蔡雪梅：世茂房地产--2012年营销策略分享.docx

蔡雪梅：世茂房地产-2012年营销策略分享2012-07-02 17:17:01来自：地产人路飞主办单位：中国房地产业协会产业与市场研究专业委员会承办单位：CRIC研究中心媒体支持：新浪房产、新浪地产、中房网、地产人网地 点：中国上海广延路383号文武大楼一楼报告厅（102室）主办单位：中国房地产业协会产业与市场研究专业委员会承办单位：CRIC研究中心媒体支持：新浪房产、新浪地产、中房网、地产人网地 点：中国?上海广延路383号文武大楼一楼报告厅（102室）蔡雪梅：各位朋友大家好，都是同行，刚才听了陈总和赵总的演讲，受益颇多，今天在这里也想和大家做一点交流。不知道在座的各位对世茂有多少了解，我想简单地说一下，2011年的时候世茂在整个市场排名是在第12位，一直到全年完成的销售额是315亿，在今年上半年目前是完成了220个亿的销售，预计今年会比较顺利地达成年初既定的销售计划指标。这是1-5月份的成交走势图，6月份的还没有完整地统计出来，做这个图的核心目的是我们跟我们整个营销团队来分享在整个市场节奏中，是不是市场在快步走的时候我们在滞后，或者在市场低迷的时候我们在前进，这是对于整个营销数据判断的一个非常重要的指标。可以看到全国的走势，我们世茂在今年上半年整个市场的表现是比较一致的，在市场高点的时候，比如3月份世茂也是一个相对的高点，6月份单月完成了60个亿的签约指标，5月份完成了50个亿的签约指标，我们也是在不断地跟着整个市场的节奏和整个市场销售去化的成长速度，我们的速度和整体节奏是比较吻合的。简单地再给大家看一些我们内部的数据，2011年世茂整体利润率是在19.6%，2012年做运营计划的时候我们把利润率调到了12.77%，截止到上半年目前的利润率是14.4%，我们说的是净利润率，为什么会在2012年在运营计划里把整个销售利润率调整到了13%左右？其实并不是单纯地要做一个价格性调整，这和整个世茂的战略转型是密切相关的。不知道大家有没有关注前一段时间有一家媒体曝出来，大家知道世茂原来有一个称谓，之后世茂一直在做滨江、滨海、滨水的豪宅，去年来到世茂之后就是根据整个市场的变化主动地做了一个战略的调整，就是放弃主动地改变大量原来的200-500平米的产品，实际上我们通过去年年底1-2个月的时间紧密地和研发设计市场成本造材进行配合，做了大量产品结构的调整和优化，所以我们把更多的产品类型调整成为符合市场、符合我们在2011年底预判在2012年会有哪些产品真正能够被市场接受，真正能够为公司带来真实价值收益的产品类型。因为我们主动调整了大量顶级豪宅变为更加适合于偏改善型的产品类型，实际上在这样的情况下我们把利润率的指标进行了调整。我们可以再看一下2011-2012年成交均价的对比情况，红颜色是在2012年的整个成交，因为1月份比较高，2月份比较明显地有了一个大幅度的价格跳水，这个大幅度的价格跳水之后，从3-6月份开始整个集团的成交均价会进入到一个稳步的、逐步提升的过程中，等到下半年我们业态调整和整个价格都会有一个比较明显的提升。这里跟大家沟通一下为什么在2月份的时候会有一个明显的价格动作，实际上我们在去年年底盘点了整个世茂，我们发现我们有接近220个亿的库存，这220个亿的库存里进行了结构分析，发现在280平米以上的大户型占了接近40%的比例，大家知道存货是无法再改变的，我们能调整的是未来即将入市新产品的产品结构，但是我们无法改变已经盖起来施工的存货，所以这一点是构成了我们在去年年底面对今年这样更加严峻市场形势的时候一个最大的风险点，这个时候我们制定了在上半年一个核心的动作和策略，实际上就是清晰，一定要在一个时间节点快速、大量地去存货，这个去存货意味着一定要走以价换量的动作，我们后面会讲到采取了哪些原则，对哪些项目进行了动作，以及采取了什么样的效果。1-6月整个集团的签约是225亿，新增货签约额占到了106亿，这是我们上半年225亿的构成。年初做到了40%的去化，2010年新增的供货达到了50%以上的去化比例，如果单纯要追求一个销售的签约数字，其实我们可以对新增的货源采取更大力度的销售，大家知道，房子这种东西其实是逐渐贬值的，因为它的产品、户型一系列配置标准不会带来更大的增值效应，所以从这一点来讲我们是有目的、有策略、有节度地控制了我们新增供货的去化量，而是要求整个营销团队必须在每个月的去化中保持持续稳定的旧货去化量，达到整个新货和旧货去化的全面推进。简单地和大家沟通一下我们上半年一些关键的执行策略，实际上我们在去年年底的时候世茂一共是在36个城市有45个项目同时开盘，要同时进行销售，面对这样的布局，因为原来在龙湖工作了5年，实际上龙湖是在14个城市，也是45个左右的案例在推进，但是世茂是在36个城市也是40多个项目在推进，大家一想就可以知道这种管理半径和整个集能效应、品牌效益是很难在一个地区深挖、稳定、持续、更大范围地提供支持的。所以去年我们在整个全集团的年会上提出了四大战役、六场大捷和十匹黑马，总共是20个项目，因为我们原来考虑的是全项目核心卖395亿的指标，刚才提到的20个重点项目已经占到了240个亿的量级。换句话说，如果我们能够把这20个项目在今年搞定，我们知道在2012年就会有一个比较稳定的底数了。所以实际上在定四大战役、六场大捷、十匹黑马的时候我们要对这20个项目进行集中资源性的倾斜，进行全方位的支持和配合来确保这20个项目要在2012年达成一个良好的业绩。大家可以看到，实际上在上半年我们非常好地执行了我们年初的战略，除了大连金洲项目，这是我们在6月份刚刚做出来，它是一个在海边的大型旅游度假型产品，和整个产品的展现密切相关，大家知道东北的季节，真正的销售黄金期是在已经到来的7-10月份这4个月，即便是这样，全年的指标也在1-6月份签约3.6个亿，但是认购的总金额加在一起已经接近6个亿，我们可以看到，在我们全年20个项目当中，除了唯一的武汉蔡店项目我们的动作没有达成到完整的策略之外。前面所有的几个项目，包括南京项目，大家知道去年的南京项目世茂完成的任务是23个亿，但是今年我们定的指标是20个亿，杭州的项目去年完成的是8个亿，今年的也是20个亿，大连金洲项目去年是卖了1个亿销售指标，今年定的是15个亿，我对整个团队讲这四大战役是整个集团打得最艰苦的战役，我们称之为“南京保卫战”、“大连反击战”，各种战役名称给到我们的营销团队，大家知道做营销的人要有一点点特质的鼓励，我们说这四大战役的“保”是要达到70%-80%，我指的六场大捷，如果四大战役是要必保的话六场大捷就是“开疆拓土”，也就是一定要超指标地完成你的既定目标。大家可以看到，六场大捷到目前为止厦门、成都、闵行、晋江、绍兴这几个项目全年的指标除了成都之外都已经完成了6个亿的销售指标，实际上我们在西部的2个项目在6月份完成了7.5个亿的签约额，我们相信会在整个成都拿到前三位的业绩。成都的项目是因为6月份刚刚开盘，没有充足的供货，6个多亿是95%的全部去化量。这是六场大捷，尤其是晋江项目全年的运营指标是27个亿，到现在为止已经完成了21个亿，现在所有的数字全部都是正式网签的数字，不包含一分钱的所谓的认购数字。所以从这个角度来讲，我们指的六场大捷实际上整个营销团队也是非常漂亮地达成了集团的战略指标，全部都超指标地完成。再来看我们的十匹黑马，当时我提到的六匹黑马实际上是在六场大捷或者四大战役出现风险的时候要杀出来替代前面会有风险的项目。到目前为止，无论是苏州还是上海滨江，尤其是上海滨江全年运营的指标是8个亿，但是我们很漂亮地抓住了整个上半年的市场行情，从3月份开始整个上海刚刚开始有一点点回暖迹象的时候我们迅速出手做动作，在保障整个利润率的前提下非常漂亮地完成了12.5个亿，这是什么概念？就是上海世茂滨江目前只剩下1套复式的楼没有售出，其它的全部售出。刚才赵总也提到上海刚刚推出一项新政，就是对于购买人的资格做出了更加严厉的界定，实际上我们还是非常庆幸在整个上半年上海滨江快速出货，快速地完成了我们的营销动作，完成了全年的业绩指标。跟大家讲这一点，实际上当时我们面临的局势是在2011年底的时候压力非常大，四大战役在去年都是个位数量级，而今年全部是双位数量级，当时团队在开始的时候心中的的确确是比较忐忑的，但我们还是在这样的忐忑中，取得的结果无论是四大战役、六场大捷还是十匹黑马都非常漂亮地达成了全年的指标。刚才讲的是我们的第一个动作和核心策略，就是一定要集中资源针对重点项目进行突破，我们没有办法对36个城市45个项目面面俱到，平均每个项目都做到优秀，第二个核心动作就是新货抢推，把握战机，赢得先机，我列出来的这些项目计划推盘时间和实际推盘时间全部前置了至少1-2个月的时间，换句话说在运营指标的时候至少应该是在计划推盘的时间里拿到计划证、完成样板区进行销售，但是在实际整个的运营过程中大家可以看到我们至少都是提前了1-2个月的时间。今年年终颁奖活动当中还会颁发所谓的“裸奔奖”，就是在没有样板间、没有售楼处、没有模型没有物料的前提下成功开盘卖出来的，所有的别墅全部都售謦了，很多人可能认为这是不可想象的，但是我们世茂的营销团队正在一点点地努力想告诉同行，再冷的环境当中也可以创造奇迹。第三个就是所谓的蓄势待发，我们的几个新项目，包括成都，因为它们的特点都是要蛰伏半年，他们要忍受半年不卖动作，没有货可卖，但是整个上半年真正出手的时间只有1个月，就是他们能出手的时间只有1个月，甚至只有1周，我说的就是在你拿到预售证到开盘再到完成所有的换签只有1周的时间，比如成都的项目，是6月22号拿到预售证，6月30号签约到凌晨12点，到12点之前都是我们的签约时间。大家知道成都的项目上半年实际上达成了6.5个指标，在6天的时间内我们签约完成了1200套，可能很多人认为不现实、不可能，大家可以到网上去看我们网签的数字，整个团队所呈现出来的这种战斗力是一定要达成集团的战略指标，无论如何也要跑赢整个大市的信心是整个世茂营销团队能够在今年取得业绩的原因，只要开始的时候很犹豫要不要上这次课，因为我知道这是上半年最关键的最后几天，如果我在团队，是不是在一线能够做出一些调整，可以获得更好的业绩，后来我想OK，让我的团队去拼一下，我离开战场让我的团队自己去拼一下，看一看他们是否真正成熟和成长起来了。我很高兴能够在凌晨的2点收到了报表，就是7月1号凌晨2点收到报表，实际上在最后一天完成了18个亿的新增签约，10个亿的新增人口，就是6月30号一天。当时看到这个数字我自己都是很感动的，我没有想到我的整个团队会如此努力地践行他们的目标，为企业的使命全力地去冲刺，因为到12点半，我打电话问为什么报表还没有上来，他们告诉我还在签约，所以还没有办法统计，只有等到最后一个客户，全国的所有项目最后一个客户离开的时候我们的数字才会是准确的，所以蔡总，你还要再等一等。我是在凌晨2点钟收到了整个全集团所有详细的数字报表。还有一块就是旧货要新装，新装指的是要重新定位、重新包装，这一部分重点考量的就是我们的营销力，的确是比较单纯地考验我们营销力的项目，没有别的出路，产品也调不了，都是现成的，大量的存货，老化的产品，还有马上要交房，这些就是通过我们的营销力来验证，我们主要是通过大量的渠道拓展、团购深挖客户资源来达成这些项目。最后想和大家沟通的，我们肯定是在上半年快速地做了以价换量的动作，但这是有原则的以价换量，我们有这样几个原则：一是利润率的保障原则，就是所有利润率低于15%的项目是不允许做任何以价换量动作的，只有在净利润率高于15%的项目才允许做以价换量的动作；二是一定要是高度产品力老化的产品，或者是长期积压的尾货；三是必须要一步到位、一击必中。大家都是同行，我想我也不用说得更多，我们做任何价格的调整动作一定会对前期的老业主带来冲击，他们一定会对整个项目后期的营销产生非常多的压力，在这样的情况下我要求我们的营销团队在做所有价格策略的时候必需的动作就是一步到位，价格不要临时猝死，不要今天降了10%发现没走动过两天再降10%。前两天买的业主又找我们了，我们一定要真正在保障利润率的前提下、在保障所有这一波降价客户基本利益的前提下快速地达成指标；四是确保回款，我们以价换量是要换质量，你签了五六个亿，最后回款只有一两个亿，对于我来讲没有任何意义。换句话说如果要做到以价换量，我要见到的不是签约的数字而是帐面上回来多少钱，如果没有这个数字不要跟我做什么动作，没有意义；五是原地前跳、就地解决，我们根本没有任何时间去做什么前期的推广、策划、包装，基本上我们最快的动作应该是从决定一个项目的降价动作到完成整个动作执行，最快应该是1周。大家知道2月份的南京项目，我们在2月份做了一个快速的出货，把所有尾货全部清空，我们第一天是定下来要做这个事儿，第二天把所有的策略和包装全部做完，第三天开始进行客户的积累，第四天是收钱。实际上所有的动作，整个团队的配合，所有的仗打的都是一场快速的战役，要把对市场、对客户、对项目的影响减到最小，但我们并不是做完这个动作就完事，我们在做南京项目的时候做了大量善待老业主的工作，包括集团重新拿出2000万投到已经交付项目上全面的园林、景观、道路以及会所所有的配套设施全面的提升，实际上我们是希望能够通过这样的动作让所有的老业主看到企业在一些关键时刻必须要做一些动作才是符合市场规律和市场原则的，但是这并不意味着我们要去伤害我们的业主，后面会讲到我们今年启动的是世茂的服务价值年，我们开始全面地回馈所有的老业主，集团拿出了接近10个亿各个纬度总和出来的金额来回馈全世茂的所有老业主，这是我们在后面会讲到的。最后就是集中去化，避免后累，这就是为什么大家看到在2-3月份我们做了所有项目，就是我们认为需要去做、能够去做、可以去做以价换量项目的动作，但是在4月份之后我们全部都开始进入到了一个稳定的、正常的产品销售渠道，换言之，我们要把由于降价会对产品、项目、品牌带来的影响锁定在一个最小、最短的时间阶段内，通过后期整个市场全新产品的发力和市场产品力的展现来影响客户重新的认识。包括南京沙湾、上海滨江，我们对剩余的货量持续地做了一些动作，但基本上都是在这个时间内完成的，包括后期要换签的时间会长一些。再给大家看一下我们在今年年初的时候制定了整个上半年全部的营销节奏和节点，在今年年初的时候我跟整个营销团队讲到的2月份要破冰，3月份要抢滩，6月份一定要完成，这是我们在年初的时候对于所有全集团的营销节奏做出的一个安排，实际上我们也很高兴，我们整个团队无论是从2月份的破冰还是3月份的抢滩，3月份我们是完成了40个亿的抢滩，6月份我们完成了60个亿的签约，团队的的确确在按照我们整个的战略非常地执行。前面讲到数字上的表现，但是今天在这里我想在座的各位都是专家，没有必要和大家详细地讲战术层面的东西，更想讲的是在冲刺取得业绩的背后，就像刚才陈先生讲到的是什么能够促成这样的成长。大家知道，去年排在第12位到上半年，其实我们在一季度的时候就已经是在第7位了，我们很高兴，当时有很多人都说会不会是昙花一现，前几个月抓的时机比较好，销售策略比较好，所以你们昙花一现，已经成功地站在第6位的位置上，能够持续吗？可持续吗？其实这个问题到今天仍然存在，我指的仍然存在不仅是外界，对于我们自己内部这个问题也是每天在考量我们整个团队，我指的不是营销团队，而是对于整个世茂的高管都在一直持续、一直考验我们的问题，所以我想简单地和大家讲一下这些业绩背后是怎样的，一定不是一个单纯策略的正确或者节奏的把控。大家知道，再漂亮的营销也永远只能赢得一场战役，永远不可能赢得一场战争，营销不可能赢得一场战争，所以一场真正的战争要想赢得一定是全民之战，我想在这里和大家再分享一下冲刺的背后能在半年的时间内取得这样的业绩到底是什么样的内核因素。可能很多人对世茂都不是很了解，我从龙湖加入世茂的时候大家的评价就是“老牌帝国主义”，“没落的贵族”，你为什么要从龙虎去世茂？我想给大家看看你可能不知道的世茂，我认为世茂是一个资质非常优良的企业，否则我也不会去选择它。这是世茂在全国各地的“世界之最”，大家可以看到这是上海世茂的国际广场，这是我们的酒店，这是滨江花园，这是厦门时髦的海峡大厦，这是大连有25平方公里的玉龙海湾，这是上海世茂的佘山酒店，这是已经开工的世茂新体验的七星级酒店，把在佘山的垃圾场打造成了一个巨大的七星级酒店，这个设计师就是迪拜帆船酒店的设计师。世茂是1994年在北京起步，我们会发现它每10年会有一次跨越，会有一次从量变到质变的过程，现在我们是在35个城市69个项目总共有接近4000万方平米的土地储备，这是目前世茂储备的资源。目前我们的产品的确是多元化的，而且住宅已经从原来比较单一、传统地只做顶级豪宅变成了开始做多元化的产品，包括到规模型的商业，再到现在正在做的旅游地产。我们在住宅上是专注于高端和低密度的产品，旅游实际上是着重于这种差异化的产品类型和服务模式，在商业上我们是以百货、办公、影院，这些都是整个世茂已经成形的商业模式。刚才讲到的是基础，良好的基础是奠定世茂今年上半年良好发力的根源，还想和大家介绍的就是爹叠变的制度，整个世茂在去年年底做了一次比较大的组织变革，如果没有这样的组织变革其实根本就不可能达成今年上半年的业绩。首先来说说管理变革，我们是在深化运营、产品创新和服务方面进行了变革。我们对整个人才梯队进行了全面的优化，由整个集团人力牵头面向新生代，就是大学刚刚毕业的这些高校的学生来进行，中生代就是直接引进外部优秀的、已经进入成熟期的优秀人才。然后就是原来讲的世茂813和世茂股份的三大块构成世茂集团，但是在813原来是分ABC三个大区，加上一个旅游公司总共四个大区，但实际上由于这样的分配存在管理半径非常长的问题，就是在分配之前管理半径非常长，面覆盖非常广，所以管理的项目是不好的，在去年年底我们精简了结构，改进了管控模式，把整个世茂集团变成了10个区，我们由原来3个大区变成了10个区足球了深耕，或者是区域的深耕。还有一个最重要的变革，实际上原来的世茂是垂直的，我现在的职称除了集团的助理总裁之外还有就是“睿智营销总经理”，原来世茂的营销是单独成立的一个营销公司，是完全独立的垂直管理模式，和我们整个开发是完全互不干扰、互补关联的两条线，去年年底我们进行了变革，由两条互补相关的管理线变成了垂直管理，把营销最核心的东西全部并入到我们开发组织、项目和区域当中。另外我们现在开始严控品质管理，集团明确了所有的考核在3.5分以下，整个团队全部解聘，只要你低于3.5分总分，这些验收其实是由集团牵头联合区域工程、客服、物业、销售，如果不达标的项目第一不允许交付，第二整个低于3.0的团队，从项目老总到项目团队全部解聘，实际上这是一个非常严格的管理，也是为了从根本上，因为我们非常清楚，产品的质量是一个企业的生存之根本，所以从这一点我们开始深抓品质的管控。这是整改前的情况和整改之后，在整改的时候会进行验收，留出几个月的整改期，这个验收分为好几个阶段，还有一块就是产品变更。举几个简单的例子，南京世茂滨江项目的容积率是4.04%，大家知道4.04%的容积率是盖高层的，我们去年在接手这个项目的时候，实际上拿过来这个产品不是单纯在营销动作上要做什么调整，而是在根本上对整个规划进行调整。这是调整前后的总评图，我们在4.04%的容积率配置了更多商业的低密度，我们在这个容积率里做了洋房，同时加大了商业业态的产品设计，这就从根本上确保了我们全年20个亿指标的达成。不仅是我们对于要推出的6号楼，刚才讲到由原来几百平米的大户型改变更加符合市场的中小户型，我们在整个产品规划上也做了一个调整。前面是调整前后的总图，原来全部都是高层，容积率也非常高，在3.5%左右，实际上后来我们也把它做了全面的规划设计和产品调整，基本上全部调出了40%以上的低密度产品，就是在3.0%以上的做到了40%以上的低密度产品，这些产品也是今年晋江项目能够非常漂亮，上半年就可以完成21个亿，最重要的一点是产品全面的变化。当我用同样的价格，但是用低密度的产品打竞争对手的时候一定是稳操胜券的，包括大量的商业规划。简单地给大家看一下我们在产品创新的同时开始全新展示，这是我们厦门世茂的核心首府，样板示范区10楼都已经交付了，这是我们的武汉项目展示区，这是我们晋江世茂，整个实体展示区做了9万方，并且代包、代建、代规划了整个晋江城市中心的设计，在6月份全面开放。我们有信心去做一个真正好的产品、真正优秀的企业，我们肯定有信心真正地投入、专注地去做，这是我们做出来的。左边这个是我们的御景湾，因为时间太久了，6月30号世茂区才出来，这是去年的样板区，今年我们实际上投资了1个亿，建起来了一个巨大的海上展示中心，同时做了3.6万方的整个实体展示区，包括整个沙滩。这是宁波，这是沈阳的五里河，这是武汉的锦绣长江，由于时间关系很多照片没有来得及拍摄，因为都是在6月份展示出来的全新示范区，如果大家感兴趣的话可以去看一下，我们相信做出来的这些全新的产品和示范区在整个行业还是具备一定领衔性的。还有就是在产品创新方面的技术应用，包括环保、生态、节能的部分，包括我们现在运用云技术在为整个为主未来配套设施高智能化的应用已经开始在我们项目中实际展示了。刚才讲到服务变革，实际上我们今年全面启动了服务价值年，我们说服务创造价值，服务改变生活是在我们今年3月份启动全集团针对世茂之夜的业主进行了品质服务年的动作，我们将所有业主的积分按照每个季的主题给业主提供不同的品牌选择，比如“春之意”，4-5月份收到的积分可以换取哪些你喜欢的东西。原来我们会比较常规地做一个兑换物业费，但是今年我们用了更多的力量，更用心地去做了不同季节、不同产品的回馈，让我们的业主可以自由地根据自己的需要和喜欢来选择他喜欢积分兑换的礼品和内容，还有“秋之爱”、“冬之恋”，我们会把所有的积分做成积分手册，上面有详细的兑换内容，然后全部发给我们的业主，让业主可以自动根据他的需要兑换积分。同时我们对世茂大连玉龙海湾推出了在你不在、不用的时候出租打理，我们帮你获取收益的一个服务模式。世茂物业也开始全面、逐步地接手我们所有的项目，以前的世茂大部分入住之后都是外包给别的物业管理公司，后来我们发现这个过程当中会对业主的口碑、业主的服务质量，没有办法做到全程的管控，当业主大量投诉物业服务品质的时候我们没有办法给到客户一