新项目管理.doc

1.项目的定义：现代项目管理的理论认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间，人员和其他资源的约束条件下 所开展的一种有一定独特性的，一次性的工作。项目是为提供某种独特产品，服务和成果所做的临时性努力。2.项目的特性：1目的性：项目功能的指标；项目产出物的指标；项目工作的指标。2独特性：指项目的目标和项目产出物及项目工作等要素与其他项目和产品或服务相比所具有的独特之处。3.一次性：也被称为项目的时限性，这是指每个项目都有自己明确的起点与终点，所以 项目是一次性的和有始有终的。4.制约性：指每个项目都在一定程度上受项目所处的客观条件和资源的限制，这种制约可以涉及项目各方面和项目所需的各种资源。5.风险性：指由于项目各种条件和环境的发展变化以及人们认识能力所限而造成的项目后果出现损失或收益的可能性6.过程性：指项目是由一系列的项目阶段，项目工作或项目活动所构成的一个完整的过程。7.其他特性：创新性，后果的不可挽回性，项目组织的临时性与开放性等。3.理解人类的活动总是先有项目，然后才有对于项目成果的运营。 项目的根本目的是为创造具有某种独特性的新成果，但是日常运营的根本目的是使用相关项目所生成的成果去开展周而复始的工作从而获得相应的回报。这既包括对于日常运营活动的回报，也包括对于相应项目工作投入的回报。实际上在人类社会中通常都是现有项目的投入，后有日常运营的开展和对于前期投入的回收。4.项目于日常营运的不同：1，二者的目的与作用不同2，二者的结果和收益模式不同 3，二者的工作性质与内容不同4，二者的工作环境与方式不同5，二者的组织与管理都不同。5.项目管理的定义：项目管理是运用各种相关知识，技能，方法与工具，为满足或超越项目有关各方面的要求与期望，所开展的项目起始，计划组织，控制和结束的管理活动6.项目管理的根本目的：满足或超越项目有关各方对项目的需求与期望7.项目管理的根本任务：运用各种知识，技能，方法和工具开展项目起始，计划，组织，控制和结束的管理活动，从而最大限度地满足或超越项目所有相关利益者的要求和期望。8.项目管理与日常运营管理的不同：1二者的管理对象不同；2二者的管理原理不同：项目管理是一种基于活动和过程的管理，而日常营运管理是一种基于分工和职能的管理。3.二者的管理方法不同；4.二者的管理目标不同；5.二者的管理内容不同；5.二者管理的周期不同。9.现代项目管理阶段：进入20世纪80年代以后，随着全球性的新技术革命与知识经济时代的到来，现代项目管理进入创建全新知识体系和方法的阶段。10.项目生命周期的定义：项目从始而终的过程可以划分成一系列阶段，由这些项目阶段所构成的项目全过程被称为项目生命周期。11.项目生命周期的阶段和内容：项目阶段的划分：1项目定义与决策阶段2项目计划与设计阶段3项目的实施与控制阶段4项目的完工与交付阶段12.项目的定义与决策阶段：1项目的机会研究：发现问题或机遇并提出设想；分析解决问题或抓住机遇的条件；分析并提出项目的提案或项目建议书2评价项目提案并作出项目立项决策：项目目标的分析；项目产出物的分析；项目工作范围的分析3开展可行性研究并作出决策：初步可行性研究；详细可行性研究；项目可行性研究报告的审批。13.项目管理的过程及其内容：起始过程；计划过程；组织过程；控制过程；结束过程。14.项目决策的定义：项目决策就是为实现组织的既定目标而提出实现组织目标的各种项目可行方案，然后根据项目评估标准对多个项目备选方案进行分析，评价和判断，最终选择一个满意的项目方案并付诸实施的管理过程。15.项目决策的作用：1.项目决策关乎最值得生存和发展2.项目决策是项目管理的核心和关键3.项目决策时项目管理者的主要职责。16.项目决策的特性：1.普遍性和目的性2.可行性和选优性3.过程性和动态性4.满意性和选择性17.项目决策过程中的步骤：1.识别问题或机遇2.诊断问题的原因3.确定项目的目标4.制定项目备选方案5.评价项目备选方案6.作出决策并实施18.项目的跟踪决策方法和步骤：1回溯分析和寻找问题根源2.非零起点和初始决策的影响3.双重优化和跟踪择优的标准17.项目的跟综决策（概念）项目决策是一个独特的动态过程。项目跟踪过决策的根本任务就是要及时地把项目实施过程中出现的问题和偏差进行处理，所以项目跟踪决策与项目初始决策时点和决策内容上不同，项目跟踪决策的方法和步骤只要宝库奥以下几个方面。回溯分析和寻找问题根源 非零起点和初始决策的影响 双重优化和跟踪择优的标准19.项目全 生命周期中的评估：项目前评估；项目跟踪评估；项目后评估。20.项目前评估工作内容：组织战略的制定；项目想法的提出；项目机会研究；项目提案或项目建议书的提出；项目初步可行性分析；项目批准立项；项目可替代备选方案的提出；项目详细可行性分析；项目详细可行性报告的审阅；项目可行性报告批复与项目投资。21.项目范围的定义：为交付某项具有特定特征和功能的产品所必须完成的工作，指项目包含且仅包含所需要完成的工作。内容：项目产出物的范围；其二是项目工作的范围22.项目范围管理：保证项目范围所规定的工作得以顺利完成所需要的决策，计划和控制等过程。内容：其一是项目产出物范围的管理，其二是项目工作范围的管理23.项目起始的决策工作包括：识别和确定一个项目是否应该开展；选择项目按照哪个备选方案去开展等决策工作。24.项目起始的起因：1.市场需求方面的刺激2.商业机遇方面的刺激3.消费变化方面的刺激4.科技进步方面的刺激5.法律要求方面的刺激6.组织变革方面的刺激。项目起始决策的主要方法：组织战略分解的方法；项目评价与选择的方法；其他方法。25.制定项目章程的依据：1.项目的起始决定2.项目的主要合同3.项目工作说明书4.项目的环境因素5.项目所涉及的组织过程财产。26.项目范围管理计划的内容：如何根据项目章程和项目计划以及项目初步范围说明书去编制详细项目范围说明书的过程和方法；如何根据详细目范围说明书制定项目工作分解结构的过程和方法；如何去确认，验收项目产出物和项目可交付物的过程和方法；如和控制项目范围变更的过程和方法。实际上项目范围管理计划同项目质量管理计划，项目成本管理计划和项目时间管理计划等构成了项目管理计划的一个整体。27.项目工作分解结构的内容：1.项目工作分解结构文件：项目工作包，项目工作包之间的关系和项目工作包与项目产出物之间的关系2.项目工作分解结构字典：是对于项目工作分解结构中各个部分的详细文子说明，是一种将项目工作分解结构中各要素与各工作包逐个单列词条进行说明的文件3.项目集成计划的更新4.项目工作分解结构的其他相关文件：项目合同工作分解结构，项目组织分解结构，项目资源分解结构，项目风险分解结构，项目物料清单，项目活动清单28.项目工作分解的主要依据：1.各种既定的项目文件：项目章程，详细项目范围说明书，项目集成计划，项目专项计划，项目范围管理计划，项目产出物的设计和技术要求2.各种已知的项目信息：最新的项目事业组织环境和组织过程资产，项目所属专业领域对项目产出物和项目工作的客观要求信息，项目各相关利益主体的变更请求批准信息，项目限制与假设条件发展变化的信息，以及历史项目的信息等。29.项目工作分解结构的编制过程：1.根据项目目标分解给出项目产出物：根据既定的项目目标或要求分解给出项目的产出物，这样可以保证项目产出物都是为实现项目目标服务的2.根据项目产出物分解给出项目可交付物：根据项目产出物的要求进一步分解给出项目在实施过程中生成的项目可交付物3.根据项目产出物或项目可交付物分解给出项目工作分解结构：根据项目产出物或者项目可交付物的需要和要求，分解得到一个项目的工作分解结构文件4.分析和检验项目工作分解结构的正确性30.项目范围确认：指项目相关利益主体对项目范围的正式认可和接受的工作，这既包括验证和确认项目范围界定结果，也包括对项目实施的范围进行全面的检验和确认。31.项目范围控制的内容：一是按照充分必要的原则保障项目范围的实施；二是按照价值最大化的原则去开展项目范围的变更。32.项目时间管理：指由项目活动界定，项目活动排序，项目活动资源估算，项目活动工期估算，项目进度计划编制和项目进度控制等工作构成的项目专项管理32.项目活动界定：指为实现项目目标所开展的项目工作的分解和定义，既分解和识别出项目所必须的各种活动的项目时间管理工作。33.项目活动排序：指根据分析得到的项目各项活动的关系，合理安排与确定项目各项活动的先后顺序的工作。34.箭线图法：是一种安排和描述项目活动顺序的网络图方法，只是该法使用箭线代表项目活动而使用节点代表项目活动之间的相互关系。35.活动历时估算：估算完成项目每项活动所需的时间，历时包括活动消耗的世纪时间，加上间隙时间。36.项目活动工期估算的方法：1.专家法2.类比法3.定量分析法4.三点估算法5.仿真模拟法6.时间储备和最大活动工期37.项目时间管理内容：制定项目进度计划；控制项目进度计划，项目时间管理的其他工作主要是为这两件事提供信息和依据。38.项目进度计划编制：根据时间管理前几个过程的结果所进行的分析和项目计划的编制，产生经批准的项目进度计划，以便作为项目进度管理的基线39.项目进度计划制定的方法：1关键路径法：通过计算所有项目活动的最早开始时间，最早结束时间，最晚开始时间和最晚结束时间以及浮动时间等参数然后根据这些参数安排和编制项目进度计划的方法。关键路径的灵活性靠浮动时间保障，而非关键路径的灵活性则是由项目最早和最晚时间差来决定的2.情境分析法3.资源水平法4.关键链方法5.进度压缩技术6.项目管理软件技术7.其他技术和方法40。项目进度计划控制的依据：1.项目进度计划及其支持细节2.项目进度计划实施情况报告3.获准的项目进度变更请求4.项目进度管理计划书。41.项目成本：狭义：指再为实现项目目标而开展的各种项目活动中所消耗资源而形成的费用；广义：还包括项目中所涉及的税金与承包商利润等内容。42.项目成本管理：狭义：指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目成本估算，项目预算和项目预算控制等方面的管理活动；广义：指为实现项目价值最大化所开展的各种项目成本管理活动和工作。43.项目成本管理的内容：不仅包括通过管理实现以最低成本去完成项目全部活动，而且更强调必须努力通过这种管理去实现项目价值的最大化，同时还要努力避免项目成本管理对项目产出物质量和项目工期的不利影响。具体内容：1.项目资源计划2.项目成本估算3.项目成本预算4.项目成本控制。44.现代项目管理提出的最新方法：1.全过程项目成本管理的理论与方法2.全生命周期项目成本的理论与方法3.全面项目成本管理的理论与方法45.现代项目管理的基础：项目工作与活动分解方法46.项目资源计划：实质：根据项目时间管理的项目活动工期估算中分析和确定的项目资源需求以及项目风险管理中确定的项目资源风险情况，通过分析和预测而确定出项目资源计划安排。47.项目资源计划的概念：指根据项目的资源需求和项目风险情况以及其他一些项目资源的信息，通过计划和安排的方法得到的项目各种活动所需资源的计划的工作。48.项目资源计划的分类：其一是自主性的项目资源计划；其二是合同性的项目资源计划49.项目资源计划的主要内容：其一是项目资源需求和项目资源风险的分析；其二是想么资源风险储备的确定：其三是项目资源计划的编制50.项目成本预算的概念：根据项目成本估算信息以及项目承发包过程等为项目各项工作具体工作或活动确定预算，然后汇总确定车项目的总预算，同时制定项目成本控制标准，并确定项目不可预见费等。51.项目成本预算的依据：1.项目成本估算文件或项目合同造价2.项目工作结构分解和项目活动清单3.项目进度计划和项目时间管理4.其他项目计划文件和项目资源日历5.其他方面的各种信息。52.项目成本预算的结果：1项目预算文件2.相关的支持细节3.项目筹资计划于安排4.项目预算管理计划5.更新后的项目估算等文件。53.项目成本控制的理论：其一是项目成本控制的关键在于对项目不确定性成本的控制；其二是项目成本的控制必须从消减项目的无效和低效活动与改进项目活动方法入手54.质量：质量就是产品的适用性，既产品在使用时能够满足用户需要的程度；质量是反映实体满足明确和隐含的需要能力和特性总和。55.质量管理：就是向消费者或顾客提供高质量产品与服务的一项活动；质量管理是确定质量方针、目标和职责并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制和质量改进使质量得以实现的全部管理活动。56.项目质量：项目质量既具有产品质量的特性，又具有服务质量的特性；项目的质量是由整个项目活动的全过程形成的，受项目全过程工作直接和总和影响57.项目全面质量管理：全面质量管理是一个组织以质量为中心，全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的一种质量管理模式。58.ISO 10006标准是专门用于保障和提高项目质量管理的标准，它给出了项目质量管理系统的构成、项目质量管理的概念和做法，对于质量管理非常有价值。主要内容：1.本标准的适用范围2.本标准引用的标准条款3.相关的定义4.项目特性的界定5.项目过程中的质量管理6.总结项目经验 59.项目质量图表法：主要用于制订项目工作质量计划，它是使用描述项目工作流程和项目工作方法以及项目工作核验清单等图标的方法编制项目工作质量计划的方法。60.项目质量保障：是在执行项目质量计划过程中所开展的一系列经常性的项目质量评估、质量检查与质量改进等方面的工作，这是为确保项目质量计划的完成而开展的系统性和贯穿项目全过程的质量管理工作。 内容：1.清晰明确的项目质量要求2.科学可行的项目质量标准3.建设完善的项目质量体系4.配备合格和必要的资源5.有计划的质量改进活动6.项目变更的全面控制。61.项目质量控制：主要是质量的监控并找出能够消除不良情况的方法的过程，这包括项目产出物和项目工作两个方面的控制。62.项目质量控制的方法：1.控制图法2.其他分析图法3.项目质量趋势分析法4.项目产出物质量检验法5.项目工作核验法6.纠偏和补救措施的方法。63.项目集成管理：定义：是一种基于项目全过程各项具体活动的管理、项目的各个专项管理和项目全体相关利益主体的要求管理等，针对整个项目各方面的科学配置关系所开展的一种全面性的项目管理工作。内容：项目全过程的集成管理、项目全要素的集成管理、项目全团队的集成管理、项目组织集成管理项目资源集成管理等。56.项目集成管理的基本概念项目集成管理是一种基于项目各方面的既定“配置关系”之上的全面性和综合性的管理，项目集成管理的内涵远高于一般意义上的项目“系统管理”、“整合管理”、“综合管理”和“整体管理”。因为这些传统的项目“系统管理”、“综合管理”、“整体管理”多数是按照某种“优化”或“认为”的关系所开展的一种全面性管理，所以并不是按照项目自身具有的配置关系开展的集成管理。57.项目集成管理的定义项目集成管理是一种项目基于全过程各项目具体活动的管理、项目的各个专项（或要素）管理和项目全体相关利益主体的要求管理等，针对整个项目各方面的科学配置关系所开展的一种uanmianxing的项目管理工作64.项目集成管理的主要特性1.基于配置关系的管理2.全面优化的系统管理3.全面协调的综合管理4.统一整合管理的特性65：项目集成管理的主要工作：1.项目集成计划的编制2.项目集成计划的实施与控制3.项目变更的总体控制。66.，项目两要素的集成管理：1.项目时间和成本的集成管理2.其他的项目两要素集成管理。67.项目集成计划：是人们根据项目各方面的配置关系和各种限制因素与假设条件以及项目各个相关利益主体的要求和项目各专项计划限制指标等编制而成的最重要的项目管理计划，它是整个项目实施和管理的总体计划与安排，它是用于指导项目实施和管理控制的集成性、综合性、全局性的计划文件。内容：包括分析和找出客观的项目变动和主观的项目变更请求，分析这些项目变更的影响因素及它们之间的配置关系，制定集成计划和安排各种项目变更的优化方案，控制集成管理已经发生和正在发生的各种