华南金属研究院-BENZ 版.docx

1、案例背景分析1.1 华南有色金属研究院工序设计小组情况分析二、华南有色金属院简介华南有色金属研究院组建于1971年，是华南地区最大的从事新材料研究开发的综合性科研机构。该院先后直属于原冶金工业部、中国有色金属工业总公司、国家有色金属工业局，1999年7月起施行属地管理，划归所在省人民政府领导，是直属正厅级科研事业单位。该研究院技术力量雄厚，具有开展应用基础理论研究和应用技术开发的多学科综合攻关能力和工程化技术优势，设有7个研究所、4个开发中心和7个联营公司，现有职工1216人，其中中级职称以上人员656人，高级工程师271人，教授级高级工程师45人，享受政府特殊津贴的专家42人，具有硕士学位、博士学位的175人。精细化工研究开发中心是研究院的4个研究开发中心之一。主要从事有机精细化学品的应用研究，以市场为导向，积极开发了农用（增效）助剂、冷却液、助焊剂、清洁剂、絮凝剂等五大类别精细化工产品。该中心技术力量雄厚，具有高级工程师职称的员工占总人数的60%以上，建友1000平方米的实验楼，1700平方米的中试生产车间，已成为知识密集、具有开发和生产能力的化工部门。在精细化研究开发中心内设有工序设计小组，专门负责研究生产工序的改进和研发工作。三、冲突产生的背景分析1、我国有色金属行业的发展：我国有色金属行业原由中国有色金属总公司通过参股、控股等方式进行管理。98年上半年，国务院宣布解散中国有色金属总公司，组建国家有色金属工业局。正如案例中所说华南有色金属研究院由中国有色金属总公司管理转到国家有色金属工业局管理。1999年是我国有色金属工业改革力度最大的一年，实行了政企改革，也就在这一年华南有色金属研究院划归所在省人民政府领导，是直属正厅级科研事业单位。这一年有色金属行业列入国家财政债券支持的重点技术改造项目前36项，预计总投资108亿元，共争取贴息和投资补贴10亿元。由此可见，在当时金属行业是个不错行业，而华南有色金属研究院属于事业单位，其科研经费、人员工资主要来源于财政拔款，研究院没有来自市场和生存的压力，相对应的工作上的紧迫感较弱。有色金属行业的良好发展势头让从事本行业的人员有了心里上的优越感。1.1.1 机构性质华南有色金属研究院是华南地区最大的从事新材料研究开发的综合性科研机构，精细化工研究开发中心是该院四个开发中心之一，从事有机精细化学品的应用研究，是知识密集，具有研发和生产能力的化工部门。本案例中的工序设计小组是精细化工研究开发中心内设的一个工作小组，专门负责研究生产工序的改进与研发工作。1.1.2 组织结构和工作性质1.1.2.1 组织结构华南有色金属研究院精研细发化中心联营公司联营公司研发中心研发中心研发中心研究所研究所七个七个工序设计小组其他设计小组组长兼项目经理; 黎德明扩大试生产车间现有设备能力项目组其他项目组新员工：程 欣工程师：高 峰工程师：丁正毅工程师：曲晓荣1.1.2.2 工作性质该项目组是负责扩大试生产车间现有设备能力，从事研究设计工作，属于知识工作的范畴，工作关系属于工作团队，成员间共同努力与协同作用，其结果能够使团队绩效远远大于个体绩效之和。各成员必须自己管理自己，不断创新，不断学习以提高工作效率。知识工作者具有较高的个人素质和专业特长、实现自我价值的强烈愿望、对成就的渴望感更强烈、独立自主的个性及对权势的蔑视、工作过程难以监督控制、工作成果不易计量、工作选择的高流动性等特征。从该组织结构图可以看出，该研究院采用的是按职能划分的组织形式，该形式起源于20世纪初法国的组织理论专家法约尔在担任煤矿公司总经理时所建立的组织结构形式，也叫“法约尔模型”。它是按职能来划分、组织各个部门的组织形式，通常称为“职能制结构”。职能制的主要特点： 职能分工：职能制组织中，各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的职能。管理权力高度集中：由于各职能部门的人员都只负责一个方面的职能工作，唯有最高领导才能纵观全局，企业生产经营的决策权必然集中于最高领导层。职能制的优点： 按职能制划分的组织形式有明确的任务和确定的职责，并且由于从事类似工作面临类似问题的人们在一起工作，相互影响和相互支持的机会较多。消除设备及劳动力的重复，可以对资源最充分地利用，这种形式也适合于发展专家及专门部门。有利于强化专业管理，提高工作效率。每个管理人员都固定地归属于一个职能机构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立的部门间的联系能够长期不变，从而使整个组织有较高的稳定性。管理权力高度集中，便于高层领导对整个企业实施严格控制。职能制的缺点：狭隘的职能观念，只注重整体工作中的某个部分，而不是将组织的任务看作一个整体。横向协调差，高度的专业化分工使各职能部门的眼界比较狭窄，容易产生本位主义，造成许多摩擦和内耗，使得部门间的协调比较困难。在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。适应性差，企业领导负担重，不利于培养全面素质的人才。2.3组织文化类型：2.3.1华南有色金属研究院的组织文化类型是俱乐部型，在这种企业文化中，非常重视适应、忠诚感和承诺，资历是关键因素，年龄和经验都至关重要。丁正毅在公司任职15年，曲晓荣在公司任职10年，高峰在公司任职8年，比起新来的程欣，这三位工程师都是具有相当资历的人。2.3.22.4人员构成及占比：华南有色金属研究院人员结构员工人数中级职称高级工程师教授级高级工程师享受政府特殊津贴的专家硕士、博士人数占比人数占比人数占比人数占比人数占比121665653.95%27122.29%453.70%423.45%17514.39%1.2 冲突情况分析1.2.1 演变过程回顾根据冲突的“五阶段发展模型”，冲突发展过程分为五个阶段：潜在对立或失调、认知和人格化、行为意向、行为和结果。根据本案例的情况，目前项目组内的冲突处于行为意向阶段。1.2.1.1 潜在对立或失调阶段：程欣和小组其他成员之间信息交流不够充分，缺乏必要的沟通，成为产生冲突的潜在条件1.2.1.2 认知和人格化阶段：6个月后丁正毅与黎德明、黎德明与程欣的对话，反映三方都已意识到冲突或感受到了冲突，潜在的对立和失调已显现出来。1.2.1.3 行为意向阶段：丁正毅希望调离程欣，否则项目小组成员走人；程欣坚持自己的做法，希望项目小组成员打破自己的职业规则，共同提高小组效率。1.2.2 冲突类型冲突的类型可以分为三种：任务冲突、关系冲突和过程冲突。本案例中，双方存在过程冲突和关系冲突。1.2.2.1 程欣到项目组工作初期，由于其与丁正毅等老设计师在完成工作的方法和步骤上存在冲突，因此双方之间的冲突属于过程冲突。1.2.2.2 在过程冲突中，因为双方相互不理解、坚持己见，导致双方关系紧张，各自抱有敌对态度，因此双方还存在关系冲突。1.2.3 冲突性质和水平按照冲突相互作用的观点，存在两种不同的冲突：一种功能正常的、具有建设性的冲突，能够提高组织工作绩效；另一种是功能失调、具有破坏性的冲突，会阻碍组织工作的绩效。具体属于以上哪种冲突，可以通过冲突的类型判断。根据本案例情况，我们可以判定，双方的过程冲突属于适中水平，是功能正常的、具有建设性的冲突，加以正确的冲突管理，可以提高组织的工作绩效，促使组织内部；而关系冲突加剧了双方人格之间的差异，降低了相互之间的理解和信任，是功能失调、具有破坏性的冲突。1.2.4 行为意向在冲突情景中，冲突的双方都将作出自己的反应，而这种反应大多数是根据对方的行为意向作出的。鉴此，我们分析判断了双方的行为意向：1.2.4.1 丁正毅在冲突中寻求自己利益的满足，并自认为自己占据有利的位置，具有讨价还价的能力，不考虑程欣的要求，试图迫使对方让步，因此丁正毅的行为意向是竞争，采取对抗的态度。1.2.4.2 程欣在冲突中不仅考虑自己的利益，同时也顾及丁正毅等老员工的利益，并且积极寻求双方合作，力求实现组织利益的最大化，因此程欣的行为意向是合作，采取全局的态度。2、案例问题诊断冲突的来源较为复杂,存在沟通因素、结构因素和个人因素；既有内部因素,又有外部因素;既有主观的,又有客观的。在进行冲突管理时,我们应该对冲突产生的原因进行仔细地分析,只有很好的了解冲突的成因,才能采取有效的冲突管理策略来化解冲突。接下来，我们对本案例引发冲突的起因做进一步深入分析。2.1 差异性分析2.1.1 个体层面上的冲突来源2.1.1.1 个性差异本案例中，丁正毅等老设计师年龄在32-40岁之间，而程欣在24岁左右，双方成长在不同的年代，且工作年限差别很大，他们之间的个性差异使得他们与人相处的作风和方式出现差异，成为发生冲突的诱因之一。2.1.1.2 角色差异在组织中，每一位成员都充当着不同的角色，并且都按照角色的要求进行活动。当角色产生差异时，就可能引发冲突。在本案例中，项目组对每位成员的期望是一致的，即在总的任务目标下，相互协调、彼此合作地完成各自的任务分工。小组成员本应在共同的价值观和行为准则下分工合作，然而程欣和原小组成员都坚持自己的价值观和行为准则，试图以自己的标准来要求对方表现出与自己的期望相符的行为，这就容易导致冲突的产生。2.1.1.3 目标差异 通常来说，组织目标的实现是和成员个人目标实现相一致的。但在现实中，部分组织成员可能过分追求自身利益，突出自己的目标而忽略其他目标。因此当同一组织成员的目标出现较大差异时，容易造成分歧，出现矛盾和冲突。在本案例中，程欣强调的是快速完成任务，而丁正毅等老员工注重的是控制节奏地完成任务，因此双方目标存在差异。2.1.1.4 信息差异 有效沟通对组织来说十分重要。因为组织管理中有80%的问题是因为沟通障碍或无效沟通造成的。成员之间如果沟通有障碍,将会影响工作效率及团队和谐，引发冲突。本案例中，程欣作为小组中的新成员，从不与项目小组成员进行非正式交谈，导致对原组织文化和小组成员缺乏必要的了解；而小组成员在讨论中往往对程欣提出的看法和意见保持沉默，进一步减少双方沟通和交流的机会，增加了冲突的可能。2.1.2 组织层面上的冲突来源 2.1.2.1 组织成员的认知差异程欣就读于国内一所著名大学，刚刚获得硕士学位就被研究院录用，年轻气盛有冲劲，对工作满腔热忱，做事效率高，想法多，严于律己，勤奋执着，乐于接受挑战，沟通方式直率。原小组成员已在研究院这样的事业单位中工作多年，工作即是生活的一部分，经验丰富但是仅满足于完成任务即可的状态，做事节奏慢，缺乏竞争意识，习惯于稳定友好的组织成员关系。作为组织成员，程欣和丁正毅等老员工有着不同的教育背景、不同的经历、不同的人生观和价值观。双方都有表现自己、实现自己的愿望，希望自己在组织中有所作为，发表意见展示自己的才能，希望提出的方案为别人所接受，甚至让其他人员适应他自己，因此个人沉积数年的观念束缚着各方之间的相互合作。这一切难免导致组织成员在对待工作的认知方面存在显著差异，在工作意见上产生分歧，态度上出现迥然，容易引起冲突。2.1.2.2 工作责任不清 每个组织成员角色不同，相应地职位、权力、责任也不尽相同，职责混淆不清也会引发冲突。本案例中，该项目组成员在职务和权力、责任和义务上没有界定清楚，职责不明，因此容易引发冲突。2.1.2.3 缺乏有效的绩效评估和激励机制 本案例中，小组内没有制定内部成员和项目组的绩效考评办法和激励机制，平均主义、按资排辈等传统观念影响较大，大家认为干多干少一个样，个人报酬与岗位贡献大小关系不大，因此不能有效地激发组织成员的工作积极性和主动性，容易导致组织内部的冲突发生。2.1.2.4 组织中“小团体”的存在本案例中，项目组内几位老员工形成了一个“小团体”，而丁正毅是这个非正式组织的领导，他们的优点就是技术突出，业务经验丰富，在小组中有技术权威性，关键时刻能够处理硬骨头。但是，他们有时喜欢倚老卖老，喜欢从技术角度挑战管理人员，因为他们认为技术不过硬的人往往会瞎指挥；他们喜欢凸现个人的贡献，不注重团队的绩效，因而会认为某些规章制度繁琐而无意义。因为这些骨干或老员工过于注重自己的优点技术能力和业务经验；而忽视了自己的弱点管理能力和细致耐心；而后者往往是项目经理和新员工的优点。这些骨干或老员工的行为都是在努力发挥自己的优点，而回避自己的弱点。由于“小团体”的存在，形成了一个隐形的内部游戏规则，一旦小团体外的成员冲击到了“小团体”的游戏规则，则容易引起双方的冲突。2.2 交往过程中的心理定位和相互作用分析2.2.1 小组的非正式领导丁正毅，拥有在原小组中自然形成的权威，因循守旧，喜欢控制和支配、照顾他人、态度严厉，对待程欣的心理处于父母状态。2.2.2 小组中的新人程欣，缺乏经验，但精力充沛、干劲十足，期望做出成绩并得到他人肯定与奖赏，她在心理上处于儿童状态。2.2.3 丁正毅试图以父母对待儿童的态度来与程欣进行交往沟通，而程欣却希望对方将自己看成地位对等的成年人，在平等的状态下进行成人与成人间的交往沟通。这样，双方的交往沟通主要是一方对对方的刺激表现出非预期的反应，从而引发了不适当的自我状态，使沟通交错而中断。2.3 综合分析综上所述，该项目存在诸多个体和组织层面上的冲突来源。其中，认知差异为内因和根本。主要存在以下问题： 因组织成员的个性差异、角色差异和信息差异导致组织出现内部沟通不畅问题； 因组织成员的目标差异、工作责任不清导致组织出现工作节拍不协调问题； 因组织成员的个性、角色、目标和信息差异，使组织成员间存在认知差异，导致组织出现工作意见分歧问题； 因“小团体”的存在、双方自我状态的不同导致团队出现人际关系危机问题； 因缺乏有效的绩效评估和激励机制导致团队效率下降。方案评估我们的所有方案都从一件事情开始：黎德明带着个程欣来到研究中心的荣誉室，给程欣讲起了华南金属研究院，讲起了研究院的光辉历史，说这个项目组的辉煌的过去。历数丁正毅，曲晓荣，高峰取得的种种成绩方案1.调离程欣到另外的小组去，因为程欣对于小组的老员工不尊重，自视甚高。实际上小组的其他三个组员不但是资历，包括经验包括能力理论上都要比程欣这个刚刚毕业的研究生要强，因为这是一个高科技人才聚集的研究中心，这个中心的高工比例高达60% 以上，我们可以推定像丁正毅应该已经是高工，而另外两个工程师至少也是中级工程师级别。对于黎德明来说，他和这些工程师一同成长，配合默契，关系融洽，感同身受。而程欣这个初出茅庐的小丫头对前辈对业内专家没有应有的尊重，自以为是，认为自己高人一等，不虚心求教，不懂正式沟通。招致小组其他成员的排斥。影响了小组的情绪，所有小组其他成员以消极的态度，严重影响了小组的工作绩效。为了保证工作进度，黎德明决定将程欣调离改项目小组，在调动之前他对她进行说服教育，就有了我们说的带她参观研究所荣誉室，谈研究所的光辉历程，同时告诉她包括丁正毅，曲晓荣，高峰在内的这些员工有哪些成绩，他们主要建树是有哪些，为什么他们能在这样的高科技的研究中心工作并取得辉煌成绩。告诫程欣作为新入职场的新员工要注意自己的工作方式，要认清自己的实际差距。告诉她分配他到新的小组是为了保护她，因为在原来这个小组她已经被孤立了。希望他到新的小组去工作的时候不要再犯同样的问题方案二：不拆分原先的组合，和双方作深入的沟通，借助非正式沟通的手段，达成共识，具体步骤如下：第一步，同方案一，带程欣参观研究所的荣誉室，和她讨论研究所光荣历史，特别是丁正毅，这些老员工他们在科研上获得的成绩。告诉她，这些同事其实在科研领域是很有实力，而不是像她想象的那样都是磨洋工，偷懒，或者工作进度跟不上她。造成现在这个局面是因为程欣完全不懂尊重老员工，丁正毅等三名老员工认为她不懂配合，于是通过消极的的手段与她保持距离。 现在是丁正毅他们想我提了这个意见，说你新来的员工，可能现在的年轻人都是这样，而他们和你都差了一个年代，不大会沟通，所以请领导帮忙开导一下。其实呢他们知道你是一个勤奋好学，刻苦钻研的好同事，他们只是希望你能改变你待人接物的方式。他们本来想自己和你说，但是呢怕你觉得他们倚老卖老，不好意思开口。而且他们说他们其实不是在磨洋工啥的，只是希望有一个宽松的氛围，他们其实特别希望你加入他们的活动，但是因为他们都是男的，年纪又大，和你的爱好可能不搭调，说希望你能见谅，如果你希望什么样形式的活动，可以说出来，大家一个组的。这个时候，程欣应该是个聪明人，知道由黎德明口中说出来的这段话意味着什么，意味着自己其实是被边缘化的人，其实是黎德明在帮助自己在这个小组里还有立足的机会。她这时候的表态：黎经理，今天您带我来到这个荣誉室，才发现自己的渺小，以及这么多不足的地方。其实我就一新人，新人总想表现自己，希望能够得到领导的赏识，同事们的认可。但我的确没有考虑这个方式和方法。甚至我还认为我们的前辈们是偷懒瞎混的，这个实在不应该。是我社会经验不足。现在我明白我应该怎么做了。您看我先去和丁工他们说声对不起，还是怎样。黎德明：这样，刚好本周我们有一个项目通过验收了，很久大家很久没有一起聚一下了，我们晚上我们全组的人一起聚聚。我会先和丁工先交个底，说明你的态度。那晚上你们再好好交流交流。当然我希望呢，你能先向前辈表个态嘛，这样比较好，你看怎么样？程欣：黎经理，我明白了，您安排，我会做好的。跟着，黎德明找丁正毅。他们的对话，可能如下：黎：丁工啊，上周你和我反应的程欣那个丫头的事情，我认真观察了一下，发现啊，还真是有问题。我找程欣聊了。问她怎么回事，结果呢，可能不是我们想的那样。她说啊，她一刚来的毕业生，和你们这些老前辈在一起呢，觉得是一个很好的机会，对自己要求就高了，她得压力很大。所以她觉得要用最大的努力呢去做好每一件工作，希望这样啊你们，特别是你丁工啦，能够看到她得能力还有潜力，然后多交流多学习。她以为吧，她做的快，或者在大家讨论问题的时候把自己知道都倒出来，你们才会认为她比较有能力。其实你也知道，现在的年轻人，和我们以前不一样了，他们多半独生之女，父母宠大的。不大会表达。她说她其实也觉得很纳闷，正想找我谈谈，说怎么觉得你们不大喜欢她。你看她自己也发现问题了。我呢就婉转的和她提了你们的意见，结果她说哎呀，冤枉，她真不是有意的，还说她其实特别尊重你们，也特别钦佩你在技术上的造诣。以前是表达错误，这不她刚刚想过来和你道歉来着，还要诚心实意的拜你们为师。我觉得吧，大家都是同事，年轻人现在能有这种认识，我们也算长辈的，不要太给年轻人难堪了。这样，马上下班了，大家一起吃饭，刚好我们上次那个X项目通过验收了。这是好事，你们一起庆祝庆祝，切磋切磋？于是当天晚上宾主尽欢，冰释前嫌。当然在第二周，黎德明公布了一个新的绩效考核方案，所有组员统一标准，并且重新进行了分工方案三：同样是参观荣誉室，并告诫程欣，在工作中要注意尊重前辈，告诉她其实他的同事每一个都比她不仅仅是经验上，还有实际的研发水平上不是一个档次的。他们都是中高级工程师，都是研究中心一手培养起来的，历史上取得了无所的成绩。黎：程欣啊，现在丁工他们几个呢，觉得你年纪轻有干劲是好事，我也这么认为。团结还是要注意的嘛，我们中心是一个有着优良传统，关荣历史的单位。你们小组本来就忙，别因为团结问题破坏了工作情绪嘛。丁工他们也忙，不善于和你这样的年轻人交流。这样吧，我从另外那组调那个小李过来。比你大不了几岁，来所里好像5年了吧，让他带带你，