绩效管理18.doc

绩效管理一、 定义：所谓绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动，是通过对企业战略的建立，目标分解，业务评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动，是员工和主管领导就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。二、绩效管理在企业执行力的作用：1. 科学有效地绩效管理增强人力资源的责任心。绩效管理是企业管理者通过与员工共同达成绩效合同，而且对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量、工作能力、工作态度和社会效益等进行跟进与评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称的一个循环过程。在此过程中，绩效目标是共同制定的，因此容易被员工认同，也相当于员工事先做出了对绩效目标的承诺，所以员工工作过程中抵触情绪小，工作热情高，同时目标设定后，管理者把达到目标的种种方式方法的选择权交给了员工，不再天天指手画脚，增强了工作的挑战性，员工不得不主动的投入其中，潜能也能得到充分的发挥与挖掘。2. 科学有效的绩效管理保证人力资源的胜任力绩效管理不是让员工自行摸索，不是让管理者只在旁边观察，更不是只让管理者在年底对员工表现给予评判。所谓“不教而杀谓之虐”，管理者必须能在员工开始执行任务前，明白告知目标任务的重要性、影响程度、何时开始、何时完成、完成之程度，这样员工才能对目标事先加以安排，包括方法、时间、人力与优级，好让目标任务较易达成，这也是绩效管理落实的关键。在整个管理过程中，对目标的完成、绩效的提高和能力的评估，可以帮助员工完成目标，完善自我，以及了解自身在公司中胜任的岗位和事业的发展机会。3.科学有效地绩效管理激发人力资源的创造力。科学有效的绩效管理就是通过一系列的循环沟通，确保每个员工在完成工作的过程中，最大限度地发挥个人潜能和创造力，充分实现自我价值，从而也就最大程度完成了组织的绩效目标。4.科学有效地绩效管理提高人力资本的收益。科学有效的绩效管理过程，可以使企业内人员岗位得到优化与合理安排，岗位职责得到详细的描述，工作目标和职责得到具体的量化，它还要求绩效指标的设计力求科学，避免盲目追求面面俱到和“一刀切”，还要注重各个不同职能部门之间的相互协调，这些都大大提高了人的工作效率，提高了人力资本效益。三、绩效管理的误区：误区一：绩效管理就是考核：很多人认为绩效管理就是每月、每季、每年的例行的考评打分、优劣排序、评选先进等艰难的抉择，其实这是一个非常错误的认识，这些仅仅是绩效考核的具体流程，而非绩效管理的本质. 绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策(晋升、解雇、加薪、奖金)等提供依据。而绩效管理是一个完整的系统包括：绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈面谈四个部分，绩效考核只是这个系统中的一部分；绩效管理始于绩效计划，历经绩效实施、绩效考核、绩效总结、终于绩效开发，而绩效开发又成为下一个循环的始点。，绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性；绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是考核一个手段。误区二：绩效管理沟通不彻底，不连续。绩效管理是一个员工与管理者双向沟通的动态过程。一个完整的绩效管理体系包含设定绩效目标、记录员工的期间绩效表现并为员工绩效目标的完成适时提供合理的资源支持与业务指导、期终绩效考评与反馈沟通、绩效考核结果的合理运用等内容。简单表述为：绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈这四部分，这四部分是个整体，不能人为地把他们割裂开来，而无论设计多完美的考核制度都无法顺利进行考核者与被考核者很好的双向沟通。误区三：绩效管理是人力资源管理部门的事情。企业内多数人甚至包括一些高层管理者都认为绩效管理是人力资源部的事情，由人力资源部来做是天经地义的。这实际是对绩效管理中角色分配上的认识误区。诚然，人力资源部门对于绩效管理的实施负有无可替代的责任，但不是所有的事情都由人力资源部门来做。然而在绩效管理过程中，各级员工扮演者不同的角色：(1)总经理：赞助，支持，推动绩效管理向深入开展。在这里需要提醒大家的是，绩效管理是企业的“一把手工程”，没有总经理的支持，绩效管理是不可能获得成功的。(2)人力资源部经理：设计绩效管理实施方案，提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施。人力资源部作为企业中的绩效管理专家，在企业实施绩效管理的过程中更多的是扮演了一种顾问或咨询师的角色，是教练而非球员。(3)直线部门经理：执行绩效管理方案，并对员工的绩效提高进行指导，同时对员工的绩效水平进行反馈。四、企业绩效管理的存在的问题1对绩效管理认识不足目前，国有企业许多管理人员认为年末填写的那几张考评表就是绩效管理。事实上，那只是绩效考评，绩效考评是绩效管理过程中的一个环节，绩效考评绝不等于绩效管理。完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考评、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等方面的一个完整的PDCAlY环管理过程。在绩效管理过程中，不仅强调达成绩效结果，更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。绩效管理所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还包括对组织绩效的计划、考评、分析与改进。目前大多数国有企业缺乏完整的绩效管理体系，还停留在绩效考评阶段。2沟通不畅、反馈不及时我们在一些企业经常看到：由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足，导致上级与下级在理解上对实现工作目标的要求产生了很大偏差。要做好绩效管理工作就必须有良好的沟通与反馈机制，让员工充分了解企业的绩效管理的目标、作用和成果。绩效管理的最终目的在于确保企业战略目标的实现和对员工的指导与开发，最后才是将考评结果运用于工资和奖惩等方面。3绩效管理定位不准确，考核结果的应用单一为了达到激励员工的目的，国有企业将企业绩效管理定位于奖惩工具，用来确定利益分配，绩效考核的结果通常用来确定奖金发放的多寡和职务的升迁任免，而缺乏在确定员工的工作目标、帮助员工更好地完成工作、恰当评价员工的工作、明确员工培训要求、制定绩效改进计划和提升员工能力等方面的指导。4绩效评价指标设置不科学。企业绩效指标有明显的缺陷，表现在：评价指标之间缺乏应有的独立性；评价指标设置不够详尽完备；指标体系的可理解性和可操作性较差；评价结果不够准确；对处于临界值的指标的处理也不尽理想；此外，评价指标往往是绝对指标，即以企业以往业绩水平为基础，而不能反映行业内企业之间经营效率的可比性，存在着一定的局限性。5 过分追求短期利益很多企业绩效管理的方法之一就是目标管理。而目标管理容易让员工追求短期利益而损害长期利益，其结果就是企业精心设置的激励机制却导致员工不再关注业绩本身，而是与企业玩起了博弈，往往获得了短期的收益却损害了长期的发展。企业在制定目标体系时，要在明确企业长期战略前提下，发展出与之相配合的短期发展针对性目标。绩效管理实施过程中，必须能够建立一种评价与反馈机制，很好地促进企业短期目标与长期战略的均衡.五、案例:桂林航天电子公司绩效管理案例1.概述桂林航天电子公司的前身是一家航天国有军工企业，2002年12月，公司通过资产置换进入火箭股份(股票代号600879)，作为其一个子公司。该公司主要研制军用继电器和电连接器，在职职工796人，净资产I亿元，近几年净利润维持在1600万元左右。桂林航天电子公司虽然经济效益一直较好，20022003两年人均收入达到3万元，在桂林当地是比较高的，但具有国营企业的通病，运行机制落后，分配上大锅钣，差距很小。前几年用“德能勤绩”方法对中层干部进行考核打分，老好人的分高；对一般职工只是在年底由中层领导写一个总结评语，没有进行细致的考核。2003年，该公司进行了脱胎换骨的改革。按照现代先进的企业管理要求，重新起草了组织制度、人事管理制度、薪酬管理制度和考核管理制度。重新定岗定员，编制了各部门各岗位的职务说明书，完成了全员竞聘上岗。通过八个月的努力，改革取得了预计的成果：中层领导精简，人数减少到原来的二分之一；执行提前内部退休95人；薪酬差距拉大，中层领导薪酬最高者与企业内员工最低的收入差距ll倍，同级别的员工之间也按照对企业的贡献大小在薪酬上进行了区分；严格进行考核，实行末尾淘汰，员工的工作压力大大增强2绩效管理总体做法：a、 按部门和员工两个层次进行考核。部门考核的标准是部门目标的实现情况，员工考核的标准是岗位职责的完成情况。部门考核由公司职能部门根据各部门的月度表现，关键目标实现情况进行打分，再由总经理办公会评议决定。部门按ABCD四个等级考核，考核结果影响该部门主要管理人员的收入。ABCD各等级分别对应不同的工资系数为：I2，I，085，075。即员工的月工资要乘这个系数。个人考核由部门领导确定，人力资源处负责审查，并接受员工投诉。员工也按ABCD四个等级考核。b、 每月考核，影响薪酬。年度考核，末尾淘汰。3. 考核初期存在的问题：a、绩效考核未能与公司战略目标结合这是由于2004年公司的目标管理体系刚刚建立，还没有运行成熟。企业大的目标有了，但部门目标还没有很好地分解到位，员工的工作目标和工作任务与企业目标缺少一致性。所以在考核的初期，企业考核的目的不明确，对员工的工作任务也比较模糊，考核与完成企业目标没有很好地结合起来。通过改进目标管理体系，指派专人进行目标体系的建立，维护和检查关键事项完成情况，并在管理职能上层层落实，使得目标管理深人人心。按照目标完成情况来进行考核，就能确保考核与企业目标结合确保企业目标的实现。这也是绩效管理的最终目的。b、绩效考核指标不名确初期由于没有对员工进行分类，从而确定每一类员工的考核指标。而是对所有员工，按照基本类似的一个表格，按工作态度，工作成绩，劳动纪律情况等几大条来进行打分。出现的结果是，由于没有量化的考核指标，中层领导在对员工进行考核时，很难将员工的绩效好坏进行区分，往往按照个人印象打分，或按照受到公司处理的质量问题其他问题进行扣分，或抓住一些鸡毛蒜皮的事情，如迟到、早退、请假来确定员工的ABCD等级，这样造成员工的不满情绪上升。对人数较少的处室，由于考核指标不明确，有轮流坐庄的现象。经过提出后，做了些改进，各部门列出了许多扣分的条款，变成了以罚代管，还是有问题。目前正在做些彻底的改进，要求个部门尽量量化各类员工的考核指标，并且考核指标要突出正面的条件，扣分只能作为辅助条款。c、缺少必要地绩效反馈初期中层领导对员工的考核很简单，缺少必要的反馈，因此员工投诉较多。后期有所改进，对考核为C、D等级的员工规定进行面谈，有所好转，投诉减少。考核的目的是提高员工的绩效，因此绩效反馈非常重要。目前正在酝酿进行职业生涯方案的设计，努力使员工增强对企业的归属感，做到人人有奔头。4. 改进方法a、 与目标管理系统更紧密结合更深人地宣传企业的战略规划，宣传企业的核心价值观，使员工的价值观与企业的价值观趋于一致，通过绩效管理系统规范员工的行为，所有的员工都朝着企业的发展战略目标来努力工作，心往一处想，劲往一处使，从