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辽宁汽贸股份有限公司项目培训2005年1月 人力资源管理模型 目录 岗位管理岗位评估薪酬体系绩效管理 岗位管理 岗位 组织的最小组成单位 机构 角色 架构 职责范围 部门 单位 岗位 岗位 岗位 岗位设置 各层次岗位的角色澄清专业化管理管人与管事的统一现实和理想相结合 有机的工作关系 任职者角度 管理者角度 岗位的含义 对管理者的要求 以人为本 对员工的要求 具备领导的视角 将岗位与战略和组织的设计联系在一起 市场环境 公司决策 政策 与我的关系 真不错 但并不理解自己的行为能对公司产生哪些影响 职务分析与人力资源管理的关系图 职务分析 开发与培训 绩效评估 薪酬设计与管理 职业生涯设计与管理 激励 工作设计与生产力提高 组织机构设计 人力资源规划 招聘 筛选录用 公司的要求 沟通 承诺 激励 个人的理解 完成的任务 双方同意 绩效 薪酬 更新 战略政策 组织结构 竞争 绩效考核 岗位说明 有效 成功 固定 浮动 角色 任职者角度 管理者角度 岗位说明书的效果 一致的认同 例 对培训主管的不同理解 人力资源管理的基本工具 岗位说明责任分配责任说明目标确定绩效考核岗位评估薪酬结构岗位要求员工形象 机构 培训晋升 奖励招聘 资源 步骤 达到 由主管上级或通过访谈书写岗位说明 保证管理层与任职者的认可和接受 分析 审核沟通以控制质量 组织结构的设置组织结构图职责分配上级的意见 清晰的岗位说明管理层与员工一致的理解员工的认同改善职责的交叉和间隙 岗位说明我们做什么和如何达到效果 岗位说明书 定性地标明职位对企业组织的作用力 影响力 由此形成的职位说明书是职位准确的静态照片职位描述的典型职位选择原则 职能相似工种相近覆盖全面独立单列描述采取面谈沟通方式 任职人 职位的直接主管 描述编写员对职位的描述而不是对人的描述 岗位说明书内容 1 日期机构部门岗位名称任职者批准主管主管名称批准 岗位说明书内容 2 目的 岗位目标 限制和存在的理由 达到的结果市场份额利润销售数量素质 限制条件政策原理准则日常监督 做什么组织指导推荐计划操作活动 目标 限制 岗位存在的理由 为了 做什么 在 为最大限度地利用销售资源增加销售额 提高市场产品形象 限制范围在指定的销售区域内 公司政策指引下 岗位存在理由计划销售策略 观察 监督和领导销售代表完成销售目标和建立市场信息渠道 岗位目的之写法示例 重要客户销售经理 设这岗位的目的 你本人岗位存在的目的是什么 岗位说明书内容 3 直属员工人事权限雇佣 解雇 无 建议 决定薪酬 业绩评估 无 建议 决定晋升 降级 无 建议 决定内部调动Transfer 无 建议 决定 只适用管理人员 下属人数 下属类别管理人员专业人员其他 教育经验特别知识技能 岗位说明书内容 4 最低要求 任职者岗位名称日期 责任范围名称优先排列目标 做什么 影响级别全部部分 衡量标准数量质量成本时间反应 岗位说明书 任务结果级别 1 动词做什么为了结果2 职责的级别或层次3 衡量的标准 澄清责任范围 为什么 目的 为了介绍产品和获得销售作什么 活动 辨别 接触和拜访准客户 量度的例子 成本时间数量素质人的反应 衡量标准 准确数据比率价值程度一般说明 注意事项 分析岗位而不是分析个人重视岗位的现状最近的将来原则澄清任职者和主管的角色双方同意 职位说明书的管理 职位说明书 具有劳动合同文本附件的同等法律效力 三份留存 任职人 部门主管 人力资源部门各一份 职位说明书的修改原则 职责范围发生变化 组织机构发生变革 编制 职位说明书 管理制度 岗位评估 岗位基本工资 基于工作目标的设定与绩效评估体系 浮动奖金 绩效表現 岗位基本工资 基于职位评估的职位体系 岗位 基于能力评估的评估体系 岗位基本工资 能力工资 薪酬管理理念 级别体系 岗位标准工资 对个人能力的评估 对岗位自身价值的评估 人力资源三条管理的道路 对个人业绩的评估 机构领导部门领导下一层员工 不清晰的职位等级 清晰的职位等级 L 1 IPE3 04因素 Impact影响 Innovation创新 Communication沟通 Knowledge知识 10纬度 Impact Innovation Communication Knowledge 影响 沟通 创新 知识 沟通 框架 创新 复杂性 知识 团队 宽广度 贡献 影响 组织 104刻度EachDimensionhasadifferentsetofDegrees每个维度有不同的刻度 Impact Innovation Communication Knowledge 影响 沟通 创新 知识 沟通 框架 创新 复杂性 知识 团队 宽广度 贡献 影响 组织 1 206点 48职位级别 总点数范围 职位级别 职位评估工作流程 因素 创新 Specificrequirementsofthepositiontoidentifyandmakeimprovementstoprocedures services orproductsaswellastodevelopnewideas methods techniques servicesandproducts 职位关于确定 开发和改进新的概念 技術 程序步骤 服務或產品的特定的要求Bymeasuring通过衡量 Innovation创新性Complexity复杂性 创新性 何种程度的创新 6 Breakthrough突破 majornewadvances revolutionary主要的革新5 Create创新 newtechniques methods evolutionary新技术 方法的改革 4 Improve改进 significantimprovement重大的改进3 Modify修改 day to daymodifications日常的修改 2 Check核查 minimalchange极小的变化1 Follow跟从 nochange没有变化 确定创新 INNOVATION创新 Follow跟从 Improve改进 Create Conceptualize创造 概念化 Scientific TechnicalBreakthrough科学 技术重大突破 Modify修改 Check核查 何种程度的复杂性 4 Multi dimensional多维的 needtolookatallbusinessaspectstoderivesatisfactorysolution需要考虑所有的业务方面来得出满意的解决方案3 Complex复杂的 needtoanalyzebroadrangeofissuesinmanyareas需要在许多方面做广泛的分析2 Difficult困难的 needtoinvestigateandanalyze需要调查和分析1 Defined明确的 noinvestigationrequired不要求调查分析 确定复杂性 Eitheroperational financialorhumaneasilyunderstood可能是操作方面 财务或人力方面之一 容易了解 Eitheroperational financialorhumanNoteasilyunderstood可能是操作方面 财务或人力方面之一 不容易了解 Anytwoofthreedimensionsi e Operational FinancialandHuman三个方面中的任意两个例 运作 财务和人力资源 Allthreedimensions Operational FinancialandHuman所有三个方面例 运作 财务和人力资源 Analyzecomplexissuesandimproveoradaptmethodsandtechniques分析複雜的事情 改善或更新方法和技術 或者 简单地从定义中选择 1 2 3 4 5 6 职位评估总结 SampleEvaluation评估示例Impact影响 177Communication沟通 50Innovation创新 50Knowledge知识 105PointsScore 382 So whatdothesepointsmean 这些点数意味着什么 职位评估转换表 意义一 清晰的职位等级 意义二 职位和任职者比较 意义三 提升和结果 薪酬体系 具有激励作用的管理手段 目标管理行为校正员工参与 参与式管理 质量圈 员工持股计划浮动工资 计件工资 利润分成方案技能工资方案 灵活福利 股票期权 岗位基本工资 基于工作目标的设定与绩效评估体系 浮动奖金 绩效表現 岗位基本工资 基于职位评估的职位体系 岗位 基于能力评估的评估体系 岗位基本工资 能力工资 薪酬管理理念 某公司薪酬方案的目标 对内公平性对外竞争性体现个人业绩符合企业支付能力管理者容易操作符合法规便于员工理解 这样的薪酬体系是如何为战略服务的 公平性竞争性激励性经济性合法性 薪酬体系设计的原则 制定薪酬策略需要考虑的因素 企业目标整体市场的增长销售收入的增加利润率的提高产量的提高成本的控制市场的关键因素从企业经营角度来看的竞争对手从保有员工的角度来看的竞争对手在领域里的领先企业和组织市场法则数据的质量有多少市场数据是可以使用的 制定薪酬策略需要考虑的因素 续 薪资支付基本薪资 频率薪资涨浮的依据生活成本经验增长绩效提高市场调整绩效工资盈利性 公司 部门 地区团队 分为不同功能区块个人 单个员工的工作目标团队 个人 混合目标其它 招聘 挽留 项目的阶段性 完成情况 薪酬管理流程图 制定本企业的薪酬原则与战略 工作分析 工作评价 厘定薪酬结构 市场薪酬调查 确定薪酬水平 薪酬评估与控制 薪酬设计 术语解释 级别上限级别中位点级别下限级别幅度中位点级差年度固定现金年度总现金年度基本现金 职位一年内可固定得到的基本现金 包括岗位的工资 年度总现金 职位一年内得到的所有现金 包括固定现金 所有现金津贴和浮动奖金 与业绩相关的部分 薪酬策略与企业成长阶段的关系 绩效管理 关于绩效 我们将讨论下列内容 为什么进行绩效管理 绩效管理的福利关于绩效管理的观点和方法如何使用平衡积分卡确定绩效管理指标目标是如何设定的绩效管理过程中的职责分配 一套完善的体系能帮助员工了解以下的部分 绩效管理的价值一套有效的绩效管理体系会改变员工的思想与行为 何为绩效管理 绩效管理能做什么 公司讯息 让您的员工明白公司想达到什么目的及什么是值得鼓励的 让您的员工了解绩效指标及指标对他们的要求 让您的员工明白他们的角色 和怎么为公司的业务作贡献 角色与贡献 绩效定义 绩效指标 一套有效的绩效管理系统将能够保证企业和公司的长期利益 绩效管理的价值有效的绩效管理系统将确保公司和员工的长期利益 对企业的短期利益 认清角色及引导员工注意主要的企业驱动素和主要行为鼓励不同工作功能和职位的员工能够一同合作 而不是像现在各自顾各自工作改进经理与员工的关系除去顾虑 对企业和员工的长期利益 企业和员工共同能从绩效管理得益 因为此体系能够把企业策略 目标与部门和个人目标并行 绩效管理的价值通过绩效计划把员工与企业的核心业务策略相结合 此回顾循环对企业的成功至关重要 团队目标 企业策略 我们应怎么经营来达到企业目标 团队相关的目标 个人目标 我的责任来实行企业目标 绩效管理的三个侧重点 绩效管理 控制导向薪酬晋升 发展导向战略沟通 经营导向绩效改进 控制导向的绩效管理 简单排序 完全由直接上级凭个人判断作出排序张三李四王五赵六麻子适用于小公司 与人治管理相匹配效率高 效益差 同简单比较法把人当作参照标准 要求工作的同质性高可作为其他绩效考核方法的补充 控制导向的绩效管理 对偶比较 发展导向的绩效管理 目标管理 考核 绩效评估绩效面谈绩效审定 结果使用 通过沟通改进工作薪酬 奖金职务调整培训 教育 实施 任务执行任务指导 岗位职责 组织目标 发展导向的绩效管理 360度评估 参与评价者 上级 同事 下属 客户 是全面的评价 信息更真实 完整不同的评价者应当评价不同的方面关注改进而不是奖惩操作复杂 成本高可结合其他考核方法 经营导向的绩效管理 KPI 要求清晰的岗位职责与工作流程首先必须明确工作产出适用于工作内容相对单纯的岗位可结合其他考核方法 销售部KPI样例 传统绩效评估和科学绩效管理的对比 从以前的绩效评估 绩效 对于个人的总体感觉评估等级凭个人判断去衡量职位描述导向作为一个单独的人力资源系统进行运作行政活动人力资源承担更多责任以年度方式发生从上到下对薪酬的影响不大 到今天的绩效管理 绩效 附加价值 结果 行为 绩效目标以结果作衡量与企业目标相结合相对独立于其它人力资源系统 但同时又与其它人力资源系统相结合价值创造的过程直线经理承担更多责任持续循环的管理员工的参与有较大的调节作用和风险 反馈 计划 绩效管理的主要步骤管理员工的绩效是一个持续循环的过程 评估 奖励 绩效管理的主要步骤 计划 反馈 计划 评估 奖励 原则上 所有员工都要求设定周期性的绩效管理 发展计划 目标设定是什么 管理人员和他们的下属共同进行周期性的绩效计划或目标设定工作步骤 管理人员和经理事先确定一个与员工进行绩效计划或目标设定的时间 员工和他们的经理共同制定一个员工在下一个考核周期的工作计划 经理和员工应该共同讨论并双方同意对员工的培训和发展需求以及监督的安排 管理人员和员工在员工的工作计划上签字 并澄清员工在组织中的角色 他们的工作目标和绩效目标 绩效管理的主要步骤 反馈 反馈 计划 评估 奖励 什么是绩效反馈 经理或管理人员就员工的工作进展提供连续性的辅助和指导 在经理与员工之间应该有不间断的沟通和反馈 以明确正确的工作态度和行为 以了解工作的进展步骤 绩效辅导可以在任何时候以正式或非正式的方式进行 正式的辅导应该发生在管理人员和员工之间 并且以结构性的培训的方式进行 这样的辅导应该是与不同的职位相关的 侧重于有效执行工作任务所需的知识 技能或态度 非正式的辅导同正式的辅导有相同的目的 但通常是在日常的工作环境中 而不是在一个结构化的环境中 绩效管理的主要步骤 评估 反馈 计划 评估 奖励 什么是绩效评估 当管理人员和员工需要讨论 员工对比于工作成绩和职位要求时 该员工的业绩和能力时 一个正式的绩效评估应该在经理与管理人员进行 步骤 管理人员周期性地审核员工的工作计划 确定该员工在何种程度上达到工作目标 管理人员和员工共同评估该员工现有的能力 并且确定该员工在考核周期内各种评估要素的结果与成绩 在评估的会议上 讨论应该侧重于对以前目标的建设性的回顾和未来的考核周期内的工作目标 管理人员应该指导或引导讨论的过程 就员工的绩效与要求具备的能力提供反馈 评估面谈应该为员工创造一个机会去共同讨论员工的短期和长期的职业发展目标 员工应该利用绩效评估的机会与自己地主管讨论自己关心的问题 以及达到目标所面临的障碍 员工和管理都应该在完成的绩效评估表格上签字 绩效管理的主要步骤 奖励 反馈 计划 评估 奖励 什么是绩效奖励 员工的奖励和员工绩效结合起来 步骤 经理根据员工绩效评估的结果决定员工的奖金 员工须在自己的奖金安排上签字同意 部门经理向公司人力资源部汇总各部门员工的绩效考核结果 人力资源部根据绩效考核结果编制公司员工绩效奖金表 送综合部经理和主管领导审核 综合部根据领导审核的绩效奖金表发放员工奖金薪酬与绩效的结合创造了一个高度激励员工去取得在工作计划中确定的目标的环境 远景 战略 平衡积分卡是一个可以帮助公司执行 管理和沟通公司战略和远景的工具 是计划 沟通和评估组织绩效目标和结果的工具将超前性指标和滞后性指标相结合起来提供能监督公司战略计划的成就通过确认客户满意度 产品绩效和新产品开发 帮助公司让员工专注于客户满意度 产品绩效和新产品开发确认那些关键的 公司必须取得突破的内部流程为改善人员 系统和内部流程提供基本框架作为设定员工绩效目标和薪酬程序的基础为区别普通绩效和突出绩效者提供依据 整合点 平衡积分卡的好处 操作性计划 预算 员工目标 每月工作汇报 奖励 战略计划 持续性的最佳实践参考 BalancedScorecard 平衡积分卡不是一个独立的项目 它可以整合企业管理的各个方面 超前指标的重要性 监狱的故事 远景 确定公司将向那里去 关键成功要素 确保要想成功我们必须做好的事情 战略主题 确定如何到达那里 并选择获得核心竞争力的方法 财务指标 客户指标 内部流程指标 关键绩效指标 创新学习 清晰表述公司该如何做得更好 平衡积分卡必须将公司的远景变成可衡量的 可执行的指标 业务战略 关键成功要素 关键绩效指标 目标 实际完成情况 什么是