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七大浪费解读 七大浪费之一：过度库存的浪费降低企业的制造成本，就是要提高企业的增值能力，减少或消除企业的非增值部分。那么企业经营活动过程中什么业务是增值，什么业务又是非增值呢？ 仔细想一下：我们把物品从一个地方移到另外一个地方，物品增加价值了吗？当然没有，顾客不会因此多付给企业一分钱；非增值的部分就是企业经营活动中顾客不愿意支付费用的活动，而增值部分就是为实现产品特定工艺特性的经营管理活动。通过这样的一个定义和区分，我们就能够感觉到企业的经营活动中存在太多的不增值活动，需要我们通过管理技术和方法来不断改善，消除这些非增值的部分，实现企业经营的目标。 精益生产的创始人大野耐一在企业精益化的过程中总结出企业的非增值部分的工作中存在大量浪费环节，这些浪费分为七大浪费，他们分别是：不良品生产浪费、制造过多（早）浪费、过度加工浪费、不合理运输浪费、过度库存浪费、多余动作浪费和等待浪费 在下面的内容里面我们一一阐述七大浪费的内容和核心思想，以帮助我们训练一双火眼睛睛，识别企业存在的浪费部分，为企业流畅制造模式的实现提供条件。七大浪费之一：不良品生产的浪费 不良品生产的浪费定义：对产品或服务的检验或返工、返修活动。 产品制造过程中，任何的不良品产生，都会造成材料、机器、人工等的浪费。任何修补都是额外的成本支出。 我们要思考一个企业非常普遍的现象：企业的生产不良品所产生的原因经过统计之后发现，很多产生不良品的原因都是非常类似或相同的，企业为了应对反复发生的不良问题而不断组织资源进行扑救，以尽快解决企业的不良问题，日复一日，年复一年，似乎这些管理者非常勤劳和努力，不断为企业解决无数的不良问题，他们的行为真的能够给企业创造价值吗？我们的答案是否定的，他们的管理行为不一定能够为企业创造价值。 企业价值实现的过程中由各个工序组成共同实现企业价值创造，每个工序或作业单元都是由人、机、料、方法和环境等要素构成，我们从问题产生的源头来解析制造过程产生问题的根本方法。 假设A岗位的一个新员工因为上岗培训没有到位，导致出现产品质量问题；假设B岗位由于设备没有进行运行点检、润滑，导致产品批量质量问题；而C岗位由于物料采购质量问题导致生产不良品现象出现等。请问我们是如何应对这些问题的呢？传统的企业采取的方法就是针对具体的问题组织资源进行克服，以在最短的时间内解决这个问题。 在解决这个问题的过程中存在不同管理思维模式的差异，传统的企业把企业运行过程中出现的问题都认为是“个性的问题”，从而组织资源去解决，这样就会导致今天A岗位的新上岗员工培训不到位而导致产品质量问题，明天又可能会出现B岗位的新上岗员工培训不到位而出现产品不良问题；今天B岗位的设备由于没有做好设备点检和润滑而出现设备异常，明天C岗位也可能会出现设备没有点检或润滑而出现异常的情况。 这些都是个性的问题吗？答案是否定的。 我们在不断扑火解救企业运行过程中的问题需要“把个性的问题共性化”，通过科学和系统的观点看待运行过程中的每一个问题，比如A岗位新员工上岗培训不到位导致制造出现产品质量问题，可以认为是企业新员工上岗前培训管理工作运行不规范，没有进行标准化管理而导致的这样一个看似个性问题，这样企业管理者就会集中资源审查企业新员工上岗的工作为什么没有做到位，从而会不断把新员工上岗前的培训工作不断改善和优化，从而从根本上解决这个问题。如设备在生产制造前没有做好调整工作导致出现大量的不良质量事故，我们通过系统的思维方式认为企业所有设备运行之前的点检和润滑工作没有进行标准化管理，需要从组织层面提升企业的设备规范运行能力。其他问题的思考模式同样如此，通过应用系统的管理工具和应用方法彻底根除企业运行过程中出现的所有问题，使问题的出现不断被深度解决。专家解析： 要解决企业大量造成不良品的问题时，我们要把这些问题进行罗列，每一个问题发生的时候都有一定的随机性，我们需要从系统的思维模式来管理这些问题，把个性的问题共性化，任何一个问题的背后隐藏着一个企业没有规范的、标准运行的规章制度，所以不断发生各种各样的问题，只有上升到系统层面才能够深度克服。七大浪费之二：制造过多（早）的浪费定义：生产了过多或过早的超出客户或下游工序所需要的量。制造过多或提早完成在精益化的制造企业内部则被视为最大的浪费。精益生产方式所强调的是“流畅化、准时化生产”，也就是在必要的时候，做出必要的数量、必要的产品给客户。此外多余的部分都属于浪费。而所谓必要的时间、必要的数量和必要的位置要求，就是指顾客已决定要买的数量与时间。假设我们的客户只要100个A产品，而每个A产品的采购价格为1元；如果我们生产了150个，我们的现金流量仍然是100元，却不会是150元，因为多余的50个并没有卖出去，他是产品而非商品，这些产品就变成制造过多的库存，因此利润也就无法从生产中产生，换句话说：多做了是不产生价值的，只给企业带来浪费。制造过多、过早对于企业而言是浪费，但为什么有很多工厂会不断的过多、过早制造产品呢？最大的原因在于他们不明白这是一种浪费，反而以为多做能提高效率，提早做好能减少产能损失（不做白不做，机器还不是一样停着），显然这是一种对企业经营极大的误解。认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失，是见树木不见森林的看法，因为真正利润的产生是从销售而来，而不是效率与产能。为了看到更多的效率与产能，制造过多与过早而销售量并没增加，仅是增加了库存量，你说这合算吗？它只是提早用掉了费用（材料费、人工费）而已，并不能得到什么好处l它也会把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在l它会自然而然地积压在制品，其结果不但会使生产周期变长（无形的），而且会使现场工作的空间变大，机器间的距离因此加大，要求增加厂房和硬件投入，这样在不知不觉中将逐渐地吞蚀我们的利润l它也会产生搬运、堆积的浪费，并使得物料先进先出的作业产生困难 制造过早、过多的浪费改善的方向是推动企业实现“单件流”，通过对制造过程进行分析，建立单件流的思想，以最小的单位批量组织制造和流转，并实现生产过程的信息流的横向沟通，物流的均衡化运行，实现生产产品从计划到制造的各个单位能够紧密配合，减少因为制造过多或过早的浪费。七大浪费之三：过度加工的浪费 过度加工的定义：从用户的观点看，对产品或服务没有增加价值的努力。在制造过程中，为了达到作业的目的，企业经常会出现以下现象：没完没了的修饰外加设备加工较长的制造周期频繁的分类，测试，检验额外的复印件/过多的信息能源过度消耗额外的加工工序 有一些制造程序是可以省略、替代、重组或合并的，若是仔细地加以检查，你将可发现又有不少的浪费等着你去改善。在制造现场有很多的情况体现出过度加工的工作，比如增加装配零部件而不是工艺要求的，加工精度超过了工艺的要求，使用工具的时候增加了过度的工作等，都属于过度加工的内容，现在我们通过国内一个企业惨痛的过度加工的浪费的案例：国内某汽车零部件企业的汽车消音器生产线出现过度加工浪费的事例，让我们从中进行思考和借鉴： 胶东地区某汽车零部件企业生产汽车消音器部件，消音器产品安装在企业底盘下面，工作环境非常恶劣，本产品的外观板材料的工艺标准提出，如果企业采取非不锈铁的材料，企业就必须建立消音器产品外观喷漆线，并对喷完油漆的产品进行烘烤，以防止产品生锈；如果企业采取不锈铁的板材料，就不需要喷漆工序，直接可以进入总装生产。 在开始建立汽车消音器生产线的时候，由于非不锈铁的板材价格便宜，综合成本计算出来比使用不锈铁的材料还要低廉得多，企业就采取了应用不锈铁的工艺要求；但是在2000年的时候，不锈铁板材料的价格直线下降，采购部门就把不锈铁的材料采购回来供车间使用。 企业的恶耗就此展开，他们不光用不锈铁的材料生产，也采取喷漆和烘烤工序增加产品的防锈能力，此产品质量水平算是一流，但是企业隐藏着严重的亏损危机，但是客户不会为此巨大的付出而多承担任何费用。在2005年企业的技术人员才发现这项过度加工的问题，及时停止此昂贵的工艺才挽救了企业的危局。 浪费之四：不合理运输的浪费不合理运输的浪费定义：任何不为生产过程所必需的物料搬动或信息的流转。不合理运输的浪费若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等浪费。存在不合理运输的企业现状存在一些明显的不合理现象，比如：过多的搬运活动、过度的搬运设备、大面积储存区、过量配送人员、仓储质量降低、过度能源消耗、损坏或丢失物品。我们到企业做诊断的时候一般会考察企业的搬运设备、车辆、运输人员、司机、行车等搬运资源，结合企业生产的规模和产值就能够大致判断出企业搬运浪费所处的状态，因为这些资源配置出来就是为企业组织搬运活动而准备的，企业真的需要这些搬运资源吗？这些搬运资源配置有优化的空间吗？这些问题需要我们理性的分析和思考。 大部分人会认同搬运是一种无效的动作，也有人会认为搬运是必须的动作，因为没有搬运如何做下一个作业活动呢？很多人都有这种想法。正因为如此，大多数人默认它的存在，而不设法消除它。有些人想到用输送带的方式来克服，这种方式仅能称之为花大钱减少体力的消耗，但搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏了起来。 我们来分析一下不合理运输浪费导致的根源：材料放置不当l生产计划不均衡l设施布局不当l过多重复检验l工作场地有序安排和保洁不当l缺乏对资源的管理l工序不均衡l供应链管理混乱l等等！l 改善不合理运输的浪费需要系统的分析来寻求解决的办法，我们通过某企业不合理运输改善案例来探索改善的方法： 某企业的总经理对不合理运输的改善提出了一个非常精练的要求： “只要我们企业制造过程的物资不落地，生产效率就能够成倍的提高”。 不合理运输的浪费倡导：物料、油料、工装等生产辅助物资不落地生根，让所有物料的管理处于运动之中，不合理运输就自然的减少并得到改善。精益专家解析： 不合理运输的浪费克服的主要障碍在于管理者的思维局限，认为现在的物流运作和搬运活动是企业运行过程中正常的活动，存在的就是合理的。但是精益制造的思想认为企业的所有运输及搬运活动在他存在的时候就需要思考改善，一定存在不合理的地方需要优化，通过引导员工的参与改善和管理者的资源支持，不合理运输的各个环节就会不断的得到优化，运输的资源就能够得到整合，提高企业资源的运行效率。 在不能完全消除不合理运输浪费的情况下，应重新调整生产布局结构，尽量减少搬运的距离。读者可以根据本企业的实际布局特点，考虑一下本公司的生产布局向精益化布局变更，最大限度地减少不合理的搬运活动。七大浪费之五：过度库存的浪费定义：各工序之间在制品库存或原材料库存超过企业制造所需要的数量。 首先我们来讨论一个话题：库存会给企业带来那些成本？资金成本：资金积压等l管理成本：搬运量、场地、防护、管理等l质量成本：难以实现先进先出、过程损耗等l变更成本：产品换型、市场价格变化等l 另外库存掩盖了企业的众多问题：传统的管理思想把库存看作是生产稳定运行的重要保障，当生产发生问题时，总可以用库存来缓解，库存越高，抗衡不确定性的能力就会越强，企业的问题越容易得到暂时性的解决。因此，高库存成为大批量生产方式的重要特征，超量、超前生产被看作是高效率的表现。精益化制造的思想认为，恰恰是因为库存的存在，掩盖了企业中大量的问题，使企业意识不到改进的需要，削弱了企业管理团队的改善激情，阻碍了公司经营能力的提升。 库存给企业带来的危害图2-4示如下： 库存的存在给企业带来深重的“灾难“，掩盖了企业本身存在而不被识别的问题，使得很多问题象毒瘤一样在企业滋生和发展。这些问题主要表现在以下一些方面：l 生产缺乏计划性，灵活性差 设备故障率高，保养和维修工作欠佳l 生产线运行不均衡，产量波动大ll 人员安排不合理，缺勤率高 废品率或次品率高，返修工作量大l 换装时间长，生产批量难以下降ll 运输距离长、运输方式不合理 等等！l 库存给企业带来的危害实在是太大了，企业的经营活动的绝大部分资源都会被库存所吞噬，严重影响了企业的运营效率，正所谓“库存是万恶之源”！那企业应该想办法消除他呀！是的，企业的管理者都知道库存给企业带来的危害非常巨大，也需要通过有效的管理办法减少或消除他，当大家信誓旦旦的准备减少或消除库存的时候，我们经常会听到这样的声音：由于我们企业的现状：产品种类多而且复杂l某车间生产效率低下l生产计划安排不合理l市场预测/l 管理不佳工作负荷设计不平衡l供应商货运不确定l设备换型时间长l设备运行故障频繁l员工不稳定l等等！l 所以企业管理者得出一个库存管理的结论：这些企业运行的问题是客观存在的，库存的存在是合理的，我们的库存已经是最少的了，没有办法、也没有必要再消除库存。 似乎这中间存在一个隐藏的矛盾：库存危害巨大希望优化和库存是合理的不需要改善。这种说法的背后隐藏着什么样的深刻原因呢？我们通过对制造型企业的业务运行流程进行解析来探索过度库存解决的方法。 企业在接到客户定单的时候获取了一个需求指令，为了及时满足客户的需求，销售部门为了保证能够及时提供给客户需求的产品，考虑到如果按照客户的需求传递定单作为制造部门的生产计划，而产品制造过程中由于质量问题和过程可能的损失，很容易导致客户因为缺货而停产，这项责任非常严重，销售部门为了不至于归罪于己，给自己和部门带来危害，他们经常会适当放大客户的需求，而保全自己销售部门的利益。 生产制造部门获取销售部门提供的需求定单后，由于顾虑制造过程中的不确定因素和制造过程中的可能出现的制造损失和不确定性因素，从而不会受到销售部门的投诉给本部门带来组织的压力，制造部门会采取放大生产制造产品的定单数量，从而保证不会因为缺货而影响客户进度，使本部门的利益得到保全。 同样的道理，采购部门在获取生产部门的采购计划后，需要权衡采购过程的不确定因素和过程的损耗，从而放大采购计划来保全采购部门的利益不受缺料所带来的组织风险。对于供应商而言如次类推，庞大的物资储备以应对不时之需，但企业却要承受巨大的成本代价和经营风险。 这种逐级放大定单数量的效应在流畅制造模式里叫“牛鞭效应”，供应链库存的状态就象是客户手里拿着一个牛鞭，当他们轻轻摆动手里的鞭子，整个鞭子就会大幅度的摆动，形成了下图2-5的状态。图2-5 企业库存放大过程示意图 对企业库存管理和优化的现象深度解析，提醒我们通过企业部门经理的主动性实现库存优化的路径是不太现实的，因为库存代表着部门的“安全”，库存是职能部门利益最大化的产物。而推动企业库存改善的原动力来源于企业高管，解决过度库存问题需要一定的时间和决心，在改善企业库存过程中可能会导致生产制造过程的波动和不确定性，很可能为大量生产方式带来复苏的机会，为了避免因此而带来的损失，大量生产方式采取高库存的方法使问题得以表面上的“解决”，事实上这些问题还是存在，并将反复出现。 精益制造的运行模式则采用逆向的思维方式，从产生库存的原因出发，通过降低库存的方法使问题暴露出来，从而促使企业及时采取解决问题的有效措施，使问题得到根本解决，不再重复出现。如此反复的从暴露问题到解决问题的过程使生产流程不断完善，通过强化企业基础管理水平，提高企业运行的稳定性来实现库存的优化和改善，从而改进了企业的管理水平和经营能力。 精益专家解析： 过度的库存产生的根本原因是“组织部门利益最大化的结果”。库存成为部门或个人利益的保护伞。他掩盖着个人或组织的问题，使得所有问题能够得到缓冲而不会被暴露出来。库存的管理和改善是企业的一场革命，他需要企业高管能够认识和转变自己的思维模式，从根本上认同库存产生的根源，通过系统的解决办法来改善企业过度库存浪费的状态，他所获得的回报将是组织解决问题能力的提升。七大浪费之六：动作的浪费定义：任何对生产/服务不增值的人员/机器的动作或行为。在企业制造过程中我们经常会发现企业的生产员工有如下现象：员工走动频繁l过多的搬运活动l寻找工具/l 材料过度的伸展/ 弯腰l等候期间额外的忙乱动作l等等！l 要达到同样作业的目的，会有不同的动作，哪些动作是不必要的呢？是不是有必要拿上、拿下如此频繁？有没有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动作、对准的动作、直角转弯的动作等？若设计得好，有很多动作皆可被省掉。在工业工程（IE）管理理论中，专门有一种“动作研究”，但实施起来比较复杂，我们完全可以用上述的基本思想，反思一下日常工作中有哪些动作不合理？如何改进？ 我们来看一个动作改善的案例来阐述动作浪费的改善思想： 某企业是制造摩托车配件为主的企业，他的产品制造过程中有一个工序叫检测调整工序，员工的工作台与生产流水线垂直放置，在生产操作时，员工需要频繁转身取放产品进行操作，劳动强度大，操作不符合人机工程，而生产一件产品的节拍是12秒钟,流水线节拍为10秒,此工序成为流水线的工序瓶颈。车间主任认为这个岗位的工作量太大了，如是提出申请为车间增加一个员工和一个工序工装，以满足生产线的生产能力的要求，如果你是车间的主管领导，你会批准这个报告吗？ 我们用图示来描述当时的工作状态图2-13所示： 我们是绝对不能批准这个报告的，因为我们发现这个岗位员工的工作强度是由于不断的垂直转身而导致工作量增加的，我们可以把他的工作台和工作检测装置调整到与生产流水线平行，员工操作过程中就不需要经过两次转身的工作，既减少了工作的内容，又降低了工作强度，最后这个岗位能够轻松的按照10秒的生产节拍生产，大大的提高了生产线的工作效率，而不需要投入大量的资源。 改善之后的图示2-14如下： 在精益制造技术中对生产动作提出了一个作业“三不原则”既作业不摇头、不转身、不插秧，他阐述的原则就是使员工在工作过程中所有的工作内容都是增加价值的，从而保证员工劳动强度最低、工作效率最大化，才能为企业和个人创造最大的价值。精益专家解析： 动作的浪费在企业制造过程中大量存在，但是企业一直存在一个观点，那就是认为这些小的事情不值得去做，要做就做一些大的事情，导致企业动作的浪费环节一直存在，没有人去关心和改善。根据我们的经验，车间管理者应该每天观察每个员工的工作和行为，不断以降低员工劳动强度和工作量为原则，反复的从各个细节去改善动作的浪费，从而实现员工工作的不断优化和提升。七大浪费之七：等待的浪费 等待的浪费定义：当两个相关过程不完全同步时产生的停顿时间 。 等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是无庸置疑的。等待的浪费在企业运行过程中产生的现象如下：设备闲置设备空转停工待料员工缺勤导致停工计划外停机计划调整等等！由于生产原料供应中断、作业不平衡和生产计划安排不当等原因造成的无事可做的等待。生产线上不同品种之间的切换，如果准备工作不够充分，势必造成等待的浪费；每天的工作量变动幅度过大，有时很忙，有时造成人员、设备闲置不用；上游的工序出现问题，导致下游工序无事可做。此外，生产线劳逸不均等现象的存在，也是造成等待浪费的重要原因。精益专家解析： 等待的浪费在企业运行过程中是非常普遍的现象，我们一直非常关注等待的浪费，因为一旦等待，就会导致企业生产局部瘫痪，直接的结果就是导致企业运行效率低下，这是企业不能容忍的。但是企业的管理者一直关注企业大的等待浪费，造成企业制造过程中某些工序或制造单元停机、待工达数小时或数天的情况，会引起企业众多管理者的关注，并不断整合资源来解决这些问题，使得企业的停工现象经常化险为夷，企业管理这在解决完成之后都沾沾自喜，似乎为企业立了一个大功，情况远非如此。 精益制造技术认为企业管理者对企业大的停线事件都非常关注，认为这才是企业管理者需要关注的问题，而对企业小的停线或等待的现象不屑一顾，因为那些停线的事故太小了，对企业不会造成什么大的损失，这中想法存在着非常大的问题，企业在数分钟的停线事件只有企业的基层管理者和员工知道，这些停线统计下来的数值是远远大于企业大的停线时间，这个结果大家可以在本企业内实验，结果和我描叙的大致是一致的，我们忽视这些小的停线事件，而这些小的等待事件给企业带来的损失非常巨大，而且最大的问题是我们忽视了这些小的等待事件，我们就忽视了企业发生的数次问题的而可以解决的机会，把很多管理的薄弱环节放在一边，这种情况