授权与激励学员版.ppt

授权与激励 主讲 孙汗青 第一篇 本课程主要内容 什么是授权为什么授权难授权的四种类型授权的五个原则授权的过程与6步法授课方式 案例研讨 问题抢答 小组讨论 角色扮演 授权 的二种做法 一种做法 认真研究上级交给的工作 制定工作方案 分析完成任务的可行性条件及资源 并把每一项具体的工作落实到你下面的每一成员 你自己准备所有的工作 安排每个员工的工作 并由你自己去解决工作出现的每个问题 并一直关注工作的进展 直到它们被完成 另一种做法 当上级分派任务后 你把安排具体工作的权力分解到你的下级 由他们做出决定 而不是由你告诉他们每一个人应当做什么 一旦工作中出现了什么问题 员工不必每次都得征得你的同意 他们自己有权做出决定 你的工作是汇总信息以保证整个工作方案顺利的进行 授权的好处 对下属 提供学习与成长的机会 锻炼部属的才干 有助于发现那些具有提升潜能的人 细分工作 以便实现专业化 能够获得新的想法和建议 增强部属的参与意识 使命感和成就感 授权的障碍 来自于高层的障碍来自于下属的障碍来自于中层经理自身的障碍来自于组织内的障碍 二 作为职业经理人 一 选对行业和选对老板 二 能正确认识家族企业 三 要正确认识自己的事业 四 不能急于求成要耐得住寂寞和委屈 五 要多坦诚沟通 不要玩弄权术 来自于中层的障碍 A 怕耽误事B 怕浪费时间C 怕取代自己D 手下没人E 偏爱权力 授权的三要素 1职责描述工作职责不是因人而异 而是因职位而异的 在公司里 不同的职位有着不同的职责 这些职责以 职位说明书 的形式加以描述和记载 作为工作分派和授权的依据 授权的三要素 2工作分派分派工作的三种方式方式一 设定目标和制定计划对于中长期 关注结果 非重复的工作方式二 下达命令或指示作为特殊情况 突发事件方式三 制订工作规范对于事物性的 关注过程的 重复性的工作 授权的三要素 3权力分解权有三方面的含义 权利的分解 1人事权 基层管理人员 任用权 建议权 考核 有 奖惩 权限范围内有 辞退 一般不授予 给薪 无权授予 基层人员 由于无下属 所以无正式人事权 可以授权临时调动有关人员 但在临时调动时无考核 奖惩 任用等权力 中层经理可以向下授予的人事权 授权的三要素 2财务权中层经理自己拥有的三类财务权一 预算权二 预算内或权限内的费用支出权三 与业务有关的财务权 授权的四种类型 必须授权的工作 可以授权的工作 应该授权的工作 不应授权的工作 1必须授权的工作特征一 授权风险低 特征二 经常重复 特征三 下属会做的更好 特征四 下属能够做好 2应该授权的工作特征一 刚任职时不具备此项工作能力 经过专业培训 逐步掌握此项工作的方法和技能 特征二 过去从来没有做过 对上司和下属都具有挑战性 但风险不大 如 销售模式的试点特征三 虽然整个工作授权给下属可能有很大风险 但通过划分权限对关键环节进行控制的工作 3可以授权的工作按照常规 这类工作一般都由中层经理去做 有一定的难度和挑战性 中层经理自己也有一定的风险 需要较高的能力方可胜任 4不应授权的工作需要身份的 设定工作目标和标准的 重大决策 重要岗位人员任免 直接下级的考核与奖惩 财务签字权和采购审批权 信息披露受限制的 授权的五个原则 原则一 因事设人 视能授权必须把职业道德好 有责任心 有相应能力和工作意愿的人作为授权对象 授权的五个原则 原则二 权责对等授予任职人多大的职责 就必须授予相应的 完成职责所必须的权力 同样 授予任职人多大的权力 就必须授予相对等的责任 授权的五个原则 原则三 适度授权 第一级 指挥式任职人按照命令和指示工作 第二级 批准式任职人在取得上司批准后工作 第三级 把关式任职人在关键环节请示批准 第四级 追踪式关注关键环节 第五级 委托式关注经果 授权的五个原则 原则四 循序渐进 授权的五个原则 原则五 有效控制原则 既要授权 又不能失控 既要调动和发挥下属的积极性 又要保持对整个工作的有效控制 方法1呈报工作计划2报告工作进程3对有疑惑的工作安排或具体的行为作出解释和说明 4要求下属改进工作甚至修改整个计划 授权6步法 步骤1 做什么和让谁做 步骤2 怎样做得更好 讨论细节 步骤3 做的标准 订立标准 数量 质量 时间等 步骤4 为了做好必要的训练和支持 步骤5 任务被接受了吗 步骤6 做的怎么样了 监察进度 第二篇 激励 什麽是激励 是刺激 是奖励 还是鼓励 上述三者有何不同 中层经理常见的激励误区 误区之一 激励是公司的事情 1 激励方法决定者 参考同行业及本地区的薪资水平 老总制定定期调整员工的工资水平 设立一些特殊成就奖 如超额奖 节约奖老总拍板 定期设立公司部门业绩排行榜 老总与人力资源部规定如利润比赛 销售比赛等 定期改善工作环境并提高工作条件公司统一规定是否改善 中层经理常见的激励误区 误区之一 激励是公司的事情 2 激励方法决定者 根据任务完成情况等指标 安排员工老总定携带配偶出去旅游等 给员工配股董事会决定 中层经理常见的激励误区 误区之二 重业务 不重激励 对属下关心 业务 1 2 3 4 5 6 7 8 9 中层经理常见的激励误区 误区之三 激励 奖励发奖金发礼品发红包奖励 对下属的工作结果给予表扬和鼓励激励 从下属的内心 发掘其热情及潜能 中层经理常见的激励误区 误区之四 下属不就是想要钱吗下属跟我抱怨这个困难 那个困难 不就是要钱吗 要加工资要晋升 也不就是要钱吗 解决辞职的办法 也不就是要钱吗 稍微有表现 就来谈奖金 提成 中层经理常见的激励误区 误区之五 我的激励没问题 我的下属工作都很努力 在激励这方面没有什么问题 我的部门业绩挺好 用不着激励 我在部门威信高 他们都服我 我手底下都是哥儿们 从不给我丢脸 我的下属好对付 给点小恩小惠就行 谁不好好干我就开了他 我有权谁敢不听 中层经理常见的激励误区 误区之六 随意的激励 激励时有时无 下属做同样的事今日有激励 明日就没了 激励时大时小 同样的业绩激励的力度和范围此一时彼一时 不一样 激励时强时弱 有时激励的力度太大 资源耗尽 有时不使用任何激励 激励言行不一 经常口头答应 没有实际的激励 或实际与所说的激励不一样 激励因情而变 高兴时或心情好时将下属猛夸一顿 情绪不好时大发脾气 激励因人而变 与自己关系好或听自己话的大大激励一番 反之 X经理的做法 独自做决定 保持控制权 对自己观点的正确性充满信心 以目标为导向 有时很苛刻 为达目标可能会采取高压手段 对于那些不能正确做事的人会进行纪律处分 行动果断 可能得到不佳的业绩 不想听到同事的批评 Y经理的做法 取得广泛一致后才做决定 帮助人们树立主人翁责任感 鼓励员工发挥创造性和首创性 对别人进行辅导 为别人完成工作提供便利 以身作则 对工作出色的员工给予赞赏 帮助人们在工作中有所发展 并承担更多的责任 重视并鼓励团队精神 想听到同事的批评 赫茨伯格的双因素理论 激励因素与工作内容紧密相关的因素 改变这些因素会使人获得工作满意感 保健因素与工作环境相关的因素 这类因素得不到改善会引起员工对工作的不满 原则之一 公平原则 不同的业绩给予了相同奖赏 相同的业绩给予了不同的奖赏 下属之间的攀比 部门之间的攀比 公司之间的攀比 今昔对比 原则之二 刚性原则 激励只能上 不能下 激励具有 抗药性 公司的激励资源 无论是物质上还是精神方面都是极其有限的 激励的效果是有限的 激励的力度只能是先弱后强 原则之三 时机原则 原因之一 时机的难以判定原因之二 年终情结原因之三 中层经理激励的随意性 原则之四 清晰原则 清晰原则的要点要点一 激励的对象是谁 要点二 谁最需要激励 要点三 这次激励要达到什么效果 如何知道达到了这种效果 要点四 激励的透明度及共识其他人是否知道 知道后会如何反应 是否会有同感 是否会得到正面的启发和激励 要点五 激励对象是否认同 要点六 激励的方式是否准确 明了 策略一 创造良好的工作环境 改变先入为主的偏见批评的技巧良好的工作气氛良好的办公室合作的团队简单的人际关系允许犯错参与鼓励独立思考 负责学习型 创造型组织 策略二 认可与赞美 注意部属的小细节认可您满意的部分诚实的赞美试着改变自己的管理能量 策略三 金钱激励 回避推委共鸣陈述政策考虑其他资源 策略四 中层经理如何运用晋升激励 职位太少 逃避 青出于蓝而胜于蓝 培养党羽 装聋作哑 别逃避不可做不实承诺将问题具实转换 策略五 根据人格类型激励 指挥型关系型智力型工兵型 激励菜谱 公司版 优秀员工榜公司股份 股权加薪晋升旅游特殊成就奖职业发展福利业绩竞赛奖励表彰身份 激励菜谱 属于您的权力版 亲自道谢公开表扬请他吃饭谁写的报告 计划 送花替下属承担某些过失代表部门参加会议交给他大客户聚餐与他一起拜访难缠的客户 激励菜谱 属于您的权力版 生日贺卡请下属到家中做客让他主持会议带他介绍给公司高层给予辅导在客户或朋友面前表扬他一起休闲 运动 旅游 喝啤酒买玩具送他的小孩放假半天 如何激励下属 放大心中的梦想视为合作伙伴多些时间沟通 如何激励下属 激活核心群体完善企业制度树立优秀典范 如何激励下属 召开激励会议引入竞