北和四川，每个省份的人都有不同的饮食习惯。于是细心的母亲就根据他们的不同口味做出了三种不同的菜，这样每个人都有了自己喜欢吃的菜。以前的厨师根本不考虑这些，做出的菜吃不吃与自己无关。而本人事情很多，根本关心不到这些。母亲还特制了一块黑板，叫员工们把自己喜欢吃的菜写下来，以后做给他们吃。同时，她还把每个员工的生日记下来，确保每个员工在生日的当天能够收到一份礼物。花费不多，效果却出奇地好。自从母亲来厂以后，就再也没有发生员工流失的事情，而且他们的积极性也提高了，生产出的产品从来没有返工的现象。前些日子跳槽的员工听说来了一位好母亲，有的又回来了。现在厂里的工资是低了一点，但员工们都有了家的感觉，因此，大家都毫无怨言。母亲没有读过什么书，却懂得以亲情去感动人去温暖人的管理学，我汗颜啊!思考题：1、 亚伦博斯在自己的公司已经濒临破产的窘境下还要给员工连续发3个月的薪水，这是否是太冒险？如果你遇到这种情况会如何做？为什么？ 2、 厂长母亲的管理秘诀是什么？3、 在管理员工时，你认为物本管理与人本管理哪个更有效？案例使用说明：1、适用的课程：商业伦理学(微观商业伦理)2、案例关键点：企业面临绝境时，与其求助于外力，从外输血，不如充分挖掘内在潜力，自我造血。3、案例讨论目标：处理管理者与员工的关系时，在保证分配相对公平的前提下，更应当注重管理对员工的情感投入。董事长智慧的启示古今中外的许许多多故事反反复复地提出，人性本善，还是性本恶？其实人们都把人性想的过于单一了，人性的假设不应该这么单一。有些人性本善，有些人性本恶，还有另外些人亦正亦邪。前两者人数比例较小，但后者应该是比例较大。在当今社会里，性本善的人是个好人，不求私利，乐意帮助别人，可能没有太多的钱，但是拥有大量的精神财富并且生活愉快，他们的愉快来源于能够帮组别人；性本恶的人是个十恶不赦的坏人，只图私利，损害他人利益，并经常生活在痛苦之中，他们的愉快建立在别人的痛苦之上；第三种人是普通人，当遇到集体性巨大危机时候，人们善良的一面体现出来，团结合作，显示出人性的美丽。当遇到个体性危难时候，事不关己或牺牲别人利益来换取自身的利益，人们丑恶的一面跳跃呈现出来。作为管理者，根据不同场景、不同性格和不同人性，对人的行为判断是非常复杂的。有一点可以说明，既然大部分人都具有善与恶两面性，那么怎样遏制人性的恶和怎样激励人性的善，就变得有价值意义了。通过法律与制度建设的不断完善，我们可以约束人们不好的思想意识，从而规范人们的行为，避免人们错误行为，但是制度的建设具有滞后性，只能做到事后惩罚的作用，无法做到事前预防控制的效果。当企业面临绝境时，在保证分配相对公平的前提下，更应当注重管理者对员工的情感投入。企业管理过程中，我们往往发现人性常常受到压抑和扭曲，即管理学上称之为“人性的异化”。所谓人性的异化是指“在人类生活中，主体在满足自身需要的实践中所创造的客体，又反过来反对或扼杀主体的需要”。人的社会活动本来是满足自身需要的方式，当在存在着不同的群体氛围、不同的阶层的时候，却往往是与人们自身的需要相对立的，而这种需要与活动的对立就表现为异化。因此，我们可以看到在不同的企业发展阶段和处于不同的层级的员工所追求的需求也不一样。在企业初创阶段，员工的人性需求将主要集中在对物质利益的追求，以解决生存问题，因此生理和安全需求将成为首选；随着企业逐步发展提升，生存问题逐步得到解决，此时员工的人性需求将逐步转向对社会归属、人员交际、尊重的需求；当企业发展到成熟阶段之后，已经成为了行业的领头羊、标杆的时候，此时，员工的人性需求将进一步改变和提升，尊重成为首选，而更高层级的自我实现需求也逐步出现。这与我们在现实生活中看到的和感受到的应该是一致的。同样，当我们深入到单个企业中去之后，我们还可以发现，在同一个企业，当员工处于不同的层级的时候，其人性需求差异也非常大：基层员工的人性需求主要集中在生理和安全需求上，中层员工则更多关注社交和尊重的需求，高层员工则会对尊重和自我的实现产生更为迫切的需求。对于不同企业、不同层级的员工就不能一概而论，需要区别对待，这也就要求企业对人性进行有效的挖掘和管理，并在挖掘和管理的过程中遵循一定的原则：（1）、战略性原则。企业文化的推广虽然属于企业管理学的范畴，但更是员工思想意识的改变和引导过程，因此，要对“人性”管理引起足够的重视，从“人性”管理的角度进行文化的宣传和推广，要将人性管理提升到战略的高度；（2）、现实性原则。“人性”是变动的，承认员工的诸多 “非理想因素”、“人性异化”现象，理想的、成熟的人格状态只存在于学术理论中，更多的人性还是要结合企业所处阶段、时期、周边环境等进行研究分析，并制定不同的对策； （3）、动态性原则。“人性”需求受企业发展阶段、所处员工层级、个人人格成熟水平等共同决定的。因此，文化推广过程中对“人性”的关注在不同的时期就必须采用不同的方法和标准，及时诊断，及时地采取相应对策；（4）、引导性原则。虽然“人性”是动态的，但也是可以引导的，因此在文化塑造中，依然要坚持领导的以身作则，率先垂范，同时，辅以“劳模”、“标兵”的评选和示范，文化推广中的“人性”管理才会事半功倍。三、企业文化建设中对“人性”的管理在明悉了“人性”的概念、意义以及在企业文化实施推广过程中企业所需要遵循的相应原则之后，我们便可以对文化推广实施中的“人性”管理进行探讨，明确“人性”管理的途径，指导文化推广实施中的“人性”管理，提升企业文化的推广实施效果。首先，在企业文化实施推广之前对企业的人性现状进行诊断，确保对企业“人性”现状的了解和把握。在这个过程中，企业主要解决的问题是：员工对自己的工作满意度有多高，对公司目标的认同度有多高，工作和生活中员工之间的人性表现是否令人满意，在工作中存在的主要问题有哪些，员工当前最关注的自我需求是什么等。诊断的方式可以有访谈法、问卷调查法、专家心理评判法、德尔菲法、历史归纳法等。其次，对已经掌握的“人性”表象进行深层次的分析和研究，探寻其产生的根源：是企业制度方面的原因制度的不完善，不科学还是不透明；是员工自身工作能力方面的原因专业知识欠缺，专业能力不对岗等；还是工作观念、工作技能等方面存在着问题。从员工的行为表象上挖掘出员工内在的影响因素，从人性的深层次角度理解员工行为的发生机制，从而突破现行文化宣贯中仅仅注重对表象的纠正的管理方式，真正实现从员工内在的“人性”角度找到思想意识改造中的“症结”。第三、按照人性需求的改善分析矩阵，设计“人性”管理的分阶段实施改善目标和计划，逐步推进员工的思想意识改造进程，实现企业文化的内化。在明确了企业“人性”现状之后，企业就应当针对已经挖掘出来的“人性”弱点进行阶段性分解，即依据“重要性”和“急迫性”的分析矩阵，制定 “人性”管理的建设、实施和改善计划，并且按照计划坚决贯彻实施，逐步推进员工的“人性”发展。第四，设计并实施科学的、符合人性发展的激励机制。人性的改善最根本的途