购物中心进入精细化管理时代.docx

购物中心进入精细化管理时代现代购物中心不仅仅是简单物业管理和收租管理。因其商铺众多、商业内容和商业活动繁杂， 需要应用先进的管理技术和信息技术， 实现从商铺规划、 招商租务、 合同管理、财务结算、顾客关系、联合促销、物业及设备设施管理、经营布局调整、租户汰换等的一体化精细化管理，达到降低运营成本、提升管理绩效、优化 商业内容、满足顾客需求、协调租户经营的目的。 商业物业的价值在于精细化管理，实现物业管理、营运管理、商户管理、顾客管理整合收益的最大化和各方多赢，实现“统一招商管理、统一租户管理、统一合约管理、统一财务管理、统一会员管理、统一客户管理、统一的物业管理、统一的储值卡管理”八大统一，是业者最基本的要求。 一、 购物中心需要信息化管理 购物中心从定位、项目产品策划、招商落位到投入运营，业绩提升，是一项复杂的系统工程，购物中心也是一个管理信息、商品交易信息、顾客服务信息和社会信息交互的巨大平台，信息化的需求显著，重视信息化不仅能够减少运营上的盲目性，更能有效集约化经营，减少人工成本、沟通成本和运营成本等，提高商户和顾客服务的质量。 一个成功的购物中心还考验经营者是否能够创造： 品牌商户、 品牌商品的控制力？经营商户的满意度？消费者的忠诚度？员工的满意度？投资者的满意度？等等。 我们来看如下情况： 三个月后的今天，你管理的购物中心就要开业了，你知道到目前为止，招商部总共和多少餐饮类的潜在租户沟通过了？零售类的租户是否已经招满了？ 你能在一分钟之内看到已表明入驻意向， 并已预定了某块场地的家居零售类准租户的列表吗？ 你能方便的看到各种经营范围租户或相同经营范围、 不同品牌档次的租户的比例饼图吗？ 你知道 50 天内租约到期的租户有哪些？这些租户中，有几个准备续租？ 为了得到确定场地的租金的数据支持， 你知道哪些租户最关注哪些场地吗？ 这个租户两年来已经在公共展示位上搞了 5 次大规模推广活动了， 下个月的一次，是不是该给他一次优惠了？ 某个租户退场了，办理退场手续时打印的退场清单，是不是清楚的列举了所有应结款项及应回收设备？ 各楼层、各区域、各经营范围、各品牌档次的租户的贡献情况如何？ 内部管理的工作是否很混乱，物业、商业、设备、商户催收、顾客投诉等等事件处理的流程上总是打架？等等问题，如果发现您发现这些问题很重要，就应该考虑上系统和做好信息化工作了。 二、 购物中心信息化解决方案 购物中心解决方案及管理系统采用模块架构，由若干个子系统构成，支持任意规模购物中心实现一体化精细化管理， 支持购物中心以租户和顾客为中心的全面组织管理功能和业务流程，实现流程标准化管理数据化业务信息化，也支持购物中心联营、自营多种经营方式的一体化系统管理，支持多级组织架构、组织优化和工作流驱动。 后台管理应满足招商、租务（商铺管理、租户信息管理、合同管理、租务报告、 招商进度管理、图形化动态 、展示招商和租务数据信息等）功能； 营运：商户进场退场管理、商铺装修管理、日常物业管理，以及停车场管理等；推广：多媒体广告管理、广告位管理、花车（短租）管理、礼品管理，以及客服管理、促销 （推广活动）管理（含活动策划、分成及财务结算）等；财务：应收款管理、预收款管理、押金保证金管理、代收款管理、各类单据管理、各种方式的结算，网上对帐，与财务软件的数据交换，及与各类资金相关的业务报表、分析报表。商场物业管理系统，管理物业保安、消防、设备、停车场，设备报修、装修管理， 允许独立费用管理。 支持前台销售管理系统（简称“前台销售系统”），支持统一收银管理（统一收银、租户自收银 POS 接口、租户租用 POS、租户数据自动导入接口等），可以单项目应用，也可以满足连锁管理要求，分别部署在各购物中心，定时通过远程网络上传销售数据。 支持连锁购物中心建立一套统一的会员卡系统和储值卡系统； 储存在各自的服务器上的数据被汇总后传到总部后台管理系统， 并集成商业物业资产管理和不同购物中心的分析报表、图表系统；支持与集团级办公自动化、财务管理系统等建立全面接口；支持门户网站、购物中心导购与终端系统的全面灵活数据营销整合。 在基础业务系统之外应为企业的未来 IT 深度应用提供诸多选项，如主力店管理系统（零售管理系统）、网上办公系统、网上供应链管理系统、公司门户网站、 移动短信营销系统等。 三、 购物中心信息化管理的要点 对于购物中心项目由开发期、开业培育期、运营提升期，系统应用的要点不同： 1、项目开发招商期的管理要点：1） 准确的市场定位、合理的商业规划、差异化的业态深化、模拟招商的资源评审，对建筑物业开发和物业管理的全面参数支持和标准接口落位； 2） 有效的招商组织，强大的运营团队，建立商业资源管理和商务活动全面记录和监督机制，商户以数据化管理落位； 3） 健全、完善的商业管理组织机制，制度规范化、表单标准化及业务流程化； 4） 充足的自有资金保证，良好的融资渠道，完善的财务监控与组织管理。 这一阶段以物业管理规范、工程设备管理规范、商业资源配置、商户优化落位， 管理商铺的出租率和入驻租户的租金或扣率、费用收取方式等基础分析主要目标，租户能够以多种经营方式与购物中心进行合作。这一阶段主要进行运营组织和机构的搭建，业务单元、工作流程、表单、制度、编码等的建设为主。需要搭建基本招商运营组织，搭建基础网络布线，导入 eFuture ONE 购物中心系统的招商管理系统。 2、项目开业培育期的管理要点： 1） 关注业态深化、业态结构与业态布局的科学性； 2） 关注租户结构、租约及租金定义的合理性，关注租户价值，为租户提供必要的商装和设备配置，确认租金优惠政策； 3） 关注商铺招商、商铺出租率及商铺经营状态与商铺的贡献度； 4） 关注租金收入、收入的增长变化及租户往来结款的及时性； 5） 关注中心服务范畴、服务质量，租户考核结果与管理措施的完善； 6） 关注顾客消费服务环境、消费热点及商品与租户的品质、质量； 7） 关注软、硬件环境、氛围营造及发展趋势的复核、调整和确定等。 这一阶段强调广场、租户的双赢，建立现场管理和客户服务管理系统，组织机制建设上尤其要将基础管理工作标准化，全面导入购物中心管理系统（租赁管理、 服务管理、设备管理、销售管理、POS 管理、促销管理等）、返租系统、会员系统、储值卡管理系统等，根据规模和功能，匹配餐饮管理、财务系统、总部决策分析报表系统等。并通过流程梳理和数据化管理，量化租务管理，考核租户承租绩效（租户流水额、租金或扣率），形成财务与业务数据一体化集成，以实际数据为依据进行租约的洽谈，以实际数据进行租户绩效考核，以实际数据指导长期规划，调整经营布局。3、项目运营提升期的管理要点： 1） 多种业态组合和功能组合互补，强调一站式超值服务，入住品牌商户和功能配置的不断调整、优化，各类合同能够实现要件数据化管理； 2） 以商铺为主要“经营”对象，将商铺租金做为主要收入来源，采取灵活多样的计、收租方式，严格末位淘汰和违纪淘汰等管理规范，实现租金收入不断递增的经营目标； 3） 规范的商铺招商与质量管理体系、注重“生态效应”、追求客流最大化； 4） 租户在各自经营领域及范围内可完全独立运作、自我经营，但必须建有统一的购物中心会员管理和卡务管理体系，实现租户会员信息的充分共享； 5） 关注宣传促销方案的正确性、结果的准确性与有效性； 6） 关注客流计量和会员体系的建设、 固定客户群体的发展及顾客忠诚度的提升，不仅要“经营”商户，更要“经营”顾客； 7） 开展定向营销， 提供多种文化主题、 多种方式的购物中心整体宣传促销活动； 8） 进行购物中心统一的租户奖惩考核管理，量化考核，优胜劣汰，确保租户与商品的经营品质、提升租户服务的质量； 9）提供多种销售收款方式，注重多种方式共存、互补，强调信息服务、数据积累和分析； 10）严格法制教育和财经纪律，创建企业诚信品牌与良好公众形象。 进入常态化运营阶段，强调系统完全支持业务运作，全方位定义员工、租户职责和考核，为购物中心的经营管理及租户的管理提供一体化解决方案。注意 POS 系统与贵宾卡系统的对接，信息能以多种方式导入，数据有效共享，统一租户租约管理、往来管理、会员管理、各种卡务管理，有效指导租户经营、协调营销计划，动态预测租户经营绩效和未来租金收益。 强调对租户的业务指导，降低租户 IT 投资，支持店中店（百货形式、超市形式、 专营专卖店