从“超人”走向超级团队.doc

对于一个领导者（Topperson）来说，不仅个人要有领导能力，同时要打造周围团队（Top team）的领导能力。这些年来，在中国公众眼里，那些成功的商界人士似乎与摇滚明星没有什么区别。虽然在商业发展阶段上，我们与美国还有一些距离，但在塑造和追捧商界明星方面，我们有过之而无不及。2004 年管理学家汤姆 彼得斯、全球第一CEO 杰克 韦尔奇来中国访问，把这一潮流推向了顶峰。企业高管们自己也发现，树立个人品牌常常成为一种便捷的企业推广方式，于是便乐得扮演成“英雄”。但沃伦 本尼斯提醒，这些人其实是“孤胆英雄”。我们活在认同个人地位、而非团队成就的社会文化当中；倾向于将成就与一位伟大人物联系在一起，而非伟大团队；管理业界则更多关注高管个人的领导力，而非团队领导力。沃顿商学院管理学首席教授、领导力艺术与变革管理研究中心主任迈克 尤西姆认为，对于一个领导者（Topperson）来说，不仅个人要有领导能力，同时要打造周围团队（Top team）的领导能力。对于刚刚从求生存的荆棘之路上走过来，要迈上新发展阶段的中国企业来说，亦需从单个的领袖时代向卓越团队领导力时代转型和提升。 从Top Person 到Top Team猎头公司光辉国际（Kom Ferry）针对国际各大公司高级主管的研究显示，未来的机构将由领导团队来经营。当受访者被问到未来十年内，谁对全球性机构拥有最大影响力时，61受访者都认为是“领导团队”，只有14的回答是“一位领导者”。沃顿商学院管理学首席教授、领导力艺术与变革管理研究中心主任迈克 尤西姆认为，对于一个领导者（Topperson）来说，不仅个人要有领导能力，同时要打造周围团队（Top team）的领导能力。对于刚刚从求生存的荆棘之路上走过来，要迈上新发展阶段的中国企业来说，亦需从单个的领袖时代向卓越团队领导力时代转型和提升。从Top Person 到Top Team猎头公司光辉国际（Kom Ferry）针对国际各大公司高级主管的研究显示，未来的机构将由领导团队来经营。当受访者被问到未来十年内，谁对全球性机构拥有最大影响力时，61受访者都认为是“领导团队”，只有14的回答是“一位领导者”。可是这并不代表我们不再需要领导者，而是必须承认一种新模式：伟大的领袖不再单独存在，而是与伟大团队共存领导者在团队中展现“伟大”，并协助成员展现“伟大”。2006 年，任正非在华为高层作出了一项重大调整。他开始推行一种名为EMT（经营管理团队）的管理模式，意在跨越过去以个人意志为主导的管理模式。EMT 具有最高决策权，作为总裁的他则定位为“我只是这个团队的执行者”。现在，华为新的使命与战略已经开始摆脱任正非个人的意志。华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋分析，任正非会作出这样的改变，是因为他认识到企业家个人的成功不等于企业的成功。在创业时期，依靠任个人的能力就足够了，但要从一时的成功中获得可持续发展的领导力、产业领袖领导力甚至成就全球领导力，就不能只靠他的个人能力，而需要形成组织能力和系统能力。全球知名管理顾问公司Hay（合益）集团大中华区总裁陈玮接受采访时表示，创业企业常常会需要一个能冲锋陷阵、身先士卒的领导人，不怕艰难险阻，创下事业的基础。但市场的自然增长终归会放缓，竞争越来越激烈，组织内部的复杂度变强，“孤胆英雄”的短板就会暴露。人力资源猎头.在联想早期，柳传志就注意到人才培养以及高层团队建设的重要，因此有“搭班子，定战略，带队伍”之说。陈玮认为，有没有这种远见，是卓越领导人与一般领导人的最大区别。任何一支团队都有一个灵魂人物，也包括企业的高层领导团队。因此，魅力型领导者与团队领导力并不矛盾。彭剑锋说，魅力型领导人会随着企业管理的职业化，其个人作用相对淡化；即便是淡到幕后，这个组织仍然需要一个领袖，哪怕是精神领袖。比如美的电器，其正在打造的“二级管理平台”团队，其实就是一支高层经营管理团队。虽然何享健退居幕后，但他仍然是美的无可替代的核心。他的高明就在于，虽然多年来美的没有遇到过明显的挫败，但是却能在顺境中主动转型，从个人领导力过渡到团队领导力。他已经预见到未来的挑战，有了危机意识。1997年之前，何享健大权在握，所有部门都向他一人汇报，每天有看不完的文件，签不完的字。随着家电市场每年以3050的速度增长，过于集权的运作方式无法跟上市场的发展。于是他提出“拆散火车头，打造联合舰队”，成立以空调、电扇、电饭煲等产品为核心的事业部，对事业部总经理基本上完全放权。随着美的顺利跨过100亿元、300亿元和500亿元三道门槛，2001年何享健辞去美的股份总裁的职务。不用手机，每天一下班就不再离开家，晚上不再干活，每周一半时间在高尔夫球场上度过，他被视为中国家电业内“最潇洒的企业家”。从2007年起，更强势的二级平台将各事业部重合的销售、研发、财务等权力收归，二级集团的5名CEO便成为围绕何享健这个核心的高层领导团队。他们身价极高，“活得更像老板，而不是在给别人打工”。何计划将美的集团的职业经理人分为内部企业家、职业经营管理者、专业经营管理者三部分，通过引入职业经理人管理平衡计分卡，以及系统的培训和激励，打造一个职业经理人梯队。另一个例子是王石。王石谈到自己对万科的贡献时说：“我给外界的错觉是因为个人能量非常大而成就了万科的今天，其实不是这样。我曾给万科带来了什么？首先，选择了一个行业；其次，建立了一个制度，就是现代企业制度；第三，培养了一个团队，这是我的作用。”人力资源总监猎头.正因为希望弱化其个人在华为未来成长与发展中的作用，任正非在建立了EMT之后，说自己就管三件事：方向（战略）、节奏（均衡）、人均效率（管理）。彭剑锋认为，任正非固然希望自己只充当战略家而不是战术家，但结果，华为真理标准的来源本质上仍然是任正非的个人意志与智慧。这支EMT团队的“六大金刚”完全是由华为内部培养的，他们长期以来习惯于执行“任总”的意志，可能从来没有想过要质疑任的权威，更谈不上对其决策提出挑战。所以，华为要从任正非的个人意志主导转向团队智慧主导仍需时日。最终说来，许多中国企业之所以解决不了可持续发展的问题，关键是领导能力得不到系统提升，领导方式没有转型。这中间，一把手有没有自我批判精神，愿意自我超越，起着决定性的作用。领袖团队：能力互补出类拔萃的团队往往比具有天分的个人有更高的成就。这一点，在创办了携程和如家的四个人身上体现得非常清楚。有人说，在中国企业史上，有比携程、如家更强大的企业，有比梁建章更聪明的企业家，有比沈南鹏更精干的投资人，有比季琦更勇猛的创业者，有比范敏拥有更多体制内资源和经验的管理者，但是很少有人形成过一个真正的“团队”。IBM给“团队”下的定义是：团队就是一小群有互补技能，为了一个共同的目标而相互支持的人。在携程和如家的4人领导团队中，关于技能互补体现在携程CEO范敏所说的“我们要盖楼，季琦有激情、能疏通关系，他就是去拿批文、搞来土地的人；沈南鹏精于融资，他是去找钱的人；梁建章懂IT、能发掘业务模式，他就去打桩，定出整体框架。而我来自旅游业，善于搅拌水泥和黄沙，制成混凝土去填充这个框架。楼就是这样