5W1H分析法笔记-20111230.doc

1. 5W1H：What（对象）、 Why（目的）、 Where（场所）、 When（时间）、 Who（人员）、 How（方法）2. 5W1H分析法也叫六何分析法，是一种思考方法，也可以说是一种创造技法。是对选定的项目、工序或操作，都要从对象（何事）、目的、地点（何地）、时间（何时）、人员（何人）、方法（何法）等六个方面提出问题进行思考。3.5W1H 现状如何为什么能否改善该怎么改善对象 生产什么 为什么生产这种产品或配件 是否可以生产别的 到底应该生产什么 目的 什么目的 为什么是这种目的 有无别的目的 应该是什么目的 场所 在哪儿干 为什么在那儿干 是否在别处干 应该在哪儿干 时间和程序 何时干 为什么在那时干 能否其他时候干 应该什么时候干 作业员 谁来干 为什么那人干 是否由其他人干 应该由谁干 手段 怎么干 为什么那么干 有无其他方法 应该怎么干 4. 随着5W1H的发展，要求工作任务的下达者要用5W1H来规范自己的指令，工作任务的接受者要用5W1H来向上司确认共识，并用5W1H来与上司探讨明确衡量完成任务的标准。后来，也有人把5W1H说成了5W2H，分4个层次，28个问题项来分析解决问题。5W2H28问 1层次 2层次 3层次 4层次 结论 Who 是谁 为什么是他 有更合适的人吗 为什么是更合适的人 定人 When 什么时候 为什么在这个时候 有更合适的时间吗 为什么是更合适的时间定时 Where 什么地点 为什么在这个地点 有更合适的地点吗 为什么是更合适的地点定位 Why 什么原因 为什么是这个原因 有更合适的理由吗 为什么是更合适的理由定原因 What 什么事情 为什么做这个事情 有更合适的事情吗 为什么是更合适的事情定事 How 如何去做 为什么采用这个方法 有更合适的方法吗 为什么是更合适的方法定原因 How Much 花费多少 为什么要这些花费 有更合理的花费吗 为什么是更合理的花费定耗费 5. 5W1H的质疑技巧 (1)对“对象”(What)的质问： 做了些什么？ 是否可以做些别的事物？ 为何要这么做？ 做些什么较好？ (2)对有关“人”(who)的方面的问题： 是谁做的？ 为何由他做？ 是否可由别人做？ 谁最适合做这些事？ (3)对“工作顺序”(When)的质问： 在何时做的？ 为何要在当时做？ 改在别的时候做是否更有利？ 在何时做最好？何时要完成？需要几天才算合理？ (4)对“地点”(Where)的质疑 在何处做的？ 为何要在该处做？ 在别处做，其效率是否更高？ 在何处做好？(5)对“方式”(how)质问： 为什么是这样做？ 这样做有没有不好？ 有没有更好的方法? 为什么不能用更好的方法？6. 案例一：把5W1H应用于个人求职Who(我是怎样一个人)？ What(我应该做什么工作)？Why(我为什么做这份工作)？Where(我要在怎样的环境里工作)？How(我应该怎样去工作)？When(是不是考虑我的职业规划了)？ 案例二：把5W1H应用于市场研究 Who(谁买)？Why(为什么买)？Where(在何处买/使用)？When(何时买)？What(习惯什么品牌)？How(如何买,买多少)？通过5W1H描绘，可以把消费者购买行为的轮廓呈现出来。 案例三：把5W1H应用于本公司 Who(公司的客户是谁)？ What(生产的产品是什么)？ Why(为什么生产这种产品)？Where(在何处生产)？When(何时生产)？How(怎样生产)？7. 通过5W1H挖掘根本原因：发现问题定义、确认问题寻找根因8. 何为问题？要求(需要)与现状的 偏差 就是问题。按问题的深浅可分为： （1）救火类 问题（看得见的问题、已经发生的问题） 现壮与标准的差距 （2）发现类 问题（需寻找的问题、想做到更好的问题） 现壮与期望的差距 （3）预测类 问题（新创的问题、未来应该如何的问题） 现壮与未来的差距一、 发现问题：NO问题 应有状态 现在状态 问题意识 1救火类问题看得见的问题 已了解 已了解 并非特别需要 2发现类问题需寻找的问题 发现、寻找、思考 和应在状态对照，使它清楚 与现有机会对应的问题意识 3预测类问题新创的问题 做预测、创新 预测将来状态 与未来机会对应的问题意识 二、 定义确认问题-对问题进行准确的描述和界定 问题焦点是什么？ 此问题对企业造成哪些影响？ 目前造成的状况为何？ 相关联的人是谁？ 主要由谁负责？ 问题发生的频率有多少？ 问题发生在哪里？ 注：遇见难题首先要对问题进行界定，良好的界定等于已经解决了问题的一半三、 寻找根因可以用到的具体方法： 脑力激荡法 特性要因图法 重点管理法a) 脑力激荡法：激励人们引发思考，在自由、开放、相互沟通交流的情形下产生富有创意的想法。脑力激荡法在使用上有下列原则必须把握： (1) 绝不批评别人的意见。 (2) 意见愈多愈好。 (3) 让参与成员自由联想，互相促发。 (4) 可以搭在别人的意见上自由发挥。b) 特性要因图法：定义为一个问题的特性受到一些要因的影响时，我们将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图形。又名“鱼骨图法”。特性要因图的绘制过程:步骤一：阐述问题步骤二：绘制主要分支步骤3：思考可能的原因举例：患近视的原因c) 重点管理法 ，即2-8定律，将主要经历放在管理主要的20%的人员及问题。古代哲人柏拉特(Poreto)分析，一国约15%富有的人，拥有全国85%的财产现代的税务理念：一国约有15%的人赚取最高的可分配所得，几占全国总可课税所 得的85%以上。公司内大部份重要事情，都经少数“明星”级同事包办了，所以老板只好盯牢那些“明星”9. 问题是一座冰山，我们发现的往往只是冰山一角，很难将问题的根基挖掘到，并将其铲除。10. 5W1H分析法在生产流程中的分析技巧 取消 ：就是看现场能不能排除