企业战略管理案例[1]docdeflate.doc

企业战略管理案例分析长虹由单一的军品生产到军民结合的战略转变一、公司简介：始创于1958年，公司前身国营长虹机器厂是中国“一五”期间的156项重点工程之一，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。历经多年的发展，长虹完成由单一的军品生产到军民结合的战略转变，成为集电视、空调、冰箱、IT、通讯、网络、数码、芯片、能源、商用电子、电子部品、生活家电及新型平板显示器件等产业研发、生产、销售、服务为一体的多元化、综合型跨国企业集团，逐步成为全球具有竞争力和影响力的3C信息家电综合产品与服务提供商。长虹现有员工七万余人，其中拥有包括博士后、博士在内的专业人才一万五千余人，拥有现代化的培训中心、国家级技术中心和博士后科研流动工作站，被列为全国重点扶持企业、技术创新试点企业和创新型企业。2011年入选首批“国家技术创新示范企业”。 长虹推出“快乐创造C生活”的品牌主张，打造科技、时尚、快乐的国际化品牌形象。长虹致力于提供3C信息家电，为消费者创造聪明（Clever）、舒适（Comfort）、酷（Cool）的生活，矢志成为C生活的创领者。秉承“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，恪守“韧性、信心、开放”的创新观念，凭借品牌、技术、人才、市场、服务等强大实力，长虹努力成为全球值得尊敬与信赖的企业。2004年，平板电视风潮渐起，很少有人意识到，中国彩电工业已经走到了生死关口。占平板电视整机70%以上价值的显示面板被日韩等企业垄断，中国彩电企业一下子沦为产业价值链最末端的廉价组装车间。二、战略问题：长虹决定上马等离子面板项目，面对争议，“不做面板就放弃平板电视制造”成为长虹的决策。这个决策是否正确？三、 企业外部环境分析。（一）、PEST方法分析P(政治):从1997年以来，我国宏观经济运行的基本状况是供大于求的失衡，这以为人们所熟知。我国经济发展的基本动力已经从供给扩张转换为需求拉动。正是在这种形势下，我们启动了一系列扩张需求、刺激消费的政策。一方面居民收入增加,生活水平提高,很多家庭已不满足一台彩电,这就增加了彩电的需求量；另一方面,加入WTO后,中国政府废除和修订了一些经济法规,使投资环境改善,众多国外厂商纷至沓来,企图分得一杯羹。 E(经济):在世界经济增长放缓的情况下,我国保持了国民经济总值年增长率7%的速度,使国民经济持续、稳定、健康的发展。众多国外企业都瞄准了中国良好的投资环境,许多国际知名彩电品牌都在中国投资或者合作建厂,这无疑会给我国彩电业带来严峻挑战和沉重压力。另一方面,外贸的发展和外资的引进使我们能够更好地利用国内外两个市场和两种资源。特别是加入WTO后,欧盟对我国彩电业的贸易歧视和贸易壁垒将逐渐被打破,而巴西、印度等中国彩电出口潜力极大的市场在入世前关税水平达到50%以上,加上贸易壁垒,可达100%；而在入世后,关税和贸易壁垒都会大幅降低,彩电出口将会进一步增长。S(社会):目前,我国居民的消费倾向更趋个性化,多样化.对彩电行业来说,收入水平较低的,房屋面积较小的,可能要求21、29英寸的彩电就够了；收入水平较高的,房屋面积较大的,就会要求34英寸、42英寸的背投；而有更高支付能力的,就会要求等离子,数字彩电。 T(技术):彩电行业进入成熟期,也是顾客趋于成熟的时期。在这个阶段,顾客的品牌选择也是全球性的,此时,产品的品牌竞争力就表现出作用,而品牌竞争力小,成熟的顾客追求的是产品的性价比,要想提高性价比,必须要提高产品的技术含量。过去,我国的彩电企业热衷于低于成本价销售,但一味地价格战带来的只能是对公司运营的摧残性影响与恶化。2001年底,长虹每股赢利0.126元,康佳则亏损。在利用价格战扩大了市场,稳定了低端产品的市场份额,企业就应该将产品向高端发展。（二）、五力竞争分析1、进入威胁 彩电行业的进入壁垒较高，进入威胁不大，主要有以下几方面原因：（1）、规模经济。彩电行业的具有较强的规模经济性，它迫使新进入者必须以较大的规模进入，并冒着现有企业强烈反击的风险；或者以小规模进入，但要长期忍受产品成本较高的劣势。这二者都给新进入者带来障碍或压力。（2）、原有品牌的优势。彩电行业经过多年的发展，特别是经历了“价格战”的历炼，现有企业在顾客服务、促销、知名度、信誉、顾客忠诚度等方面已形成了一定的优势，这些优势使潜在进入者受到压力，它要获得同样的优势必须耗费大量的资金、人力和时间，而且很可能得不偿失。 （3）、销售渠道。“价格战”使彩电巨头们重新审视了自己的分销渠道，营销网络，同经销商的关系，加强并改善了供应链管理。由于行业的正常销售渠道已经被现有企业占有，潜在进入者只有通过让价、提供广告补贴等方法，才能使中间商接受其产品，这就必然降低自己的利润，从而形成进入壁垒。 （4）、资本需求。随着彩电业的竞争向高端市场发展，产品科技含量扩大，对技术知识水平的要求提高，投入研发的资金增多，所需投资更多，新进入者要进入，需要大量的资本，这就给它们带来几大的障碍。 由此可见，彩电业的竞争仍是现有企业的竞争（包括现有国内品牌和洋品牌）2、替代品威胁 彩电的替代品可以认为是计算机、网络，但我们认为它们更应该是合作的关系。随着网络和信息技术的发展，家庭已开始了快速的信息化，几乎所有的彩电都结束了原来单一功能的孤立状态，彩电也不例外。但是彩电如何与IT结合呢？TCL2001年初推出了网络电视“HiD”，但一年过去了，消费者的兴趣似乎不大，而价格也降到了4000元，长虹也要打造“四网和一蓝色家电”。但消费者要接受这种新型网络电视看来还需要一段时间。3、顾客议价能力 （1）、供求关系。“价格战”能产生是因为彩电生产企业的库存较多，产品严重供大于求，买方的购买力有限，可以在几个品牌中任选一个，其议价能力就大。 (2)、产品差异性。在彩电市场上，各品牌产品的差异性很小或已标准化。买方可以从任一企业买到相同的产品，则其议价能力较大。国内六大彩电企业虽然纷纷抛出各自的“新概念”，力图占据先机，但从产品的差异性来看，同档次的彩电产品，差别并不大。 (3)、彩电业的集中程度和转换成本虽然已经由上百家集中到目前57家，但是和国际上其他寡头垄断行业由2-3家企业控制的格局相比，我国彩电业的集中度还不够，转换成本还很小，因此买方议价能力还较大。 (4)、顾客所掌握的信息。面对铺天盖地的降价促销广告，买方可以充分了解彩电的市场价格，其议价能力较大。4、供方议价能力彩电最重要的元件便是彩电显像管。我国企业基本上不具备生产显像管的技术，而单单显像管一项技术就占到整个电视机成本的30-40。据透露，该项技术使长虹公司一度卖出694万台彩电才抵得上索尼卖出50万台彩电所得利润。可见，彩管生产对彩电企业盈利的重要性。显像管的价格直接影响彩电的价格且关系重大，议价能力高；特别是进口产品，供方议价能力更大。如仅34寸彩管进口就要花1亿2千万美元。而从供求方面来说，目前，彩管的供应趋紧，全球彩管业正进行结构调整，生产线减少。现在我国彩管业的生产能力是5000万只，今年上半年用去了2700万只，仅剩的2300万只再加上国外购进100万只，总供应量为2400万只，在面对下半年至少2800-3000万的需求时，彩电企业自9月份以后面临至少17%的资源缺口，彩管企业的议价能力自然高。5、现有竞争对手间的竞争 （1）、彩电业经过几十年的发展，已进入成熟期，增长缓慢，特别是在国内市场，各企业为了从对手手中抢得更多的“蛋糕”，不得不采用多种方式参与到市场争夺中。 （2）、对于低端传统彩电，无论是哪一品牌，绝大部分是用国外元件组装的，采用的是通用的标准件，各品牌间的性能，差别不大，竞争主要表现在价格和服务上，就会非常激烈。而对于高端彩电，由于市场份额还未固定，相互间为争夺尽量多的“cake”而展开“激战”也是在所难免的。 （3）、退出壁垒。一般来说进入壁垒高，退出壁垒也高。由于彩电业退出壁垒高，所以原有企业难以退出，纵使失败也苦苦支撑，使相互竞争异常激烈。因为一旦退出，必会损失惨重，生产线、销售渠道等将打水漂。对于大企业而言，由于规模报酬的存在，他们一般都不愿意主动降低其产出水平，部分让出生产份额。都害怕发生象美国彩电业的状况，逐渐减少产出，最终导致全线退出彩电业。 （4）、洋品牌的反击。国产品牌曾一度代替洋品牌在消费者中的地位，可是，现今洋品牌不甘示弱，卷土重来。松下、索尼等国际知名企业已调整了自身战略，而且这一轮反击，是在国外企业深入研究了中国的低成本优势，战略调整的结果，他们对自身的高成本体制进行了彻底改革。四、企业内部环境分析。市场经济遵循价值规律，优胜劣汰，是一种竞争经济，不断创新的经济，而创新的关键要素是技术。一个企业的技术创新能力是衡量企业核心竞争力的重要标志。长虹公司通过不懈努力，强化技术创新工作，采用开放式管理体制，依据企业自身技术定位，按照技术战略、技术计划、技术实施三个层次逐步建立起较为完善的长虹技术创新体系，保障了技术研发能始终满足企业所面临的不断升级的市场竞争需求，使公司在主导产品的核心技术及其商品化进程中经历了由引进技术、联合开发到自主开发三个阶段；来源于消费者，又高于消费者，将感观提升到生活体验的高度，方能使消费者有艺术般的享受。如果说过去的营销是卖产品，现在长虹的营销则到了影响细微生活品质的高度。长虹公司采用信息化管理方式，使长虹视野更开阔、反应更灵敏，同时提高了效率、降低了交易成本，而且在其他职能部门的管理上，也有可喜的成效；长虹公司的人才理念认为公司认可的优秀员工一定是能适合公司事业发展要求、认同长虹文化、愿与企业共同成长，并能创造卓越贡献的员工，公司之前投资千万多元修建员工培训中心，形成了多层次、多规格、多形式的培训网络，培训员工数万名，为长虹今后发展奠定了坚实的人才基础！长虹还从外部大力引进高端核心人才，壮大长虹发展力量；员工满意 顾客满意 股东满意，这一企业文化，在企业内部一直都在由长虹人不断的实践、诠释和丰富， “员工满意、顾客满意、股东满意”三位一体，是不可分割的。员工满意是基石：公司全力满足员工各项合理要求，帮助员工实现个人职业规划、安家乐业；为员工做实事，给员工以实惠、舞台和未来，关注员工的身心健康与需求。顾客满意是核心：服务至上，诚信保障，长虹致力于创造一流的产品和高品质的服务。商誉是长虹卓越的产品质量、先进的性能、优质的服务、市场规模和知名度的综合体现，是顾客对长虹的整体印象，由企业和员工点点滴滴积累而来，是长虹永续经营的基础，每位员工都应好好珍惜。股东满意是目标：诚信经营，稳定回报，为社会和国家排忧解难，成就公民荣耀。SWOT分析 优势S劣势W内部因素外部因素1、作为大型国有控股公司享有一定的政策优势2、企业产品质量好，品牌知名度高3、依托科研院所注重高端产品的研发与创新自主研发能力强4、有遍布全国的销售网络5、有优质的售后服务体系6、有强有力的领导班子1、企业改制不够彻底产权不够清晰2、企业多元化战略实施不够成功，除核心业务彩电外，其余业务尚未形成新利润增长点3、企业大而不强，内部机构臃肿，职能重叠指令上传下达不够畅通4、偏重于国内市场，国际市场开拓不够5、公司内部治理结构不健全，缺乏有效的监督机制威胁T1、国内家电业竞争激烈，家电产品更新换代快2、经过多年的价格大战，行业利润趋薄3、加入WTO后使关税贸易壁垒降低，国外家电产品将更具竞争力4、国内创维康佳和TCL等推出等离子产电与长虹精显背投争夺高端市场份额5、在关键的核心技术领域，技术储备不足受制于人ST战略方向发挥优势，回避威胁1、实行产品结构调整大力开拓高端市场2、加强自身的研发能力，减少对国外核心技术的依赖WT战略方向克服劣势，回避威胁整合优势资源，采取资本运作，品牌经营，投资主体多元化等方式，迅速脱离成长性不强的产业，逐步培育出若干极其成长性的产业寻求新利润增长点。机会01、中国加入WTO后，企业，企业可以更好地参与国际竞争开拓国外市场2、随着中国经济的发展，人民收入水平的提高将增加对高端家电产品的需求3、加入WTO后，可更好地与国外家电巨头合作学习对方先进的管理经验，缩小技术差距SO战略方向1、发挥科技，规模，资本，品牌，政策优势构建现代化集团框架融响应国际市场，与跨国公司进行深层次，大范围合作，实现全面的管理现代化，市场国际化和经营全球化2、抓住产业调整的机遇，利用好国家的产业政策，制定适合自己的发展战略WO战略方向利用机会，克服劣势1、实行国有股减持，推进股权多元化和民营化进程完善公司内部治理结构2、利用入世契机，大力开拓国际市场3、利用ERP进行企业流程再造，使企业组织结构扁平化，提高各机构办事效率，推进管理信息化五、企业经营领域2004年，长虹提出产业发展三坐标战略，开始向3C信息家电综合产品与服务提供商转型。2004年至2005年，相继成立长虹佳华、国虹通讯、长虹信息和四川虹微，进入IT、通讯、IC设计等领域。长虹还有导电胶制造、铜管加工、包装、模具等4个前端项目可能与专业公司合作、合资。好处不言而喻。适应3C融合趋势，大胆进军。长虹半年间跟微软、朝华科技等数家高科技公司签约合作，致力于搭建3C产品的基础架构六、企业经营方针质量观：“质量第一、用户至上”，质量是“长虹”的生命，也是公司全体员工的生命，任何有损质量的行为，都将受到严厉的处罚。经营观：面向市场，以市场为导向，一切服从于市场、一切服务于市场，以用户为上帝，得消费者得市场，为顾客提供最佳服务。管理观：以人为本，关心人、理解人、尊重人，科学与严格相统一，官人、管思想相统一。结合长虹公司实际，学习和推行国际国内最先进和成功的管理理论、手段和方法。七、企业经营目标长虹的最高目标：以产业报国，振兴民族工业为己任；长虹的产品目标：创世界名牌；长虹的发展目标：成为世界现代跨国公司。八、职能战略1、多元化战略 长虹多元化时机的选择是恰当的。主要理由是：1.彩电市场处于饱和状态；2.长虹多年来保持行业领先地位；3.长虹是全世界第三大彩电生产基地；4.长虹的市场占有率较高， 2、差异化战略A企业品牌差别化加强品牌建设和投入,强化品牌经营意识。1、加强品牌推广力度，提高用户体验；2、聚焦自主品牌销售。B产品差别化1、投产等离子 打造差异化优势；2、技术创新“发明专利拥有量前50名企业”中排名第10位，在中国家电企业中排名第一。每年投入研发经费的比例均超过销售收入的5%1、 集中战略A强化核心竞争力1、推行“龙腾”战役,强化主业。2、完善激励机制,释放经营活力和人才潜力。B横向合并1、快速进入新的市场领域；2、迅速扩大市场份额；3、扩大企业规模，获得规模经济和范围经济；4、减少竞争对手，降低竞争成本。4、国际化策略A适时抓住机遇，创新谋求发展面对全球产业结构调整的加快和中国逐步成为全球加工制造基地的步伐加快，面对中国加入WTO的大好机遇，面对严峻的国际经济形势和竞争异常激烈的市场环境，长虹在九十年代末期适时提出全球经营的发展战略，以技术创新提升竞争力，以海外市场为突破口，打造中国的世界级企业。 B以技术为先导，以产品提升国际竞争力针对全球市场，近年来，公司共完成了300多项新产品开发，抢滩高科技家电产品出口市场，树立中国产品形象。产品投放市场后，就受到海外客户的普遍欢迎，高附加值产品的出口比例占长虹海外营业收入的 60%以上。部分扭转了中国出口产品走低端路线的局面，并为在全球市场成功推广长虹品牌奠定了良好的基础。 实施差异化的海外营销策略，走树品牌和发挥企业优势相结合的海外拓展之路。 C技术创新战略 长虹公司技术中心作为技术创新体系的第一层次，围绕企业发展目标，根据对未来市场、潜在市场的调研与综合判断，开展了超前课题的研究，加大了中长期技术的开发力度，在数字电视、液晶电视、信息家电、背投影电视墙单元、小型中央空调、QPSK 解调器、纯软件频道器等方面为公司积极做好了技术储备。D产品高端化战略未来的长虹，将向三个方向奋进：从传统制造向高端制造延伸，大力提升制造业的附加值；以制造业为基础，向服务业拓展，开辟新的利润中心；启动海外“根据地”战略，发展自主品牌，全面推进国际化。长虹的最终目标是成为全球值得尊敬与信赖的企业。九、方案实施2009年3月，长虹等离子面板实现量产；2009年4月，拥有自主知识产权的长虹欧宝丽等离子电视上市。如今，“小看液晶，大看等离子”已经成为业内的共识。 长虹等离子面板项目采用国际最先进的平板显示技术，主要生产42、50英寸及更大尺寸的等离子屏，2011年形成年产600-800万片等离子屏模组的能力，