公司长寿的战略因素.doc

公司長壽的戰略因素 怎樣才能使企業長壽呢？除經營性因素以外，更重要的是戰略性因素。 英國有個協會性組織300年俱樂部，企業生存300年以上者，方可加入。 任何企業都不想建立起來就死掉。企業希望不但活著，而且越活越好。有學者研究發現，跨國公司的平均生命周期爲40至50年；荷蘭皇家殼牌石油公司的阿裏德赫斯1996年的一項研究表明，在歐洲和日本，公司的平均生命周期爲12.5年；國內也曾有人做過統計，北京中關村的公司，平均生命周期只有3至5年。儘管實際情況複雜得多，但這些經驗性資料，在一定程度上反映了企業的生存狀態。 多數企業都希望跨越平均的生命周期持久發展，但怎樣才能使企業長壽呢？除經營性因素以外，更重要的是戰略性因素。這些因素歸納起來主要有6個方面。 對變化高度敏感 爲什麽有的企業“長領風騷上百年”，而有的企業卻“只領風騷一兩年”？這很大程度上取決於企業面對變化的挑戰和機遇，是否保持敏感性。對環境的敏感性主要是指預測環境的變化，先期調整自己，當環境條件開始發揮作用時，能夠利用機遇，避免不利因素。順勢而動，企業就可以比較輕鬆地發展。比如，在電子商務的挑戰和威脅到來時，通用電氣公司(GE)立即作出戰略調整，從理念到策略，從公司總部到全球各地的子公司，很快地變被動爲主動。 長期生存的公司在經營戰略和策略上，永遠都是因時制宜的。當市場競爭需要對外擴張時，企業就應該適時準備國際競爭的素質；當市場競爭需要加快運轉速度時，企業就應該適時改進電子化裝備；當經濟危機將要到來時，企業就應該適時調整業務結構。如果企業面對變化毫無準備，就可能一下子被變化甩到一邊，看著別的企業疾駛而過，自己卻陷入困境。 企業需要不斷地改變自己，通過創造一個小環境去適應大環境的變化，以求得生存和發展。例如，在熱帶生活的人沒有禦寒裝備，不經過適應訓練，就不能去寒帶。只有具備了抵禦低溫的功能和條件，人們才逐步向寒冷區域遷移。如果我們的企業要到國際市場去競爭，就需要先訓練國際化素質，先要有國際化裝備，才有可能適應國際化競爭的環境。這就是，通過創造一個小環境，去適應一個大環境。 指導思想有生命力 指導企業發展的理念是否合乎時宜，是否具有生命力，對企業的持續性發展非常重要。企業領導集團必須不斷地審視企業發展的指導思想，以保持正確的航向。必須十分清楚企業的經營目的究竟指向哪里，是利潤最大化，股東權益最大化，市值最大化，還是經營者收益最大化？這將對企業的動力和方向産生很大的影響。 有什麽樣的指導思想，就會有什麽樣的企業。指導思想指向何處，企業就會朝什麽地方發展。有一個企業，其發展的指導思想是“追求産值目標，速度越快越好”，第一年10億元，第二年50億元，第三年100億元。結果風險越來越大，控制不住，企業一下子就垮了。還有個企業盲目追求多元化經營，不考慮本企業的核心能力，涉足房地産、保健品、電腦、旅遊等産業，力所不能及，損失慘重。應該說，這些企業有指導思想，但其指導思想不具有生命力，一旦外部環境或內部實力有變化，企業就會遭受挫折以至失敗。 持續地創新 企業要寬宏大量，實際說的是企業首腦應創造“無障礙交流”的氛圍。企業應容忍不同意見和古怪的想法，容忍大膽的嘗試，容忍擦邊行爲，鼓勵創新。 企業在變化的環境中總會有些難以把握的變化。當企業領導層對變化反應遲鈍的時候，或許下屬已經有所反應。這種反應下屬提出的一個非常有發展潛力的新技術，一個非常有效的擴大市場份額的方式，一個非常有利的融資計劃符合企業長遠發展的利益，但不一定符合企業當前的方針，就有可能被遏制，甚至扼殺。 有些企業不是這樣。它們奉行“無邊界管理”，打破部門限制，允許科技人員跨部門進行研究開發，每年都有意想不到的新成果。惠普公司的新任首席執行官卡莉菲奧裏納將由83個自主産品部門組成的聯盟改造成由4個部門來協調的系統，並在部門的邊緣建立起協調組織，共用資源和能力，由此開發出新産品。這樣做非常有助於部門協作，發現新商機，增強公司的活力和適應性。 穩健的財務運作 財務上的穩健謹慎原則，常常被認爲是傳統和保守。但我一直認爲它的確是企業持續發展的戰略性因素。經營方式可以靈活、産品可以多變，但財務上一定要謹慎。有一些企業，上市融得一大筆資金後，就像一個從來沒有見過很多錢的人，茫然不知所措，迷失了方向。亂投資、揮霍也就開始了，從此就一步一步地走向危機。更不堪者，還會作繭自縛，走上財務作假的深淵。 有一家跨國公司，常保持著2億美元的機動金，總是在謹慎中保持適應性。這種習慣，使這家公司的發展很平穩。企業無論在什麽條件下，在財務上都永遠不奢侈、不浪費，持續而健康地發展。 凝聚力與認同感 日本三井企業集團的歷史發人深思。18世紀，三井是官方的外幣兌換商。由於它的適應性，19世紀，它改變政治聯盟，安全度過明治維新時期。20世紀，它擁有100多家子公司，經營範圍覆蓋了工商活動的各個方面。第二次世界大戰日本戰敗，1945年，美國杜魯門總統下令解散三井、三菱等主導日本經濟的工業財閥企業。爲了阻止它們再度興起，命令任何公司在雇傭這些財閥企業的人員時，高級職員不得超過2人，一般員工不得超過100人。結果，三井公司的人員被分散在170多家獨立企業中，“三井”這個企業名稱也不准再使用。三井集團的資金被抽走，設備被拆除，名稱被抹去，管理機構被解體，管理能力被分散。人們認爲，這足以使一個公司徹底滅絕。但是，1952年，隨著禁令解除，三井以前的領導人馬上著手三井的重建。1959年，人員逐漸集結，已分散在不同行業中的企業重新起用“三井”名稱，漸漸地大約有38家企業以“三井”命名。事實上，三井財閥從解散時就不存在了，但三井的身份認同感沒有消失，三井的價值觀依然富於生命力，一有機會就會聚合起來。 這就是企業的認同感，它可以在“原企業被分解”的打擊中重新恢復起來。公司的持續發展是以員工的認同感和企業的凝聚力爲基礎的。世界上許多公司在危難之中仍能奮勇前進，與此有很大關係。 以人爲本抗風險 企業持續發展的關鍵還在於人及其團隊。其中首要的因素是增加人及團隊的知識含量。所有的國際競爭都會集中到人的素質的競爭。國民的知識含量的增加，其基礎是國民教育。企業中人的知識含量的增加，其基礎是企業培訓。在文明面前，愚昧總處於劣勢。所以，企業人員，尤其是首腦和領導集團的知識含量的增加，對企業的長遠發展産生著積極、重要的影響。 企業越大，越成熟，就越重視培訓。摩托羅拉、惠普、GE等良性發展的公司都有自己規範的教育培訓機構，被稱爲“企業大學”。公司素質的提高和公司文化的確立和傳播，都得益於這些培訓機構。當把個人知識含量的增加轉化成整個企業的知識含量的增加時，企業就具有了抗風險能力。使之作爲機制穩定下來，就形成團隊文化。近幾年來，國內公司越來越重視人才培訓，把培訓當作戰略性因素來考慮，是非常可喜的變化。 綜上所述，企業中途夭