决胜兵法管理(谋略解读.doc

决胜兵法管理（谋略解读） 黄前进 把兵法有效移植或嫁接到企业的经营管理当中，对企业家或经理人而言，绝对是一件梦寐以求的事。起码，恰到好处地运用兵法，对企业能量的积聚和利润的提升，有成倍增长的效用。 兵法之一：集中兵力 以专攻大，以守为攻，只有把资源、能力和想法都聚焦到一个点上，才能产生奇迹。 兵法之二：速度制胜 机会是给有准备的人，但速度不快，就会被敌人抢先，从而将我方给排挤在竞争的门槛之外。 兵法之三：揉和虚与实 要出奇制胜，得攻击敌人虚弱与要害之处，并巧用隐蔽和欺骗手段，让敌人不知道或者错误获得我方力量分布、作战意图等信息。 兵法之四：被动中挨打 走好自己的路，需要掌握主动，不为敌所动，不然，你就会被对方牵着鼻子走。 兵法之五：从联盟中分享甜头 在谋略上制胜，并非完全要让对方屈服自己，有时候，需要化敌为友或化敌为己。 兵法之六：先声夺人 谋求战争的胜利，要善于利用我方力量，制造一种有利于自己的“势”。这需要超越常规，反其道而行之。 耐克公司就称得上经典：它自己不做一双鞋，仅靠掌握住行销通路、研发、技术和品牌，一年就赚四五十亿美金。它的玩法并不复杂，就是外包策略。但就这简单的思路里，却蕴含了丰富的兵法谋略。 策略联盟 张若玫是美国上市公司Vitria董事长兼创始人，当她在1994年建立Vitria，进入软件整合解决方案的市场领域后，Vitria恰好搭上电子商务热潮，所以发展还算顺利。1999年Vitria股票在纳斯达克成功上市，到2000年时，Vitria股价一路飙升，成为一股250多美元的股王。2003年，张若玫在中国创建了麒麟远创公司，任董事长。然而，张若玫正承担着重压。因为网络发展一窝蜂，整个行业走向低潮，Vitria相应受到冲击。一个明显的表现是，其股价自2001年以来遭受重挫。“在公司不景气的时候，Vitria的市场策略是集中，我们要以专攻大，以守为攻。”张若玫很清醒，“你要去攻击的市场越多，就意味着你树立的敌人越多，当你树敌很多，实力又跟不上的时候，就很有可能被他们联合起来，跟你对抗。”基于这样的认识，Vitria不是把战线拉长，或把资源分散以求取广度的市场占有率，也不是打游击战似的开发新客户，而是集中火力放在重要客户与产业上，做深度经营。 2001年做IT和长途话务量业务批发转售的北京亿阳贝尔通讯开发有限公司如今发达了，其年业务收入在2003年达到了4500万元。“当时话务量一年大概有四五千个亿。如果我们能拿到亿分之一，就能赚到四五千万，而这亿分之一好像能做到。”亿阳贝尔总经理杨峰似乎嗅到了机会，“这么大的市场空间肯定一家是做不完的。无论你怎么吃，都吃不尽的，我只要拿到其中一小部分，就够了。”“但可以肯定一点，如果大家都进入这个行业的时候，当然不是最好的时间，如同大家都买某只股票的时候，正是你抛的时候一样。”于是，杨峰也不屑自己的做法是否符合行业的牌理，趁机建起了亿阳贝尔。“掌控时机的时候，攻要快。抓住速度，才能进入竞争的门槛。” 先前任职于杭州唯新食品有限公司CEO的诸强新，好像在表演魔术，不停地在“变”。1997年，他加入唯新，当时公司正处于亏损状态。在诸强新的苦心经营下，1998年唯新出现好转，并扭亏为盈。但在这一年，他走了一招怪棋，明摆着一年销售量达几十个亿的火腿肠，他不去碰，却做起了肉松、肉丸。客观地说，那时这两个产品总体的销售量并不大，而且有一定的区域性限制，“但这就是商机，一是他没有全国性的品牌；二是去做一些看来市场上容量并不大的产品，能避开与大企业的正面碰撞，这样能给我们喘息的机会，让我们卧薪尝胆，聚集能量。”诸强新解释，“我先要利用一个产品去打出我的品牌。”1999年时，诸强新如愿以偿。不久，唯新推出了牛肉干。在牛肉干领域，作为江浙地区有影响力的品牌唯新的直接进入，让竞争对手们急了，他们通过买断终端市场的陈列，来扼制唯新介入这个新市场。面对对手的狙击，诸强新似乎胆小起来，他让自己的产品窝囊地蹲在终端市场的角落。“其实，暂时屈居在角落，是我们为了麻痹对手，让他们认为我们无法与他抗衡，而放松对我们的挤压。而另一方面，大部分牛肉干厂家都在终端上舍得投入，但是在电视广告这块投入不是太大。所以，我花了30多万的人民币做了一个很漂亮的广告片，在电视上大规模的空投，以夺取空中优势。”规模化的广告轰炸立竿见影：消费者对唯新牛肉干这个品牌开始产生了兴趣，一些厂家也主动找上唯新的家门，这个时候，唯新趁热打铁，发起终端市场进攻，顺理成章地占领终端制高点。 王林在北京的一家化妆品企业做销售总监，因其业绩出色，被公司委以重任，负责到大连开拓市场。根据公司的常规方法，开拓新市场得要先找经销商，有了经销商后，再把终端市场运行起来。但他所在企业的产品在外省市场没人知道，尽管屡战屡败，但王林却屡败屡战。半个月后，终于找到一个有点经销意愿的经销商。就像找到了一根救命稻草，王林狠命地抓着，不敢放松。公司的政策规定：给经销商的铺底金额不超过10万元，铺底货物不是一次性提供给经销商，而是分做两个月，每个月铺底5万元。经销商前两个月每月向厂家提货不得少于8万元，超过厂家铺底的部分由经销商支付现款。在广告促销上，公司的政策规定：厂家根据经销商现款进货金额的15来投入广告和促销费用，而且是由厂家自己来操作。但这个经销商讨价还价：要求厂家的铺底金额不少于20万元，前三个月每月铺底10万元，厂家提供的广告和促销费用不得少于20，而且不同意由厂家来操作，而是直接从货款中扣除。不然的话，双方就没有合作的机会。王林感觉公司的销售政策就要被他控制。但他想不出好的办法，不得不向北京总部请示。为抓牢这难得的经销商，公司也委曲求全，答应了经销商的不平等条约。结果，王林一分钱货款没有收回来不说，还白白损失了几十万。更有甚者，这个经销商还把公司的产品低价甩卖，甚至经销商拿去的货又倒流回公司本地。 邱明正是台湾泰宗生物科技公司的副总裁，这家公司一直在用两条腿走路，即通过做研发和生产，为一些公司或者专业的销售系统，提供好的食品，在这方面它的能力相当专业。但是，泰宗的规模并不大，公司一共也就几十个人，核心研发团队的人数当然就不多了。而且实验室也不大，只有一个实验性质的工厂。在这种条件下，泰宗想到了跟别人联姻，好做OEM。 “在全球激烈竞争中，在谋略上制胜并非完全要让对方屈服自己，而是可以利用对手的力量，让对方能够在与自己根本利益相关的领域同自己合作，互补经营机能之不足，实现联合发展。”广和集团是台湾专业的销售系统，它想开发坐月子系列产品，比如洗宝、护宝、先康等。但苦于自己研发与生产能力有限，它需要寻找朋友。就这样，双方走到了一起。但为了避免婚后打架，双方根据各自定位与优势，制定了婚姻法，明确了双方责任：泰宗负责产品研发与生产，同时提供完成品。而产品商标要用广和的字样，并由广和专门负责产品的销售，所得利润双方进行分配。 在香港万隆珠宝有限公司连锁店开张的当天，没有请明星来剪彩，没有庆典活动，甚至连最起码的开张仪式也免了。然而，就在这一天却人山人海，热热闹闹。“我们仅是反其道而行之。”万隆珠宝CEO诸强新说，“很多零售业在开业的时候，为制造轰动效应，尽出花招，像请明星，搞庆典，以吸引人的眼球。效果或许不错，但方法老套。”当时，万隆珠宝推出一个概念，叫“美女护店”。即他们在这个店装修的过程中，用一块仅标有万隆珠宝LOGO的布，把它严严实实地遮盖起来，然后在门口写着“谢绝参观”。人有好奇心