浅议民营企业的领导力问题及对策.docx

江 苏 广 播 电 视 大 学 学 报 Journal of Jiangsu Radio & Television University 2005. 4 Vol. 16!浅议民营企业的领导力问题及对策袁利江苏广播电视大学，江苏 南京 210036摘 要：在经济全球化大潮中，民营企业不断探求拼搏向前的本领，越来越多的决策者关注企业的领导 力问题。有许多民营企业，领导者缺乏必备的基本素质和理念、对外部环境变化不敏感、领导众多、职责不 明，导致企业领导力不佳。民营企业领导者应从企业的管理规模、领导风格、制度化建设、领导者的判断力、 人才的使用、执行力的强化等方面着手，提高领导力。关键词：民营企业；领导力中图分类号：F276. 4文献标识码：A文章编号：1008 - 4207（2005）04 - 0065 - 03一、优秀民营企业领导力的特点1. 决策层高度重视这些民营企业的 CEO 积极参与高素质的领 导团队建设，包括提供所需的各种资源等，从而极大地提高了企业领导者发展计划流程的效率。这 些民营企业中的领导力发展计划得到了企业董事 会的全力支持和推动。2. 优秀员工备受重视这些民营企业都有完善的后备人才培养计 划，凡具备发展潜力的员工都能得到培养。这一 培养对象已经扩大到一般经理级。3. 具有合适的方案并能合理地实施 这些民营企业的领导力发展计划被纳入企业的发展战略，其中有的 CEO 是内部选拔的，这已经成为这些企业人才战略的组成部分。有的企业 通过“ 轮岗计划”来提升高潜力人才的工作能力， 用培训的方法来培养人才的领导力。4. 对领导力水平进行衡量 这些民营企业实施定期领导能力评估，尤其是对领导力发展计划的效果进行评估。 二、民营企业领导力现状 在培养领导人才方面，大部分民营企业遇到了诸多的阻力，如领导人才青黄不接，流动困难，部分民营企业对领导力缺乏认识，不重视领导力 短缺的问题等。很多民营企业只注重短期效益，忽视长期效益，把属于长期效益范畴的领导人才 培养放在第二位。还有一些民营企业认为，它们 面对巨大的人才市场，如果需要，可以到人才市场 去寻找。但实际上整个国家都面临着领导力短缺 的问题，所谓“ 巨大”其实是不存在的。有些民营 企业虽然有培育领导者的机制和程序，但会流于 形式，无法实施。此外，有的民营企业认为，他们 没有具备发展潜力的人培养，所以没有推行储备、 培养继任领导者的计划；有的民营企业则认为，就 算准备培养，也不知如何去培养。民营企业在领导力方面存在的问题具体表 现为：1. 领导者缺乏理应具备的基本素质 许多企业领导人感觉到自己陷入了混乱和忙碌之中，他们被日常工作埋没，而没有可能去改变 组织已定的成规，无法形成或执行创造性的计划。 他们注意的仅仅是管理，而不是领导。领导与管 理之间最明显的区别在于：阻止领导者在思维和 行为上陷入组织的日常运行机制之中。2. 领导者缺乏理应具备的四个理念 领导者为组织提供了一个基本的节奏和一系列的工作步骤，而且有授权工作的权力。大多数 民营企业的领导并未完全理解这种授权是领导的 集体效果，没有确立以下四个理念：（1）员工工作的意义。员工相信他们在企业 的成功中做出了不同的贡献，他们的存在与工作收稿日期：2005 - 05 - 30作者简介：袁利（1972 - ），男，江苏扬州人，江苏广播电视大学外语系讲师，南京大学商学院硕士研究生。!袁利：浅议民营企业的领导力问题及对策具有意义且十分重要。（2）学习和能力培养。领导者的价值在于不 断学习和提升能力，对于普通员工来说同样如此。（3）每个人都是整个企业的一分子。有效的 领导者应把员工团结在一起，组成一个团队。一 个健全的团队必须依靠领导者的正确决策。（4）工作的态度。在领导得力的 企业里，工 作任务应成为刺激的、具有挑战性的和有兴趣的 事情。而一些领导者在实际工作中往往采取一种 “ 牵引”的 形式而 非“ 推动”形 式，这 样做十分不 利。他们应通过强调组织集体目标的认同感来激 励雇员，而不是通过奖惩的手段。3. 领导者缺乏对环境变化的敏感 经济活动总处在不断运动变化之中，要领导变化的潮流，领导者首先必须赢得大家的信任；其 次，应将自己的见解清楚地传达给员工并得到他 们的理解和支持；最后，要带领员工全身心地投入 工作。这些行动看似简单，但大多数领导者或没 有意识到，或工作中无法正常实施。4. 企业中领导者定位不清一个企业里，CEO 主要关心企业长远利益，致 力于“ 什么”和“ 为什么”的工作，以及“ 做适当的 事”；COO 则注重企业短期效益，致力于“ 怎么做” 的问题，以及“ 把事情做得正确”。前者的工作富 有想像力，后者的工作拥有控制权。一旦两者之间 发生冲突，就会在企业内部发生剧烈的摩擦和争 斗。许多民营企业不知谁是真正的领导者。5. 一致性的危险 许多民营企业趋向创造一个错误的一致性的印象。领导者通常不鼓励员工站在“ 创造性的前 沿阵地”，不希望听到不同 的声音。他们认为管 理阶层中不应该允许异议的存在，而且身为领导 应有一大批精明能干的下属追随左右。这些精明 的下属能够了解事情的真相，而且有领会上级意 图的能力。而现实中，身为领导者想要使自己的 企业在经济领域中长久存在，就不能把自己局限 于一个小圈子里，领导可以从员工的异议中找到 问题答案。三、培养民营企业领导力的建议1. 领导力与管理规模 规模不同的民营企业在领导条件和采取的方式上是截然不同的。规模较小的民营企业可能注重现场管理，发现问题及时纠正，也可能倾听每个 员工的意见；当企业规模变大，管理方式也要做相 应调整，领导者即使发现质量、技术等问题，也只 能找主管人员按程序处理问题。因此，对领导力 的判断，不可简单以其态度和行为而定，而应以其 管理的规模程度来定。对基层管理者和高层决策 者的要求应当不同，毕竟日常作业管理与企业营 运策略不同。例如：当民营企业规模较小时，领导 者必须身先士卒，事事亲力亲为，业务上绝大多数 订单都是由他们亲自签订的。随着企业的快速发 展，领导者必须学会总结规律，授权管理，培养更 多的管理者，不要过多干预他们的工作。短期内， 看似效率下降了，但坚持一段时间，管理者成熟 了，团队完善了，企业将会持续健康发展。当民营 企业到了集团化经营阶段时，领导者只需关注战 略的规划、执行策略的统筹和文化的完善，以先进 的价值观统领全局，做好对主要管理者的管理，日 常工作也只需抓重大计划的执行。2. 领导风格与企业发展阶段 一个优秀的领导者应根据民营企业发展的不同阶段、不同规模、不同管理对象，随时调整自己 的领导风格和方法。民营企业初创期，领导者要 多注重亲情化管理。随着企业不断壮大，要逐步 向制度化方向转移。有很多民营企业虽然发展 了，但领导者的管理风格仍然一成不变，企业处于 其绝对控制之下，停留在家族化管理阶段，没有建 立一个职业化的氛围，无法吸引和留住优秀人才， 导致企业越大越乱。3. 人治与制度化领导的差别 制度与文化是民营企业运作的推动力。这个推动力包括组织结构、权力分配、作业流程和追求 卓越、鼓励创业、重视人培养人的企业文化。如果 一个领导者大谈品质第一，却没有系统、坚决的执 行管理；大谈信任授权，却不能尊重下属应当分享 的权力，随意打乱管理层级；大谈创新研发，却无 相应的程序控制，实际上，他只习惯于个人决策。 这种方式比较适合民营企业的小规模阶段和不复 杂的管理状态。大多数民营企业多以领导者作为发展的驱动 力，而非以先进的制度和文化来推动。这是问题 的关键。只有解决了这个问题，才能建立真正的 现代民营企业，并将其做大、做强、做长久。应当 明白，民营企业领导力的提升是有形的制度与文江 苏 广 播 电 视 大 学 学 报 2005. 4化的无形影响力共同作用的结果。4. 领导力受判断力的限制我们往往以经验、习 惯来判断事物，习 惯以 “ 非黑即白”的模式进行思考，再加上“ 先下结论， 后找理由”的天性，更加限 定了观察的视野。民 营企业领导者是否具有洞察力，在于能否真实地 看待事物的本质。领导者应学会使用比较分析 法，如“ 人均效率”指标。民营企业规模小时，人 均效率相对较高；随着民营企业的成长，人均效率 会有所下降，但这要与增长速度、成长阶段做比较 分析，不要根据数字的显示做简单判断。5. 领导力与人才使用 民营企业一般都感到缺乏人才。实际上，人才就在民营企业领导者的身边，只是他们没有发 现。问题的关键在于，领导者如何看待下属的优 势与短处。若企业领导者懂得扬长避短，赋予下 属适当的职责，那么，即使能力平庸的下属也能做 出优秀的业绩，这才是用人的成功。领导者一味 批评下属，显现自身高明是没有领导力的体现；领 导得处处做在前也并非有领导力，而只是个表现 优秀的工作者罢了。6. 领导力最终体现于执行力 领导者必须有一定的执行力，这个执行力包!括计划、协调、筹措、掌控等。作为领导者要了解 成败的关键，知道如何筹措资源，如何让其他部门 受益，如何说服其他主管配合，如何审时度势，统 领全局。不要幻想以领导名义一声令下就会有理 想的结果，也不要认为执行是下属或其他团队的 事情，实际上“ 知易行难”。在从策略到结果的流 程中，执行是关键，而执行的保障就是流程。民营企业的领导者切不可简单认为领导力就 是领导者的人格魅力，它体现在处理事情的能力 上，如面对难关、综观全局、调动资源、计划、协调、 控制，以简御繁；同样也包括了解下属与用人之 长等。参考文献：1 美罗伯特甘多斯，马克埃弗龙. 全球顶尖公 司的 领 导 力 实 践 M . 北 京：高 等 教 育 出 版 社，2004.2 孙钱章. 现代领导方法与艺术 M. 北京：人民出版 社，1999.3 亨利明兹博格，等. 领导 M. 北京：中国人民大 学出版社，2000.4 美斯蒂芬P罗宾斯. 组织行为学 M. 北京： 中国人民大学出版社，2000.Some Issues and Countermeasures Concerning Leadership in Chinese Private-owned EnterprisesYUAN Li（ Jiangsu Radio & TV University，Nanjing 210036，Jiangsu，China）Abstract：Under the background of economic gIobaIization，Chinese private - owned enterprises have been continuousIy see- king the successfuI ways to deveIop their business. More and more decision - makers in most of these enterprises are concentrated on the issue of Ieadership，which is unfortunateIy found to be weak due to many factors incIuding，on the part of Ieaders，Iack of necessary guaIities and insights，insensitiveness to the changeabIe environment，obscure division of responsibiIities and so on. To aIter the current situation，measures shouId be taken to improve the Ieadership