青建地产薪酬管理和绩效管理思路报告.ppt

2010年6月23日 机密 青建地产薪酬管理和绩效管理思路报告 讨论稿 目录 国内房地产开发企业薪酬绩效管理现状青建地产薪酬绩效现状标杆企业薪酬绩效管理模式青建地产薪酬绩效管理提升思路 由于房地产行业高风险 高利润 人均生产产值高等特点 地产行业薪酬水平一直排在全行业前列 2009年末大陆地区行业薪酬水平前六名 年薪 单位 元 数据来源 智联招聘信息库 房地产 由于地产行业的快速发展 薪酬水平的增幅也处在行业前列 同时各层级之间的薪酬差距也逐渐拉大 近年来 随地产行业利润率回归合理 房地产行业薪酬总体增长趋势逐步趋于理性 整体薪酬水平增长速度 通过对房地产企业的近三年的薪酬调查发现 2005 2007年间 房地产行业薪酬总体增长速度迅猛 年均增幅在20 30 位居薪酬增幅榜的前2 3名 2008 2009年 由于整体市场的低迷 薪酬增幅下降至8 9 行业增幅也降低到了第7 8名 2010年 薪酬增速预期为7 房地产企业对人才的认识逐步趋于理性 行业步入成熟发展阶段 通过在发展 整合 提升等过程中强化人才招募 房地产公司已不再盲目抬高稀缺人才的价值 岗位薪酬增长 据2008 2009年度薪酬调研显示 房地产业的中高层管理 前期开发 规划设计 工程管理 资金管理等传统核心岗位序列的薪酬增长幅度仍名列前茅 2008 2009房地产行业各岗位序列薪酬增长幅度 数据来源 正略钧策中国房地产开发企业人力资源管理报告 2009 2010 其中 在细分岗位方面 近期房地产行业的薪酬增长呈现以下特点 由于国家持续收缩银行贷款政策 部分资金链紧张的房地产企业对投融资等资金管理专业人才的需求非常迫切 而此类岗位对任职者的行业背景 社会人脉资源 成功的项目融资经验等各方面要求极高 市场供应很少 因此融资经理的薪酬也在节节攀升 增速达到了29 02 随着房地产行业的竞争加剧 企业越来越倾向通过品质与独特吸引消费者的眼光 环境优雅 景观迷人的高端项目对园林 环境及精装修设计人员的需求数量和素质要求都大幅增加 这使得园林景观类规划设计类岗位的价值大增 薪酬增幅较大 达到10 56 房地产企业对人力资源管理工作越来越重视 通过人力资源管理实现人员的优化配置和组织效能的提升成为目前房地产企业变革的重点 因此 人力资源总监 人力资源经理等职位的薪酬增速高于平均值 达到了近10 的增速 1 2 3 投融资类岗位薪酬增幅最大 景观设计师岗位薪酬增幅较大 人力资源管理类薪酬增幅明显 由于房地产行业的区域属性和公司规模差异 不同区域和类型的房地产企业薪酬水平也存在较大差距 地区经济 调研发现 目前一二线城市房地产企业薪酬水平仍存在较大差距 同一岗位的薪酬差距在1 3倍之间 这种差距随着职级的增加而不断的扩大 但从长期来看 随着开发商向二线城市战略转型 一 二线城市间的薪资差距将会逐步缩小 企业规模 从整体薪酬水平上看 全国型房地产企业的薪酬水平要高于区域型公司水平 项目型公司的薪酬水平最低对于部分稀缺的岗位 如项目经理 高级设计人才 商业地产人才 运营类人才等 小型项目公司所给出的薪酬则更加优越 这主要是因为小型企业对为了尽快在市场中站稳脚跟 赶超同行 会不惜代价从其他公司高薪挖掘人才 数据来源 正略钧策中国房地产开发企业人力资源管理报告 2009 2010 对于青岛而言 随着外来 大鳄 的进入 青岛地产行业薪酬水平也水涨船高 中高层岗位和基层岗位的薪酬水平差距也逐渐拉大 2009年青岛地产行业管理序列年度基本现金收入 数据来源 太和调研数据 2009年青岛地产行业管理序列年度现金总收入 注 年度基本现金收入 月度工资 基本工资 绩效工资 12年度现金总收入 年度基本现金收入 奖金 补贴 同时 对于技术岗位而言 根据技术专业能力要求的不同 薪酬收入也有较大差异 数据来源 太和调研数据 2009年青岛地产行业技术岗序列基本现金收入 2009年青岛地产行业技术岗序列现金总收入 正略钧策数据调研也显示 青岛房地产行业中高层岗位和基层岗位的薪酬水平差距也逐渐拉大 技术岗位由于技术专业能力要求的不同 薪酬收入也有较大差异 2009年青岛地产行业管理岗序列现金总收入 2009年青岛地产行业技术岗序列现金总收入 数据来源 正略钧策中国房地产开发企业人力资源管理报告 2009 2010 从薪酬结构来看 岗位层级和岗位性质的不同 薪酬结构也有所差异 随着职位层级的升高 员工承担责任和风险的加强 浮动收入的比例逐渐增加 在一些民营的房地产企业中 高管层浮动收入的比例甚至达到年度总收入的一半以上 总体体现除对岗位对绩效结果的高度关注 这些岗位对福利的敏感度相对较低 因而在福利项目的设计上 比例相对偏低 由于各岗位的工作内容 价值创造贡献点不同 其固定收入与浮动收入的比例会有差异 像行政支持等辅助岗位的固定收入所占比例最大 而市场营销 工程等专业岗位的工作成果直接和企业经营目标挂钩 其浮动收入比例更大 也使得绩效考核成为这些岗位付薪的主要依据 数据来源 正略钧策中国房地产开发企业人力资源管理报告 2009 2010 整体来看 国内房地产开发企业薪酬福利管理 存在以下五个特点 模式多样化 房地产企业除了采用常有的对中高层管理者及核心技术岗位的年薪制薪酬 普通员工适用的岗位绩效制薪酬外 还有针对工程建设的项目制薪酬 针对一线置业顾问的销售提成制薪酬 以及针对物业管理的市场工资制薪酬等 以及为对引进特殊人才而设定协议制薪酬等 弹性大 在薪酬结构中 如何合理有效的对其进行分配 是需要经过合理设计的 不同的薪酬组合会产生不同的激励效果 房地产企业的薪酬结构设计随岗位性质和企业发展阶段不同而有所侧重 奖金类型多样化 鉴于房地产企业的项目制特征 很多企业在绩效工资之外 还设置了季度奖 年终奖 特别奖等奖金项目 另外 由于地产项目周期较长 很多房地产企业为了强化激励放弃了项目奖金发放 改用 项目阶段奖 或 年终奖 方式 例如开盘奖 重大节点完成奖 竣工奖 交房奖等等 高福利 据统计 房地产企业各类津补贴收入和福利收入占员工年度总收入的20 25 之间 房地产行业的福利待遇普遍较高 多样化的福利内容 不仅是房地产企业人文关怀的彰显 更是房地产企业人才内部培养战略的重要内容 加强长期激励 除了部分大型公司 尤其是上市公司对高管普遍采用的股权 期权等长期激励手段外 其他许多房地产企业仍处于成长期 薪酬激励体系更多以短期业绩回报为主 缺乏对核心人才的长期激励措施 员工与公司长久共同发展缺乏薪酬制度作为支撑 这也是致使核心人才流动率较高的一项因素 同时 房地产开发企业薪酬激励管理目前存在三大问题 薪酬差异大分布不均 缺乏公司内部公平性 薪酬与业绩脱节 正略钧策2009年地产行业员工薪酬问卷调研结果 数据来源 正略钧策中国房地产开发企业人力资源管理报告 2009 2010 绩效考核方面 目前房地产企业正逐步走向规范 KPI 计划目标管理法 平衡计分卡法 BSC 360 反馈法多种方式相结合已经成为行业趋势 绩效管理在房地产企业推行的过程中 也存在着包括 只注重考核不注重绩效 绩效与战略不协调 考核指标不合理 反馈机制不顺畅 绩效结果应用不充分等问题 正是由于之前出现的诸多问题 房地产企业现在对绩效管理的认识也逐步从先期的盲目跟从逐步向理性思考进行过渡 绩效管理 目录 国内房地产开发企业薪酬绩效管理现状青建地产薪酬绩效现状标杆企业薪酬绩效管理模式青建地产薪酬绩效管理提升思路 青建地产采用 年薪 职级 的薪酬体系 对于总经理及总部其他员工 奖金同项目业绩挂钩 发放周期按项目开发周期 激励缺乏及时性 总经理 其他员工 总部 年薪 基础年薪 绩效年薪 福利 职级薪酬 基础工资 绩效工资 补贴 奖金 奖金 按照项目周期发放 同年度目标责任书挂钩 当前在项目结转完成后进行奖金发放 但由于地产项目周期较长 激励及时性差 建议按年度预提发放 由于项目结转问题 非项目员工还未发过年度奖金 导致员工不能及时享受到公司业绩提升的收益 50 随月工资发放部分 50 根据绩效考核 在下一季度首月发放 总经理绩效年薪和奖金 并不同时发放 在项目任务目标完成的情况下 按照较高的数额发放 如项目任务目标未完成 则无绩效年薪和奖金 对于项目部 当前的薪酬结构基本合理 能够起到一定的激励作用 项目部经理 职级薪酬 基础工资 绩效工资 补贴 项目奖金 项目部员工 职级薪酬 基础工资 绩效工资 补贴 项目奖金 按照项目目标责任书中签订的比例提取奖金 由项目经理确定发放方案 并报总部审批 50 随月工资发放部分 10 20 作为风险抵押金40 30 按照项目考核节点发放 50 随月工资发放部分 20 作为风险抵押金30 按照项目考核节点发放 在薪酬水平上 青建地产目前处于本区域的偏低水平 尤其是公司核心员工与中层管理人员的收入水平与市场平均水平相差较大 与此同时 我们可以看到青岛本地开发企业中 部分企业已经在外来企业的压力下提高了自身的薪酬水平 尤其中层及高管的薪酬水平上与外来企业相比已有了一定竞争性 青岛本土地产企业部分岗位收入状况 年薪 青岛外来企业部分岗位收入状况 年薪 注 未标注部分年薪均为年度税后基本现金收入 月度工资 绩效工资 数据来源 外部电话调研 并且 青建地产目前薪酬级别仅仅与职务等级挂钩 无法反应不同类型岗位的薪酬差异 晋升渠道也较为单一 在绩效方面 青建地产对项目的考核以目标责任书的业绩指标为核心 实现了业绩的有效激励 但对其他部门及员工的绩效考核方式不够合理 考核指标以软性指标为主 主观性较强 青建总部部门 总部部门主管 总部部门员工 项目经理 项目其他员工 项目整体 季度考核 考核指标 相关部门打分 上级领导及其他部门员工评分 上级领导及其他部门员工评分 按照项目目标责任书的量化指标 按照项目目标责任书的量化指标 项目经理进行考核 缺乏量化指标 以主观为主 缺乏量化指标 以主观为主 缺乏量化指标 以主观为主 量化指标为主 量化指标为主 缺乏量化指标 以主观为主 年底考核 民主测评 主观 民主测评 主观 民主测评 主观 按照项目目标责任书的量化指标 按照项目目标责任书的量化指标 项目经理进行考核 主观打分使得绩效结果无法有效同工作业绩挂钩 无法拉开差距 对员工的激励作用不强 绩效考核流于形式 注 上表节选自青建2009年绩效考核结果 绩效打分比例本岗位职责 软性指标 50 工作成果 15分 岗位协作 35分 另外 绩效考核以负激励为主 缺乏正激励 绩效工资以扣减的形式发放 缺乏奖励 绩效工资发放原则扣除50 根据绩效考评发放 如果绩效考核出现问题进行扣分 最后 目前青建的绩效管理仅仅只是针对考核而用 没有形成绩效计划 绩效沟通辅导 绩效考评 绩效反馈为一体的绩效管理体系 绩效计划 绩效辅导 绩效考评 绩效反馈与沟通 目前缺失 青建目前未与员工沟通衡量其工作成果的绩效目标 青建目前在日常的绩效辅导只依靠上级领导的个人管理特点 没有相应的规范化绩效辅导规定 目前执行中 由于缺乏绩效考核指标 因此青建目前没有将绩效考核结果与员工进行有效沟通 使得绩效考核没有落实到未来工作 目录 国内房地产开发企业薪酬绩效管理现状青建地产薪酬绩效现状标杆企业薪酬绩效管理模式青建地产薪酬绩效管理提升思路 目录 国内房地产开发企业薪酬绩效管理现状青建地产薪酬绩效现状标杆企业薪酬绩效管理模式1 万科地产薪酬与绩效管理2 龙湖地产薪酬与绩效管理青建地产薪酬绩效管理提升思路 作为国内业界的龙头企业 万科的激励体系的变革值得我们借鉴 员工股份计划 公司希望通过员工持有股份 让员工有主人翁的感觉 和企业共同进退有变相筹资之嫌 员工不一定愿意认购与职位挂钩 基于绩效考核的薪酬发放 通过衡量员工付出 来给以对应的回报保证员工各负其责局限于短期激励与工作业绩挂钩 优惠购房政策 通过优惠购房政策 认同管理层和优秀员工对企业做出的贡献更多是一种福利 虽然能起到一定的留住人才的作用与职位挂钩 限制性股票刺激计划 通过该计划 全面认同管理层和优秀员工为企业创造的价值将企业利益 股东利益 管理层利益挂钩目前2006年限制股票刺激计划顺利发放 2007年度刺激计划由于09年股票价格未符合标准 已经取消与工作业绩挂钩 1993 1999 2002 2005 2002 今 2006 今 在薪酬策略上 万科采用市场化 因岗而异和成果分享的薪酬理念 保证员工尤其是骨干员工的薪酬水平在行业内的竞争力 在薪酬管理方面万科并没有总量控制 主要将人力成本等放入BSC考核指标中来控制人工成本 并结合 岗位市场价值 和 岗位价值评估 进行岗位定薪 另外 万科在薪酬结构上采用重奖励轻保障的方式 增加分红与年终奖的比例 辅以增加丰富的非现金福利 同时 为了保证公司战略目标的顺利实现 万科采取了日常短期激励与长期激励相结合的两种方式 万科薪酬结构详解 重奖励轻保障 整个薪酬由 月度工资 季度年度奖金 福利 特殊奖金 长期激励 几部分组成 固定工资比例A 浮动工资比例B 月度工资 月度工资按月固定发放福利补贴 福利补贴包含车补 住房补助 电话补助等等 青岛中层管理人员的补贴可达近5000元 月 季度奖 季度奖金是根据季度性考核结果及公司销售回款额发放年终奖 根据公司整体业绩 利润额 为依据提取奖金包 结合员工考评进行发放特殊奖 根据开盘情况 指标达成等灵活发放 例如开盘奖金等等 月度工资 福利补贴 季度奖 年终奖 特殊奖 长期激励 部分员工拥有 对8 以内的人员 净利润增长额 净利润增长率 06年预提2 15亿 08年发放 人均近百万 万科的长期激励机制 限制股权激励的方法 万科 限制性股票激励计划 提取激励基金时 必须满足净利润增长率以及ROE回报率这两个基本经济指标 从持续增长的角度考虑 与规模因素挂钩 确定15 的净利润增长率 从盈利性的角度考虑 为保证公司不会出现过度扩张而摊薄股东回报 确定12 的ROE回报率 特点 激励基金实施条件与股价挂钩 从而保证股东权益 实施条件 以全年万科A股每日收盘价的向后复权年均价为股价条件当期归属 在等待期结束之日 即T 1年年报公告日 必须满足以下条件才能以当期归属方式全部一次性归属激励对象 一 PriceT 1年 PriceT年补充归属 因未达到当期归属条件而没有归属 限制性股票可延迟一年至T 2年年报公告日进行补充归属 但必须同时满足下列两个条件 一 PriceT 2年 PriceT年 二 PriceT 2年 PriceT 1年 万科股权激励的激励强度很高 但目前仅2006年激励顺利执行 07 08年均由于没有满足利润要求而被取消 2006年度的执行情况 2006年业绩满足 截止到2008年9月11日已顺利执行业绩结果 公司2006年扣除非经常性损益后的净利润较2005年增长54 68 全面摊薄的年净资产收益率为13 89 全面摊薄的每股收益增长31 77 达到 2006年度激励计划 的业绩考核指标 股价指标 以2006年1月1日为基准 2006年万科A股每日收盘价向后复权年均价为7 10元 2007年万科A股每日收盘价向后复权年均价33 81元 达到 2006年度激励计划 的股价考核指标 2007年度执行情况 2007年业绩满足要求 进入等待期但股票价格于2008年 2009年没有满足要求 因此2010年宣布07年计划终止2008年执行情况 利润额未满足净利润增加额超过15 的要求 计划终止 可以看到 万科的长期激励包含以下四个特点 关注管理层及股东双方利益 实施门槛较高 让尽量多的骨干享受到公司业绩的成长 激励强度较大 关注管理层及股东双方利益 计划实施门槛较高 激励范围大 激励强度高 考核ROE回报率和净利润的增加额同时 保证企业增长跟年均股价挂钩 将管理层利益跟股东利益密切挂钩 激励对性包括董事会和监事会成员 高级管理人员 中层管理人员及业务骨干 涉及到公司150人 最低要求为 当年净利润增长率超过15 全面摊薄的净资产收益率超过12 并且其对 当年净利率 增加了更加严格的条件 因此使得07年的激励计划终止实施取值上是非经常性损益扣除前和扣除后取低者的原则如果公司定向发性股票提升了净利润率 则这部分从当年净利润扣除扣除提取激励基金本身的费用 06年预提的1 45亿 09年转移 扣掉45 的个人所得税后仍有8000万 分到每个人头上平均10万股多 按当前股价估值约70万元 绩效方面 万科将绩效管理作为一个整体体系进行运作 其中包含 创造优绩环境 制定绩效目标获得目标承诺 绩效辅导 绩效评估 考核 薪酬促进这几部分 绩效目标 根据战略 平衡计分卡 企业价值观 行为准则 创造优绩环境 企业文化 设定目标计划获得目标承诺 绩效辅导 绩效评估 考核 薪酬促进 万科集团总部和其下属公司的绩效管理从权责划分上都是以BSC分解出的KPI作为基础 注 五项基准指标 净利润集团资源回报率销售收入客户满意度员工满意度集团BSC见后 万科根据自身战略所制定的BSC整体目标 总体目标 当年度业绩体现 回报率 长期业绩体现 有质量增长 营运资本周转率 项目运营指标10 市场相对增长率5 客户忠诚度标准分 绝对分10 物业服务质量 房屋质量8 6 2步法推进5 项目开发加速 维修房推进9 工业化推进6 战略合作5 管理人员授课5 适应未来的学习指数5 团队更新5 管理风险控制 慧眼行动 周转率 利润率 学习与发展维度 内部流程维度 客户维度 财务维度 万科集团公司根据自身的BSC目标 将自己的KPI指数分为财务 顾客 运营 学习成长四个部分 财务 运营 学习成长 顾客 销售回款 回款口径 万元人民币 净利润 万元人民币 占用总资产回报率 营运资本周转率 15 土地储备周转期 5 市场增长率 5 客户忠诚度评分 7 客户忠诚度维护与提升状况 6 客户抱怨度下降表现 6 项目运营能力 15 工程管理质量 8 物业管理质量 7 人力投入产出比 10 关键人员价值流失率 8 优才成长指数 5 管理质量事故数及风险防范能力 附加考核项 工作环境 员工综合敬业度 附加考核项 在区域公司及城市公司 采取部门经理以上KPI考评 一般管理人员采用季度计划 行为指标考核的方式进行 打分过程中万科结合自身信息系统 统一在系统内完成 提升效率 区域公司总经理 城市公司总经理 部门经理 员工 一般管理人员 年度考核 季度考核 管理层述职 不做季度考核 不做季度考核 部门KPI20 部门工作计划80 70 年终KPI 五项基本指标 专业评价 业务 管理目标达成情况 管理能力20 行为指标10 季度考核70 资质考核30 季度考核成绩汇总排序 工作计划70 管理能力20 行为指标10 季度考核成绩汇总排序 工作计划70 行为指标30 其个人及部门考核的目标依据以下文件由考核人和被考核人共同制定 集团对一线公司的经营指导文件 公司发布的各级经营计划 部门年度工作执行计划 ISO9000规定的各项制度规范及重要的会议决议等 计划考核及规章制度 业绩考核 部门及个人实际的业绩表现和结果是评价的原则依据 对部门考核须体现均衡记分卡的业绩 财务 内部流程 客户 学习与成长四个维度 万科对一线公司第一负责人的年度BSC结构化KPI分解如下 万科对一线公司第一负责人的年度BSC结构化KPI分解如下 续 而其对部门的考核内容包括 工作业绩 权重为80 和 客观指标绩效模块 权重为20 两部分 工作业绩绩效模块的考核人为部门分管领导 客观指标绩效模块的考核者为周边 职能 部门 财务维度 运营维度 学习成长维度 顾客维度 财务部 客服中心 包含成本 销售 项目经理部的财务指标 包含销售经营部 客服中心 工程 项目经理部所涉及到的客户维度 总办 包含计划管理 品质管理 信息管理等 人力资源 包含行政纪律管理 考核管理 培训与学习几方面 负责部门 统计内容 客观指标绩效部分将BSC进行进一步分解 并由四个主责部门进行统计工作业绩绩效模块由上级领导打分 客观指标绩效模块 对员工考核时 以 工作计划 行为能力 进行考核 主要由直接上级进行考核打分 被考核人 考核人 人力资源部 完成个人月度工作计划并将完成情况上报考核人 考核人汇总被考核人上月的月度计划完成情况并上报备案 被考核人根据月度计划完成情况填写季度考核表 考核人审核后上报以进行核查和备案 结果反馈 注 个人季度工作计划是在公司发布的全年经营计划指导下进行分解得到的个人月度工作计划 由考核人和被考核人共同确定填写 由人力资源部核查部门第一负责人的业绩考核依据为部门季度工作计划的完成情况部门第一负责人以下职员的业绩考核依据为个人季度工作计划完成情况 职员考核总分 工作绩效得分 70 行为绩效得分 30 管理人员总分 工作绩效得分 70 行为绩效得分 10 管理绩效得分 20 每月 每季度 在打分完成后 部门经理需要根据得分情况以及公司规定 对员工实行强制排序 最终确定考核等级 部门内员工考核等级的分布比例应满足25 60 15的比例 即考核等级为1 1及以上的员工占部门人数的25 等级1 0的员工占部门人数的60 0 9及以下的占15 按 六舍七入 的原则 部门人数为7以上 不含部门经理 的必须有一名以上员工考核等级为0 9 强制排序 综合看来 万科的薪酬绩效管理有以下五个特点值得借鉴 长期激励与短期激励相结合 绩效基于BSC及结果导向 考核简单可操作 强调过程沟通 基于项目绩效充分激励性并给予改进机会 目录 国内房地产开发企业薪酬绩效管理现状青建地产薪酬绩效现状标杆企业薪酬绩效框架思路1 万科地产薪酬与绩效管理2 龙湖地产薪酬与绩效管理青建地产薪酬绩效管理提升思路 龙湖同样采用了短期激励与长期激励相结合的方式 以业内领先的薪酬制度吸引优秀人才 龙湖的整体薪酬结构比较简单 采用日常工资 奖金的形式 让员工的全年收益较为直观 个人基准年薪 固定工资比例A 浮动工资比例B 基础工资 基础工资包含基本工资 岗位工资两部分 一般底薪水平较高福利补贴 福利补贴包含车补 电话补助等等 年终奖 根据公司整体业绩与平时绩效 年终潜力考评发放 但由于在员工工资组成里龙湖明确了基本年终奖的数值 因此让员工感觉更加直观 甚至将年终奖作为了自己个人的基准年薪特殊奖 龙湖在特殊奖项上同时开放部分权限 例如营销上面的回款奖金 业绩奖金 项目上的速度奖等等 基础工资 基本工资 岗位工资 福利补贴 年终奖 特殊奖 长期激励 部分员工拥有 并且 龙湖的薪酬较为灵活 其福利 激励 非财政回报等都包含多种方式 薪金薪酬 福利补贴 长期激励 特殊奖 其奖金发放具有一定特色 基础年终奖金的设定让员工感觉更加直观 公司人员效益奖金计算 区域公司不同方法不同 以按照BSC年终奖金为主 按照地区公司效益奖金包计算 方法 关注点 营销人员效益奖金计算 结算净利润是基数 ROIC确定提成比例 BSC确定增减幅度 集团的战略运营部门每年初会根据市场情况及公司战略调整ROIC对应的提成比例以及BSC中的权重 并在第一时间完成各地区公司的 战略宣讲 告诉员工你年底的的奖金会和哪些因素挂钩 每个因素有多大的影响 BSC考核 临时激励 BSC一般设置四个维度 签约金额 40 回款金额 30 客户满意度 20 团队互评 10 团队内年底时依照BSC得分分配奖金 年中以各种阶段节点发放奖金 具体执行办法由项目营销经理制定 龙湖同样应用了宽带薪酬制 在管理序列中采取了扁平化的企业管理结构 成为管理层级后薪酬增长跨级较大 从整体而言龙湖的薪酬水平排在业内前列 高出市场平均水平50 100 绩效方面 龙湖同样实施以平衡计分卡 BSC 为核心的组织绩效管理 从财务 顾客 内部运作和学习成长四个维度出发制定考核方案 并据此对城市公司进行考核 财务 客户 学习与成长 内部营运 远景目标和策略 龙湖根据自身区域聚焦 注重高周转 速度 高利润 优质的品牌 产品 列出了对城市公司考核的14个重点指标 城市公司KPIS 龙湖根据自己追求高周转与高利润的特点 将现金流 项目融资额 资金计划准确性 客户体验评估等作为最为关键的绩效指标龙湖将KPA逐层分解 分解成可以量化的指标 龙湖的战略分解 区域领先深挖 产品领先战略 追求高周转高利润 在通过KPIS进行定量化绩效管理的同时 龙湖将自身的战略核心举措分解形成相应的工作计划 对其完成情况进行考核 关注整体客户体验 了解客户需求及价值 围绕客户体验等展开相关工作根据自身战略特点 在工作计划及考核中全面落实 保证战略得以落地 客户价值识别 客户体验标准化 例 龙湖核心战略路径 客户体验 龙湖对员工采用 低绩效管理 通过人力资源体系各个环节的配合及优化达到提高绩效的最终目的 所有员工每年进行一次正式的绩效评估 年中回顾评估 年底全面评估 其它时间做不定期反馈 评价 指导 绩效评估过程中 通过能力考核 年底360度测评 员工制定工作计划 将绩效的管理和员工成长紧密的联系在一起 能力考核 360度测评 员工计划制定 自我考核与领导评价针对不同岗位设立不同的技能考核 制定相应标准 对员工进行评分后 员工可看到综合评估分析的结果 并与上级领导一起就评估结果进行探讨 包含对绩效考核结果的个人总结 未来的职业发展目标等 1 2 3 其中 龙湖的360度评估判断员工发展潜力 以此作为未来晋升的重要依据 由被评估者本人与其密切工作关系的人员 包括被评估者的上级 同事 下级和内 外部客户供应商 分别从各自角度对被评估者进行全方位的评估 然后将该结果与被评估者的自我评估相比较 并将结果与被评估者进行交流 再上级 直接上级 被评估者 直接下级 间接下级 外部客户 参考 内部客户 平级同事 工作小组成员 工作业绩绩效评估的结果分为5种 依据员工绩效排名确定 其评估结果同时还对当年度的奖金有直接的影响 绩效系数配置一般来说 绩效等级越高 绩效系数越大为了管理需要 5级以上员工和4级以下员工可以分别配置绩效系数 当年奖金分配基数的确定年终报表 利润 奖金池 集团 各公司 各职能 各职级 工作时间 1 绿灯 胜任现岗及现级别工作 绩效持续优良以上 即B 以上 除经验不足外 虽有弱项但没有特别需要改进的短板 在短期的未来 1 2年内 可以晋升一级 且在下一个级别中还有进一步发展的潜力 在绩效A A B 中产生 2 黄绿灯 胜任现岗位及现级别工作 绩效持续满意 即B 以上 在可预见的未来 2 3年内 有机会晋升一级 但在下一个级别没有明显的进一步发展潜力 在绩效A A B B 中产生 3 黄灯 胜任现岗位及现级别工作 绩效持续满意 即B 以上 有些人绩效很突出 A A 有些人绩效优良 B 在可预见的未来 2 3年内 没有明显机会晋升一级 除经验外 有明显的短板 改进短板的可能性较低或需要时间很长 主要在绩效A A B B 中产生 4 红绿灯 疑似不适合公司或不适合现岗 绩效合格 B 或待改进 C 5 红灯 不胜任现级 现岗或不适合公司 在绩效C或D中产生 6 问号灯 信息不足 目前难以判断 一般适用于加入公司短于6个月的人员 说明 B 指在评估为B的同级别人群中的后半部分 如5级有30个 评估为B的大约有17人 其中靠后的7 8人就是B 员工自评和上级初评时可以只有B 不分B 和B 6个灯的分类定义改进 同时 龙湖将 绩效 潜力 的综合评估的结果分为6各等级 以6种颜色的灯来表示 绩效 潜力 评估的结果对员工调薪 晋级和提升有直接影响 附 个人评估报告书的范本 综合看来 龙湖的薪酬绩效管理有以下五个特点值得借鉴 灵活多样的长期 短期激励方式 让收入更加直观 注重绩效考核的质量而非次数 加强对素质与潜力的考核 加强绩效沟通 目录 国内房地产开发企业薪酬绩效管理现状青建地产薪酬绩效现状标杆企业薪酬绩效框架思路青建地产薪酬绩效管理提升思路 目录 国内房地产开发企业薪酬绩效管理现状青建地产薪酬绩效现状标杆企业薪酬绩效框架思路青建地产薪酬绩效管理提升思路1 青建地产薪酬管理提升思路2 青建地产绩效管理提升思路 薪酬制度设计需要改变当前青建地产薪酬水平没有与市场接轨 没有体现出部门及岗位的差异 薪酬与业绩没有有效挂钩的现状 从而实现对员工的有效激励 为保证岗位的内部公平性 正略钧策将应用岗位评估工具 对青建地产现有的工作岗位进行全面的分析 在薪酬设定上体现出差异 采用岗位评估工具对企业中各种工作岗位的相对价值作出评定 以作为员工定薪的依据 用来衡量岗位之间的价值 而不是工作者 岗位评估涉及工作之间的相对价值 而不是绝对价值 明确岗位对企业的价值规范比较岗位之间的关系建立岗位等级结构决定岗位薪酬范围 岗位评估的含义 岗位评估的作用 岗位评价主要分为准备 培训 评价 总结四个阶段 通过对岗位的综合打分 确定岗位的重要性 以此作为岗位薪酬排序的依据 需要完成的任务包括清岗 撰写职务说明书 组建专家组和操作组 确定评价表的因素定义和权重 确定岗位 进行试打分 岗位评价的核心阶段 专家们按部门对岗位进行打分 操作组需要并行工作 对评价结果及时处理并反馈 对打分的结果进行排序 整个岗位评价工作结束 1 2 3 4 准备阶段 培训阶段 总结阶段 评价阶段 正略钧策将根据岗位性质不同 将青建地产岗位划分为分为管理 技术和销售三个序列 并根据岗位评估结果 设立薪酬宽带 保证员工的上升空间和薪酬具有一定的灵活性 既体现岗位价值 又体现个人能力 示意 某公司薪酬等级表 在薪酬结构上 建议青建地产对管理和技术序列员工采用 基本工资 绩效工资 年度奖金 福利 单项奖金 的方式 福利补贴 福利补贴包含异地补助 生日补助等等 按公司相关规定 固定发放 绩效工资 与个人绩效考核结果挂钩 中层及以下员工按季度发放 高层员工按年度发放年终奖 同公司整体业绩挂钩 按绩效考核结果发放方案1 奖金基数按照公司总利润一定比例进行提取 之后根据绩效考核结果进行发放方案2 按项目计算奖金基数 如项目未产生利润则按照年度工资总额 不含福利和奖金 的一定比例进行奖金预提 如提取三个月的工资总额作为奖金 如项目产生利润则按照项目利润提取 并扣除已经预提部分 可根据实际情况分年度扣除 最终汇总形成公司年终奖金基数 如果出现项目结算后未完成公司目标的情况 应在奖金基数中将已发放的该项目奖金扣除 之后按照年度绩效考核结果发放 基本工资 福利 绩效工资 单项奖 根据战略要求灵活发放 根据公司战略要求进行灵活发放 例如可以设项目开工奖 加速回款奖 规划变更奖 大节点奖等等 奖励优秀团队或个人 单项奖金总额可在公司年终奖金包中预提 年终奖 基本工资 根据岗位价值和个人能力对应薪酬宽带等级 按月度固定发放 浮动发放 销售序列的薪酬结构分为底薪 提成 福利和单项奖四部分 底薪 福利 提成 单项奖 浮动发放 底薪 基本工资 根据岗位和职级不同 底薪数目有所不同 每月固定发放福利 按公司相关规定固定发放 提成 根据项目不同提成比例不同 并且按照销售量进行跳点单项奖 根据销售量及团队完成情况 团队互助情况设立单独奖项 增加团队的凝聚性 设立的单项奖金激励需根据战略要求 在工作执行中灵活发放 以更有效的及时的进行激励 最后结合青建地产自身特点并与市场水平接轨 建议青建地产对于中高层管理人员采用市场25 50 分位的薪酬水平 高层管理人员年度基本现金收入为16 38万左右 中层管理人员年度基本现金总收入为10 22万左右 管理序列年度基本现金总收入 中高层 管理序列年度现金收入总额 中高层 高层管理人员年度现金总收入中奖金部分同工作业绩挂钩 按公司盈利状况提取基数 根据年度考核结果 按年度进行发放 可根据项目计划预提 建议青建地产对于基层管理人员采用市场50 分位左右的薪酬水平 主管级别的年度基本现金收入为5 10万左右 专员级别的年度基本现金总收入为3 6万左右 管理序列年度基本现金总收入 基层 管理序列年度现金收入总额 基层 基层管理人员年度现金总收入中奖金部分同工作业绩挂钩 按公司盈利状况提取基数 根据年度考核结果 按年度进行发放 可根据项目计划预提 建议青建地产对于高级技术序列员工采用市场75 分位左右的薪酬水平 年度基本现金收入