打造高效执行力(精品).ppt

打造高效执行力实现组织高绩效 中国企业管理的最大黑洞 执行中国企业家的最大困惑 没有执行力 一中国企业的执行问题 文化理念在天上飘 但员工的行为在地上爬 目标追求各异 老板说鸟语 员工干蠢事 好的战略构想难以落地 正确的决策难以达到预期效果 战略是方向 是直线运动 一到执行就拐弯 就腿软 一到精细化就走样 不到位 战略落地与目标责任体系 企业不是没有制度 而是制度形同虚设 人治大于法治 制度一到执行就变形 走样 制度越来越多 越来越全 而员工越来越不知道自己该怎么办 完善的管理制度不能变成产生效率的保证 制度监控和纪律一致性 执行意志力 组织变革和流程再造中 员工迟疑而不愿跟进 变革虎头蛇尾 雷声大 雨点小 变革效果不佳 变革与执行 企业家角色错位 事必躬亲 替代下属工作 领导忙而辛苦 而下属不承担责任 闲而埋怨 领导力短缺与执行力不足 强力的利益激励不仅没有起到激励作用 反而使员工创业激情衰减 工作动力不足 优秀人才留不住 执行性人才难寻 执行的动力机制 组织绩效难以推进 各级员工不知 不愿 不能承担绩效责任 目标难以达成 达不成业绩找借口 胜任力与执行力 8 组织机构自我繁殖 持续膨胀 人浮于事 小团队主义与诸侯意识盛行 流程繁琐 冗长 组织的协同力不足 整体效率下降 整体执行力不足 组织机制与整体执行力 二执行的基本命题 企业为什么缺乏执行力 影响执行的要素 如何提升执行力 什么是执行为什么需要执行 谁的执行力对公司业绩影响最大 是高层 还是中基层 执行的基本命题 1执行的定义 执行就是把事情做完 执行力就是执行并完成任务的能力 执行应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分 它是目标和结果之间 缺失的一环 拉里博西迪和拉姆查兰在 执行 一书的定义 执行就是把战略转化为行动计划 并对其结果进行测量 郭士纳语 所谓执行力就是务实运作的细节 韦尔奇语 执行并实现战略目标的能力 执行定义的要点 执行是一个过程 是实现组织既定目标的系统程序或具体过程执行是一种思维方式与行为方式 是一种组织文化特性 是有效组织运行与发展的必须约定 是一种承诺 也是一种纪律 执行是一种能力 是快速而高效实现组织目标的能力和手段 是个体执行力与组织执行力的集合体执行是一种精细化的细节管理 执行不是空谈战略 它应该是细微而现实的 它是每一个细节的探究和顶真 执行 执行和执行力 执行就是完成既定目标的具体过程 执行力就是完成执行的能力和手段 绩效目标 绩效结果 能力手段 执行力 2执行的前提与基本要求 1 执行的前提 方向的正确性 方向错 做的越好损失就越大 执行力是企业成功的必要条件 而不是充分条件 一个企业没有战略 蒙着打 可能会成功 但绝对不会持续成功 中国企业战略思维的关键点 企业的使命追求与愿景 企业未来的发展方向 行业选择 与战略目标 企业在产业价值链中应处的位势 以及企业要取得这种位势应采取的竞争方式与经营模式 企业如何培育自己的核心专长与技能 企业靠什么去赢得这种竞争优势 企业要形成独特的核心专长与技能需要何种资源 以及如何配置资源 企业的战略转型将面临哪些系统问题 如何进行系统变革与创新 坚定而正确的执行是战略落地的根本保证 关键词 坚定 认同 意愿 毫不迟疑 快速行动 认同 达成共识 目标明确简洁意愿 热情与冲动 主动负责的意愿行动 毫不迟疑 速度是关键战略一旦制定 就不能迟疑 就需要坚定执行 只有准确的执行才能让策略实施 关键词 准确 正确理解 准确角色定位 遵守规则 采取正确的行为方式与程序 细节做到位 准确角色定位 建立明确的行为标准 沃尔玛的三米之内 露出你的上8颗牙微笑与员工要热情对待顾客的含糊标准 建立评价标准职业化行为与能力 三办事 原则 按规律办事 按程序办事 按制度办事执行力的功力在细节例 解放军的 抓作风养成 依据三本共同条令 内务条令 队列条令 纪律条令 三星的廉洁与礼仪准则 严格的执行是组织运行的核心技术 关键词 严格 纪律 服从 检查与评估 执行是一种纪律 缺乏严格的执行使制度的威信与理性权威荡然无存 使组织缺少战斗力 服从与创新的度的把握 有人负责我执行 没人负责我负责 强化判断力 服从不盲从 华为的 僵化 优化与固化 领导者是制度的制定者 往往又是执行的破坏者 执行使得管理人员所做的几乎每一件事都在某些方面影响着部属的行动 联想从上到下在制度面前无人能搞特殊化 最高层的执行意志缺乏力度 会导致战略执行能力的薄弱 管理人员与部属双方在执行过程中的相互影响导致管理变形 中基层管理者不能依据规定而行 往往导致业务管理执行能力薄弱 3执行的核心要素 企业为什么缺乏执行力 领导 领导的执行力对公司的业绩影响最大 关键是要提升领导的执行 文化 执行文化与执行心态是执行的内在驱动力 人员 执行性人才与执行能力建设是执行的根本 流程效率 执行的核心流程的系统整合与管理是执行的成功关键 机制与制度 机制是执行的驱动力 制度是执行的保障 责权利能四位一体 精细化与简单管理 精细化与简单管理是提高执行力的有效途径 绩效监控与评价 1 企业发展到一定阶段通常都可能患 大企业病 中年危机 好象有战略 但面对已经饱和的市场或有较高的市场份额 没有更大发展空间 从经营者到一般员工经常有一种 无计可施 的感觉 内部拉帮结派 内耗严重或员工提升很慢 企业整体渐渐失去生机 固守已有不愿冒险或意志消沉 试图开拓新领域而惨遭失败 省悟过来 经营业绩严重恶化 中枢神经钝化 认识环境能力退化 官僚作风或制度化程序 限制决策速度和质量 循环系统不畅 本位主义趋于严重 交流日趋被文件替代 吹毛求疵文字游戏的干部增多 视力 听力减退 对客户需要视而不见 对员工意见或思想听而不闻 过去的成功一叶障目 对环境 技术变化触目不惊 代谢系统障碍 缺乏业绩考核与管理 奖惩不明 激励不到位 避免招致对全体成员的批评与轻视 破坏内部 团结 采取排队或人员沉淀 第一代功臣居功自傲 掌控大权 其后加入此组织的新人 为了将来也能成为主流派便加入当今的主流派 队伍缺乏活力 肥胖症 不良资产膨胀 过剩的员工 过剩的设备 中间商 文件 热衷于扩大组织与增加职位 而无视于强化组织的功能 手脚失灵 从上至下 都渐成 坐家 过去激情冲市场演变依赖代理商 机构或电话 市场机会丧失或被激情竞争对手蚕食 不能开发出符合客户需要的产品 客户被抢走 大企业病 与执行力 打造执行力的有效途径 第一步 战略思考与规划 第二步 有效落实 第三步 正确的工作落实给合适的人 第四步 确保员工5R执行 正确的时间在正确的地点为正确的客户以正确的方式呈现正确的结果 落实的硬通道 组织设计 落实的核心 战略 业务目标 条件1 打造管理者 条件2 培育执行力文化 条件3 提高员工境界 能力 建立组织协同 基于原则而非程序管理 建立执行纪律 制度约束 条件4 清除工作障碍 问题 三领导与执行力 执行 的作者说过这样一句话 执行 这本书是写给企业的管理者的 可见 组织的执行力首先是管理者的执行力 特别是最高管理者的执行力 执行力的逻辑顺序 最高管理者 中层 基层 普通员工 最高管理者 最高执行者 中层管理者 基层管理者 基层执行者 中层执行者 1高层领导与执行力 执行是领导者的首要工作 领导者需要一手抓战略 一手抓执行 两手都要硬一个企业成功与否 高层领导占 的作用 尤其是他们的管理思想 思维方式 又是重中之重 作为公司的最高领导者 你在工作中表现出的远见和技能 品质和价值观 对公司的业绩至关重要 企业的执行力不足 主要责任在高层 还是在中基层 问题往往首先出在高层 高层管理者不懂得如何做一个领导者 领导者角色错位 往往替代下面执行 领导与 除四害 企业高层管理者 必须扮演双重角色 既是决策制定者 又是执行者 既要授权 又要承担授权产生的责任 最高管理者不仅仅是一个决策者 而且应该关注具体的事务和细节 对执行结果进行监督和绩效评估 麦克尔戴尔的特质之一 是极有远见 而且通常在认定一个大方向之后就亲自披挂上阵 带领全公司彻底执行 领导与二传手 阴阳配 1 什么是领导 领导是一种过程 指在一个组织中影响他人 是他人尽力去完成组织目标的一种行为过程领导者是指从事这一过程的个体 2领导者的特质与素质 领导的6P特质远见 purpose 领导者必须对未来有明确的发展方向 他们应该向下属展示自己的梦想 并鼓励成员按梦想去前进 热情 passion 领导者必须对自己所从事的工作和事业拥有特别的热忱 不仅自己对未来充满信心 还能激发下属的工作热情 自我定位 place 领导者应该特别清楚自己扮演的角色以及这个角色所应承担的责任 优先顺序 priority 领导者必须能够明确地判断处理实物的优先顺序人才经营 people 领导者需要识别人才并善用人才 发挥他们的才干领导权力 power 领导者应懂得如何授权 将权力与领导者个人魅力结合起来 3领导者的工作 建立愿景 确定目标建立一个愿景 然后鼓励认为围绕这个愿景努力 杰克韦尔奇创建团队 统一认知在我做过的所有事情当中 最重要的是把那些为我们工作的人的才能协调在一起 并把这些协调在一起的才能引导向某一个目标 沃尔特迪斯尼 信任沟通 授权赋能我的工作是管理大事和小事 中等大小的事情我就委托他人办理 科诺苏克马诸斯塔用沟通推进执行 让部署变得更优质行力制定规则 有效激励员工是唯一能通过自己的有所为 有所不为来扭转公司大船航向的人 达纳贺伯特奖励优秀执行者 定战略 带队伍 建班子 柳传志选拔 培养接班人 韦尔奇 如果领导者能够树立正确的目标 制定正确的战略 能够将自己的想法准确地传达给其他人 能够坚定不移地执行战略规划的话 那么就是了不起的人 战略对于成功的经营来说是必要的 但还不是充分的 好事要做好 好事做不好 就变成了坏事 领导者执行力坐标 真理不在两个极端 而在两端中间的某个点上 战略宏观管理 执行微观管理 A C D B b1 b2 a1 a2 d1 c1 c1 d2 类领导者 抓 大 放 小 重视发展目标和战略构思而轻视实际执行 头脑高高在上 工作交给手脚去完成 类领导者 特别重视执行细节 常常忽略公司大局 有时可能过度陷入企业日常管理的细节当中 大事小事一起管 眉毛胡子一把抓 类领导者 抓 大 不放 小 从大处着眼 从细节入手 既重视战略规划又重视计划执行 并且在执行中能够正确把握自己角色 对于 类管理者 请记住博西迪的名言 不能执行的领导者是不完整 也是不合格的 对于 类管理者 请记住韦尔奇的名言 管的多不如管的少 管的少不如管的好 我没有管理通用 我是在领导通用 领导人应该定期问问自己以下三个问题 我正在做的事情中 有什么是根本没有必要的 我正在做的事情中 有什么是可以有别人来做的 我正在做的事情当中 有什么是必须由我自己来做的 需要我做些什么 而不是 我想要什么 我能够和应该做些什么才能赢得卓越 组织的使命和目标 什么能够使自己的组织不断获取业绩和成果 宽容地对待员工差异 坚持原则不惧怕有能力的同事不是布道者 而是实干家常常会把许多工作授予他人去完成 但不是只能由自己才能做好的 产生很大影响的工作 富有成效的领导者 不择手段地扼杀那些比自己强的人 封杀他们的创造性不相信别人的能力 不相信别人能够在没有自己指导的情况下完成工作放任自流的领导方式冲动型 无法控制自己情绪 不合格的领导者 超一流企业卖什么三流企业卖力气二流企业卖产品一流企业卖技术超一流企业卖标准超一流管理什么三流管下级 靠职权 二流管同事 非正式领导 个人影响力 一流管上级 准确定位 艺术 超一流管自己超一流管理者做什么三流管理者自己做事 二流管理者带人做事 教练 一流管理者让人做事 用比自己能干的人 超一流管理者让人思考 2 中层管理者与执行力 1 中层管理者是执行系统的 腰 高层是 脑袋 主要思考企业的方向和战略 中层就是 脊梁 要去协助大脑和执行命令到 四肢 也就是基层员工 中层管理者的核心价值就是执行能力 2 准确的角色定位 是中层管理者之行力的关键 中层经理人必须同时是团队成员与教练 他们的工作是协助而不是控制 他们能够激励赞美别人 经理人必须是充电器 而不是耗电器 能够认同GE价值观 又能完成执行任务的 才是最应该得到提拔的人 韦尔奇 3 中层经理人员的能力要点 A 领悟能力弄清楚上司希望你做什么 以此为目标来把握做事的方向 要清除悟透一件事 胜过草率做十件事 并且会事半功倍 最糟糕的事情莫过于用最有效率的方式完成一件不该做的事情 B 指挥能力善于指挥部属工作 首先要考虑工作分配 要检测部属与工作的对应关系 也要考虑指挥的方式 要清楚指挥的最高艺术 使部署能够自我指挥 C 协调能力不仅包括内部上下级 部门与部门之间的共同协调 也包括与外部客户 关系单位 竞争对手之间的利益协调 任何一方协调不好都会影响执行计划的完成 要弄清楚最好的协调关系就是实现共赢 D 判断能力需要了解实情的来龙去脉 因果关系 从而找到问题的真正症结所在 并提出解决方案 E 创新能力不断从工作中发现问题 研究问题和解决问题 解决问题的过程就是向创新迈进的过程 3 一线直接执行者的执行力 直接执行者是指那些在县城指挥操作人员完成任务的基层管理人员 直接执行者核心工作 第一是要达到绩效目标 即完成任务 第二是要培养开发下属员工 建立执行机制 有效现场控制 海尔的OEC现场控制模式 日事日毕 日清日高 O overall全方位E Every每人 OEC 管理法由三个体系构成 Everyday每天Everything每件事目标体系 日清体系 激励机制C Control控制Clear清理 四文化与执行力 培育一种重执行的文化 员工由被动执行走向主动执行 企业高层与中基层没有建成共同的理念传递系统 达不成共识 鸟与猪之间没有共同语言 导致理念在天上飘 但员工的行为在地上爬 企业文化理念与行为严重背离 文化虚脱 企业的制度成本高 心里契约的天然缺陷 文化没有落地 文化停留在口号与时髦的词汇上 导致文化虚脱KPI指标是员工行为导向 但企业没有建立反映文化诉求的KPI指标体系心理契约的天然缺乏导致企业的制度成本高 企业行为与员工行为没有自律机制 从他律到自律 劳动契约与心理契约 企业内部重议论 轻行动 重形式 轻事实 具有执行力的员工得不到好的评价与激励 快速行动没有成为领导者与员工的习惯性行为方式 中国企业的计划经济烙印影响深远 假 大 空 重议论不重行动 官本位 的认知系统及非人性化的人为秩序对企业文化的影响 重权力 职位 不重责任 让管理注入灵魂 让执行发自内心企业的执行文化就是把 执行 作为最高准则和终极目标的文化 所有有利于执行的因素都予以充分而科学地利用 所有不利于执行的因素都立即被排除 在组织内部形成一种机制和氛围 促使员工将执行变成一种自觉的行为 使组织形成一种具有共同追求 目标明确 注重现实 快速行动 简洁高效的执行文化 尊重执行是文化扎根的有效前提 核心要素 执行的关键在于透过企业文化影响员工的行为 并形成自己的习惯和行为认同 拥有好的执行力文化的企业 员工一定会用心去做事 讲究速度 质量 细节和纪律 营造企业执行的文化使组织不同的部门与不同的个体目标一致 行动一致 有效协同 形成合力 优秀的企业 都有一种强烈的执行文化 它们注重承诺 责任心 关注现实 强调结果导向 有执行力文化 不一定成功 也许运气不好 但没有执行力文化 即使成功也是运气 最后还是失败 五执行性人才与人才的能力建设 有无数的人拥有卓越的智慧 但只有懂得如何执行的人获得成功 只懂得吸收知识 而不懂得运用知识 创新知识的人顶多是一个知识的酒囊饭袋 重要的是 你能做到多少好点子 而不是想到多少好点子 没有胜任能力就没有执行力 1执行性人才的特点 你在寻找什样的人才富有远见 非常实干 他们善于激励别人 善于指挥别人完成任务 有一种善于执行的好习惯 面对棘手问题能够果断进行决策 挑选那些善于激励别人 能够调动人们积极性的人这种人总是充满朝气 斗志昂扬 经常面带微笑 随时准备迎接艰巨的任务 他们总是充满能量 也帮助别人创造能量 吸走别人的能量 他们会鼓舞士气 激励员工 脚踏实地 把目光集中在一些短期的任务之上 通过一个个地实现这些阶段性的任务来实现公司的长远发展目标 他们能够激励别人 决策的果断性在很大程度上体现了一个人做出困难决策 并据此采取相应行动的能力 假定你发现你所喜欢的下属不能胜任工作 他没有决断力 也不能很好地激励自己的下属工作 并且他们的业绩没有达到预期的要求 你该怎么办 面对棘手的问题能够进行果断决策 指挥别人完成任务是领导者必备的基本技能之一指挥别人完成任务是一门艺术 有些领导奉行微观管理哲学 他们总是不相信别人的能力 事无巨细 总要亲自做出决策 他们就没有足够的时间把精力集中在更为重要的事情上面有些领导则遵从放任自流的哲学 完全把任务交给下属 让下属享有充分的自主 这种人没有为自己的工作设定阶段性目标 更不会对某项任务的执行情况进行追踪 能够指挥别人完成任务 善于执行的人会一以贯之地来跟进自己所制定的计划 跟进是执行的核心所在 一定要制定一份清晰的跟进计划 目标是什么 谁负责这项任务 什么时候完成 通过何种方式完成 需要使用什么资源 下一次项目进度讨论什么时候进行 通过何种方式进行将有哪些人参加 善于执行的好习惯 投入 行动深度 愿望 表现积极深度 明星者 情感投入工作 自我推动的士气高昂 爱憎分明自我驱动 从不坐等指示 主动找活干工作要求明确挑战工作目标不断拓宽和增强自身业务始终保持优秀业绩 高质量完成任务相互支持对公司和本职业务尽心尽力 可能受高原期影响 裹足不前 打工者 有工作热情 但很多时候不够到位忠实公司 但对工作缺少承诺缺乏成就感 缺乏高质量追求需要明确和指示的容易满足基本达到工作要求本分 塌实 缺乏行动自信做一天和尚 念一天经不思进取 游离者 时冷时热基本可以完成工作 激励恰当可以出色完成工作精力充沛 特有表现力积极设想 点子多 但说的多 做的少角色错位 忧国忧民 眼睛向外 自我检讨少挑剔 批判性强人际冲突 偷懒者 缺乏工作责任与主动多数时 工作能拖则拖需要时刻监督遇到问题 上交矛盾 不思解决对公司 工作三心二意遇事遇人先抵触自我封闭怀恨在心 借机发泄 职业者 满意度 公司 工作最高分布 美国 30 日本 9 德国 16 演变 时间 6个月 38 6月 3年 27 3 10年 23 10年上 22 企业 50人下 33 1000人上 22 从业者 满意度 公司 工作一般分布 美国 54 日本 72 德国 69 演变 时间 6个月 50 6月 3年 55 3 10年 56 10年上 57 企业 50人下 55 1000人上 59 怠工者 满意度 公司 工作差分布 美国 16 日本 19 德国 15 演变 时间 6个月 12 6月 3年 18 3 10年 22 10年上 23 企业 50人下 12 1000人上 19 总结 打造执行力的关键 人 有执行力的人的特色A自动 自发注意细节为人诚信 负责善于分析 判断 应变乐于学习 求知具有创意韧性 对工作投入人际关系 团队精神 良好求胜欲望强烈 有执行力的人的特色B明确目标去做有创造性 当遇到执行偏差时会作判断 动脑子有韧性 热情与求胜欲望 有人作过统计 在世界五百强里面 美国西点军校毕业出来的董事长有一千多名 副的也有二千多名 总经理然后董事一级以上的是五千多名 任何一个商学院都没有培养出来这么多 西点军校对学生的要求准时 守纪 严格 正直 刚毅 正是企业优秀员工必备的素质 在美国西点军校 有一个广为传颂的悠久传统 学员遇到军官问话时 只能有四种回答 报告长官 是 报告长官 不是 报告长官 不知道 报告长官 没有任何借口 除此之外 不能多说一个字 没有任何借口 是美国西点军校200年来奉行的最重要的行为准则 他强化的是每一个学员想尽办法去完成任何一项任务 而不是为没有完成任务去寻找借口 哪怕是看似合理的借口 现实生活中的五种借口的表现形式 没有任何借口 菲拉尔凯普 FerrarCape 著 1 他们做决定时根本就没有征求过我的意见 所以这个不应当是我的责任 许多借口总是把 不 不是 没有 与 我 紧紧联系在一起 其潜台词就是 这事与我无关 不愿承担责任 把本应自己承担的责任推卸给别人 2 这几个星期我很忙 我尽力去做 找借口的一个直接后果就是让人容易养成拖延的坏习惯 一些员工每天看来忙忙碌碌 似乎尽职尽责 但他们把本应1个小时完成的工作变得需要半天的时间甚至更多 3 我们以前没那么做过或者不是我们这里的做事方式 寻找借口的人都是因循守旧的人 他们缺乏一种创新精神和自动自发工作的能力 借口是他们躺在以前的经验 规律和思维惯性上舒服的睡大觉 4 我从没收过适当的培训来干这项工作 这其实是为自己能力和经验不足而造成的失误寻找借口 5 我们从没想过赶上竞争对手 在许多方面人家都超过我们一大截 借口给人带来严重的危害是让人消极颓废 如果养成了找借口的习惯 当遇到困难和挫折时 不是积极地去想办法克服 而是去找各种各样的借口 其潜台词就是 我不行 我不可能 这种消极心心态 剥夺了个人成功的机会 最终让人一事无成 优秀的员工从不在工作中寻找任何借口 他们总是把每一项工作尽力做到超出客户的预期 最大限度的满足客户提出的要求 而不是寻找各种借口推诿 他们总是出色的完成上级安排的任务 替上级解决问题 他们总是尽全力配合同事的工作 对同事提出的帮助要求 从不找任何借口推托或延迟 菲拉尔凯普 FerrarCape 要像诗人一样有激情 要像农民一样实干 只有诗人加农民才能在中国站稳脚 欧莱雅 中国 总裁盖保罗 2形成健康的执行心态 部属具有良好的态度 负起责任来完成任务的态度 对自己所属组织的工作感到自豪 对自己的工作保持荣誉感 1 现实心态 让信念与原则统一起来 在执行过程中 需要强烈的自信心 但一定要注意使自己的自信心与现实统一起来 如果理想偏离现实太远往往达不到目标 斯托克代尔悖论 英国海军上将斯托克代尔靠着坚定的信念得以从集中营的生活中生存下来 坚定你一定会成功的信念 同时 要面对现实最残忍的事实 不论有多大困难 不论它们是什么 2 逆飞心态 让行动与设想统一起来 成功的执行者难受的时候比别人要多 因为他们接受的新的挑战非常之多 但是 他们能够把忧虑抛在一旁 集中精力去把事情办好 他们虽然常常担惊受怕 却不是匆匆忙忙想办法摆脱困境 而是以这种忧虑为动力 作为 前进的力量 可怕的敌人是自己多害怕一分钟 二战时 乔治巴顿就如何对待忧虑问题 给他的士兵训过话 他认为 多害怕一分钟 是解决这个问题的关键 正是忧虑是解决忧虑的最好办法 要士兵正视他们忧虑的事物 要朝着他们害怕的路牌所指的方向走 走这条道路 你的忧虑一开始的时候会增加很多 觉得心神极度不安 但是 走上一条对于你的生活方式来说是崭新的路 能够使你得出一些新的见解和想法 是你为了保险去走 舒服之路 所永远不会想到的 而且 如果你在成功之路上走下去 你的忧虑会渐渐减轻 恐惧终于要消失掉 3 无过心态 让自信与谨慎统一起来 行莫大乎于过 中国古训 本意是做事情最好不要有错误 无过 的本质意思是预先防备有错误 知止可以不怠 无过 就是要适时 知止 只有 知止 才能预防错误学会控制速度 执行是个细致的工作 在执行过程中很容易 脱轨 因此要处处小心 海尔张瑞敏战战兢兢如履薄冰的心态 因为市场不给你犯错误的机会 也不给你改正错误的时间 4 弃疑心态 让直接与迂回统一起来 知莫大乎弃疑 就是明白自己该做什么事情 不能今天向想做这个 明天想想做那个 两边都割舍不开 将疑虑摆在一边 丢掉它 将疑虑不清的事情弄清楚 专注心态与专业精神 执行者要养成专注心态 执行只有通过专注才能变成现实 专注包含 专业 做事深入专业 精益求精 注重 做事情精力集中 全神贯注 形成相对优势 坚决 在确定的目标下坚决行动 排除万难取得胜利 把信送给加西亚 1898年 罗文中尉接到美国总统麦金莱的指令 把一封信送给古巴的加西亚将军 以求共同对付西班牙军队 罗文领命后只身踏上了寻找加西亚的路程 他并没有问 加西亚在哪里 他什么模样 怎么和他联系 如何达到他哪里 他只是接受了命令 然后全力以赴去做 5 预启心态 让时间与空间统一起来 不要等所有绿灯亮了才行动 如果你等到所有的绿灯都变绿 那么你永远也不会启动 这是一个有关速度和磨练的事业 我们不能再执迷不悟做到完美主义者了 因为完美主义会使我们错失市场良机 并会使其他竞争对手夺走我们的科技发明 不要再一味地进行死研究了 在新IBM中 成功的人士都是动手做事的人 而且是快速而有效地做事的人 郭士纳 短跑运动员的起跑与枪响 张瑞敏的变化与市场同步启动的打飞靶思想 不要等问题出现了才行动 被动响应的行动观与 预应而动 的行动观 六流程与执行力 建立面向客户价值的流程体系 面向权力 利益的流程变得复杂而没有速度 难以执行 只有面向客户的流程才能变得最短 最快 流程变成了霸王条款组织结构与企业核心业务流程不配套 部门之间壁垒重重 协同困难企业执行力是一个系统 是组织内资源与流程的系统整合 企业执行力的提升必须通过全方位 系统化的工作才能实现并长期保持 科学的流程与程序是执行的关键 目标清晰 可量化 可度量 可考核 可检查明确的时间表与任务周期优先次序与轻重缓急指令明确 简明双向承诺 1执行的三个核心流程 战略 人员 运营 运营流程则提供了明确的说明 人员流程则提供了明确的说明 战略流程定义了企业的发展方向 战略计划应考虑由什么人采取行动 公司是否有现成的人选 如何去获得合适的人选 此外 应当充分考虑运营流程 还必须要考虑企业的执行能力 人员需要着眼于未来而不是过去 考虑企业未来发展战略用人的能力需要与所推行的战略及企业运营的要求相符 运营流程将总体战略分解为一系列可操作的阶段性目标 落到实处运营也要考虑人员的实际情况 2战略流程 执行流程的基石 任何企业都需要制定战略 企业通过这些流程规划它的发展前景 包括战略规划 产品 服务开发 以及新流程的开发等 战略流程决定战略思想的实施 公司设定的战备目标 使命和价值观是公司发展的方向所在 而通向这个目的地的轨道就是和战略目标相一致的各种流程 高效 科学的流程是指企业运行的过程可以做到没有或少有人为不确定性因素造成的运行障碍和不必要的阻碍 时滞 拖延等 从而提高业务运行的效率 总之 战略思想决定了企业的流程实施的导向性 而有战略导向的流程又是最终促成了战略思想的实现 战略流程的要素 一个优秀的战略计划必须考虑到以下问题 1 外部环境变化的趋势如何 2 公司现有客户消费偏好如何理解 3 公司的商业模式如何变化 目前企业发展的主要障碍是什么 4 你的竞争对手都是谁 他们的策略和致命软肋在哪里 5 你的企业能否执行这项战略 6 你的企业目前正面临着哪些主要问题 人无远虑 必有近忧 7 你的企业执行该战略的能力如何 8 这一战略是否具有极强的针对性 9 人员和企业运营之间的连续是否清晰 战略流程的主导者一份真正有效的战略应当是由执行者制定的 是由最高执行者与具体执行者在互动中形成的 制定战略时 应该让那些与执行战略有关的人员参与 这些人员的参与将使制定的战略更具有执行性 实现 要我做 向 我要做 的转变 即 我们共同制定的战略 而不是 你们下达的战略 人员流程 执行流程的核心 一家公司需要一个完美的战略计划 更需要优秀的人才来实现这个目标 为了找到这些人来完成公司的战略目标 公司必须有一个有效的员工流程 人员流程比战略流程或运营流程更为重要 有效的人才评估执行力组织更强调又本人参与的双向评估 是一个互动的过程 在坦诚的气氛中进行 流程与战略 运营将人员流程相结合 人员配置一定要适合战略的要求 具有战略眼光的人力资源管理人力资源部必须清楚公司下一阶段的战略计划或预定目标 直到公司下一阶段需要什么样的人员 他们具备什么样的素质 应该掌握什么样的技能 4提供完善的领导输送管道 着眼于执行力的绩效管理执行力组织对员工的绩效管理试行目标管理 注重对人才的培养 适当处理绩效差的人如果有人不能胜任当前的工作 必须要调整到稍微低一点的职位上 有的甚至必须离开 人员流程 先确定哪些人有潜力 然后确定需要对其进行哪些方面的培训 最终建立一个数量多 高素质的领导人候选群体 执行 Execution 3基于战略的执行能力建设系统 2 基于战略的企业人力资源运行系统 牵引机制 激励机制 约束机制 竞争淘汰机制基于战略的人力资源规划系统 基于素质模型的潜能评价系统 基于任职资格的职业化行为评价系统 基于KPI指标的考核系统 基于业绩与能力的薪酬分配系统 基于职业生涯的培训开发系统机制 制度 流程 技术价值评价与价值分配 考核与薪酬 文化管理 四大机制 六大系统 四大支柱 一个核心 最高境界 要点1 人力资源开发与管理系统四大支柱 制度 科学化 系统化的制度设计 建立理性权威机制 引入机制 使人力资源始终处于激活状态 核心是竞争淘汰机制 激励机制 评价约束机制流程 视员工为客户 以客户为导向建立人力资源的业务流程体系 打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系技术 研究 引进 创新人力资源的管理技术 运用人力资源技术 提高人力资源开发与管理的效率 要点2 人力资源管理的四大机制 要点3 人力资源开发与管理系统的核心 价值评价 价值分配 考核与薪酬 企业人力资源价值链图 要点4 人力资源管理的最高境界是文化管理 他律管理到自律管理 自我开发与管理 双重契约 通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系 通过企业文化和价值观的输导建立企业与员工的心理契约 文化使企业与员工达成共识 从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾 使个人与企业同步成长 3 基于战略的组织人力资源运行系统模块 经营人才人力资本增值 吸纳功能 开发功能 激励功能 维系功能 招募与配置管理 考核与薪酬管理 培训与开发管理 沟通与劳资关系管理 基于战略的人力资源规划系统 基于职业生涯的人力资源培训与开发系统 基于任职资格的职业化行为评价系统 基于业绩与能力的薪酬分配系统 KPI指标与绩效考核系统 基于胜任能力的潜能评价系统 3运营流程 执行流程的体现 精细化运营管理 战略流程定义企业的发展方向 人员流程定义战略实施过程中的人员因素 而运营计划则为这些人员开展工作提供了明确的指导方向 执行力与目标责任体系 什么是运营流程制定运营计划 就是为企业发展确定新的目标 并且为实现目标制定出具体的工作步骤 运营计划的主要内容不应当是繁杂的统计数据 它应该体现一种责任 应该是一条将整个企业的人员 战略和运营流程连接起来的线 它的表现形式是分配目标和预定计划 领导者一定深入参与到运营流程中来领导者的主要任务是监督计划的实施 负责设定目标 将运营流程中的细节与人员流程及战略流程结合起来并领导大家进行战略评估 在面临很多不确定性的时候要果断地做出判断和取舍 能够引导积极公开的对话以得出真相 还必须对下属进行适时的指导 运营计划要具体指出企业的不同部门之间如何协调配合 如何在不同的方案之间进行取舍 并根据客观情况的变化对企业发展战略进行适时的调整 运营计划应当为企业的所有成员共享 因为参与到计划中的人越多了解企业目标的人也就越多 从而你取得成功的概率就越大 运营流程通常存在三大缺点首先 没有针对计划的前提条件进行公开讨论 其次 预算围绕的中心问题是公司高层所希望得到的结果 而很少讨论或确定实现结果所需要的具体执行方案 最后 在进行这种流程的过程中 领导者没有机会来对员工进行指导 无法帮助他们从全局的角度来看待整个公司 从而也就无法在公司内部建立一种善于协作的社会结构 制定运营计划的框架 制定运营计划框架 跟进措施 合理的假设 设定目标 制定行动计划 运营计划评估 七制度与执行力 执行力不佳的制度原因 制度的执行不能始终如一的支持 虎头蛇尾 领导者既是制度的制定者 又是破坏者 制度设计不严谨 不配套 没有经过认真的论证就出台 朝令夕改 员工无所适 制度失信于民 华为任正非 先僵化 后优化 再固化 制度设计本身不合理 缺少针对性和 可行性 适应性 或过于繁琐不利于执行 企业每下一个制度 就相当于给执行者下一个紧箍咒 导致执行者逆反心理 敷衍了事 使规定流于形式 全盘照搬西方的所谓先进管理制度 生搬硬套导致水土不服 制度推进缺少科学的监督考核机制 考核指标和标准与执行文化背离 创建一个制度化的高效系统 GE可以做到所有的重大战略举措已经提出 在一个月内就能够完全进入操作状态 并且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果 八精细化管理与执行力 精细化管理的四个标准 精益经营 精细管理 精致服务 精英队伍精益经营 市场定位准确 客户群体优良 核心能力稳固 发展方式集约 资源配置高效精细管理 制度健全 执行到位 流程精细 责任到人 行为精确 效率领先 依赖数据 持续改进 精致服务 标准服务领先同业 个性服务彰显尊贵 专业服务凝结智慧 真心服务倾注热诚 精英队伍 拥有一支敬业爱岗 专业规