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民企突破主讲人：孟志强 北京时代兴邦企业管理顾问有限公司 课程表模块三：运营突破-如何解决结果的问题？第一天上午一、 要结果，更要过程-只有运营机制，才能确保战略目标的实现（一）什么是运营？什么是机制？个人叫执行，企业叫运营，就是建立一个管理机制，保证过程结果，最后实现年度或者更长远的企业目标的一系列管理行为。 机制就是保证结果的一整套制度、流程与方法。（二）企业运营出现的十大难题-我们的结果在哪里？（1）有目标，没有分解；（2）有分解，没有计划；（3）有计划，没有措施；（4）有措施，没有行动；（5）有行动，没有检查；（6）有检查，没有奖罚；（7）有奖罚，没有改进；（8）有改进，没有提高；（9）有提高，没有复制；（10）有复制，没有持续；二、 5I管理机制-如何确保有结果呢？最适合民营企业的运营机制时代兴邦5I管理模式(一) 结果定义正确了，执行成功了一半；(二) 没有好方法，好措施，再好的愿望也等于“零”；(三) 70%的时间都应当用于检查，这是管理的核心；(四) 即时奖罚不是钱的问题，是要引以为戒。（五）改进复制，是我们少犯相同错误的最好方式。下午三、 千里之行，始于足下-大战略，小结果（一） 什么是结果定义？有时间，有价值，可考核。（二） 结果定义哪里来？一是岗位职责，二是计划分解。（1）职责梳理 ：责任在我，指标在我责任决定结果，职责切块训练，不明确职责就定义不了结果定义。（2）工作计划：总裁的重点工作是什么？聚焦总裁重点，就是聚焦工作重点，就是聚焦企业战略。（三） 实战训练：销售部经理、生产部经理等岗位结果定义训练。四、方法总比困难多-方法训练（一）方法的来源1、方法来自制度与规则；2、方法来自虚心的请教；3、方法来自团队的讨论；4、方法来书本的学习；5、方法来自自己的实践。（二）什么是好方法有效的途径、步骤、手段1、解决问题；2、简单宜行；3、成本较低。（三）在结果分解中体现方法与流程。训练：结果分解与措施保证第二天上午五、周质询会训练：用质询体系把结果管理起来质询会是5I的运营机制的具体方式，质询会体系介绍：一张计划表，一个COO检查，一个改进方法，改进是重点：提高能力，传授方法，教会工具，最后是纠正心态。如何开好质询会，流程、话术与会议控制，用公开的方式做部门之间的配合与协作。实战训练：周质询会六、过程检查训练：要什么结果，就检查什么工作检查的五级体系：结果是检查出来的，过程无检查，最后无结果。总裁、COO, 业务检查，上级对下级，自我检查。COO是检查机制的关键环节，解放总裁。实战训练：周计划的过程训练。实践课：我是如何做团队的优秀学员现场分享，我们是如何做好团队的？下午七、改进会训练：用改进体系，让员工提升能力改进的目的是提高能力，做出结果。提高改进工具与改进会的组织方法实战训练：改进会是怎么开的？第三天上午八、月计划训练：聚焦战略的中层基本功（一）月质询的意义：战略思维训练：重点观，全局观，境界观，中层聚焦战略做结果，才能保证全年战略目标的实现。关注战略重点，月度重点，月度结果定义，通过质询为战略纠偏。（二）月计划，月报的讲解（三）实战训练：月度质询会训练下午九、流程设计训练-给员工做事的程序与标准 （一）铁打的营盘，流水的兵流程的意义；（二）好流程：1、一定是“傻瓜式”的；2、便于检查人检查的；3、可以避免重复出现相同的错误的。（三）流程的种类与形式（四）业务流程与管理流程实战操练；目 录学员守则2一、要结果，更要过程-只有运营机制，才能确保战略目标的实现7（一）什么是运营？什么是机制？7（二）企业运营出现的十大难题-我们的结果在哪里？7二、5I管理机制-如何确保有结果呢？7(一)结果定义正确了，执行成功了一半；8(二)没有好方法，好措施，再好的愿望也等于“零”；8(三)70%的时间都应当用于检查，这是管理的核心；8(四)即时奖罚不是钱的问题，是要引以为戒。9（五）改进复制，是我们少犯相同错误的最好方式。9三、i1:千里之行，始于足下-大战略，小结果9（一）结果是什么？（三有)9（二）任务是什么?(三事儿)9（三）结果定义哪里来？一是岗位职责，二是计划分解。9（四）实战训练9四、i2:方法总比困难多-方法训练11（一）方法的来源11（二）什么是好方法有效的途径、步骤、手段11（三）在结果分解中体现方法与流程11五、周质询会训练：用质询体系把结果管理起来11（一）什么是质询会？11（二）周报与周计划的规范与使用11（三）周质询会的程序13（四）模拟质询会：汇报人汇报程序与话术13（五）周质询会：总裁、COO质询要点：多不多，少不少，对不对13（六）周质询会原则14（七）周质询会成功标准14六、i3:过程检查训练：要什么结果，就检查什么工作14专题：机制与人性是什么关系？14（一）检查的意义15（二）i3检查15（三）检查的要领15（四）COO(Chief Operating Officer)制度16七、i4:即时奖罚- 建立执行基金制度，保持团队的兴奋状态18（一）机制在公司管理体系中的地位与作用18（二）用5I做制度18（三）执行力基金制度18八、 i5：改进会训练：用改进体系，让员工提升能力19（一）I5的内容19（二）改进会介绍19（三）改进表20（四）实战训练：改进会20九、月计划训练：聚焦战略的中层基本功21（一）月质询的意义21（二）月计划，月报的讲解21（三）月度质询会流程23十、用流程复制团队-流程训练24（一）什么是流程24（二）流程的意义25（三）流程分类25（四）流程的表示方法25（四）流程的好处与应用提示26十一、运营突破-训练总结27（一）机制的本质27（二）本课应用提示28作业：29运营突破-如何解决结果的问题？一、要结果，更要过程-只有运营机制，才能确保战略目标的实现（一）什么是运营？什么是机制？ 目标一旦确定了，就是运营问题，没有运营能力支持的战略注定是实现不了的战略，想要结果，必须要有实现目标的过程，这个过程就是运营的过程。1、个人叫执行，企业叫运营，就是建立一个管理机制，让机制驱动人与管理人，机制就是保证结果的运营制度与方式，目标是保证公司计划最终完成。机制可以实现公司复制，是公司可以做大的唯一方式。 机制的范围是公司制度、规则、流程、标准的总和，包括管理工具。2、机制的意义就是扼制人性的弱点，机制的作用就是避免用说教管理公司，解决“光靠嘴说不解决问题”的问题。3、机制的结构：（1）职责梳理-结果定义；（2）过程检查-改进提高；（3）流程保证-制度保证。（二）企业运营出现的十大难题-我们的结果在哪里？（1）有目标，没有分解；（2）有分解，没有计划；（3）有计划，没有措施；（4）有措施，没有行动；（5）有行动，没有检查；（6）有检查，没有奖罚；（7）有奖罚，没有改进；（8）有改进，没有提高；（9）有提高，没有复制；（10）有复制，没有持续。二、5I管理机制-如何确保有结果呢？最适合民营企业的运营机制时代兴邦5I管理模式5I体系介绍，质询会是5I的机制实践，质询会体系介绍：一张计划表，一个COO检查，一个改进方法，改进是重点：提高能力，传授方法，教会工具，最后是纠正心态。（一）GE是如何执行的？1、GE运行模式2、时代兴邦5I模式5I的精髓：结果定义要清楚-i1、清楚之后有方法-i2、方法过程要检查-i3、检查以后要奖罚-i4、奖罚目的是改进-i5战略目标i2i5i3i4i1结果清楚 inform 方法明确 idea过程检查inspect改进复制improve奖罚及时Immediately (一)结果定义正确了，执行成功了一半； 结果定义是运营的开始，大到战略目标，小到每天的结果，都必须做到量化，但是随着大环境与重大事件的变化，目标需要及时的调整，以保持团队奋斗的热情。(二)没有好方法，好措施，再好的愿望也等于“零”； 方法是目标变成结果的手段与措施，有方法是智慧与能力的表现，方法来自学习，来自实践，来自总结，来自训练，运营过程，就是一个总结与提高团队找方法，用方法的过程，为结果找方法的过程。(三)70%的时间都应当用于检查，这是管理的核心； 检查是管理的核心，中层领导70%的时间应当用于检查，而不是自己做事，这必须要有标准，员工理解，员工能力提高，然后按照检查要求去检查过程节点。(四)即时奖罚不是钱的问题，是要引以为戒。 快速奖罚，是增加团队执行的兴奋度，是形成集体记忆的好方法，也是评价结果的一个标准。这不是绩效考核，是即时的奖罚，主要是激励。（五）改进复制，是我们少犯相同错误的最好方式。 犯错是正常的，试错是允许的，前提是不要出现大的损失与不可挽回的局面，出了错，没有达成目标，可以总结，可能改进，可以提升，可以变成我们的制度与流程。三、i1:千里之行，始于足下-大战略，小结果（一）结果是什么？（三有)1、有时间:有最后的期限；2、有价值：是客户要的；3、可考核：看得见，摸得到。 结果是客户认可的，不是你自己想做的。（二）任务是什么?(三事儿)1、完成差事:领导要办的都办了；2、例行公事:该走的程序走过了；3、应付了事:差不多就行了。对程序负责、对形式负责、对苦劳负责，就是不对结果负责（三）结果定义哪里来？一是岗位职责，二是计划分解。1、职责：职责梳理 ：责任在我，指标在我。2、KPI、公式、标准绩效、权重:我的量化指标结果是什么3、结果定义：为KPI我做什么更小的结果4、工作计划：总裁的重点工作是什么？聚焦总裁重点，就是聚焦工作重点，就是聚焦企业战略。（四）实战训练总裁：请您写出下周需要交待给下属的一个结果；高管：请您写出下周需要提交给上级的一个结果。实战训练：销售部经理、生产部经理等岗位职责练习。表一：销售部经理岗位职责项职责KPIKPI公式标准绩效绩效目标结果定义1销售计划销售额完成额/计划额100%100万/100万2新客户开发新增客户量完成数/计划数90%9家/10家3销售成本控制销售成本控制率计划成本/实际成本100%10万4开店成活开店成活率成活数/开店数80%4家/5家表二：生产部经理岗位职责项职责KPIKPI公式标准绩效绩效目标结果定义1产量计划完成率完成额/计划额100%100万/100万2质量合格率完成数/计划数90%9T/10T3成本成本控制率计划成本/实际成本100%5万/5万4团队建设招聘上岗率实际合格上岗数/计划上岗招聘人数90%9人/10人员工胜任率胜任员工人数/下属总人数80%8人/10人培训通过率考核合格人数/下属总人数100%10人/10人淘汰率实际淘汰人数/计划淘汰人数100%1人/1 人5制度建设制度通过率通过的制度数/计划的制度数100%2个制度/2个制度四、i2:方法总比困难多-方法训练（一）方法的来源1、方法来自制度与规则；2、方法来自虚心的请教；3、方法来自团队的讨论；4、方法来书本的学习；5、方法来自自己的实践。（二）什么是好方法-有效的途径、步骤、手段1、解决问题；2、简单宜行；3、成本较低。（三）在结果分解中体现方法与流程训练：结果分解与措施保证五、周质询会训练：用质询体系把结果管理起来质询会是5I的运营机制的具体方式，质询会体系介绍：一张计划表，一个COO检查，一个改进方法，改进是重点：提高能力，传授方法，教会工具，最后是纠正心态。如何开好质询会，流程、话术与会议控制，用公开的方式做部门之间的配合与协作。（一）什么是质询会？质询：就是质疑和询问。质询会与一般工作例会的不同：1、有工具，结果定义清楚，聚焦结果，不跑题；2、是公开质询的的方式，没有私下沟通，部门配合问题现场解决；3、可以跟踪过程结果，保证最终结果实现；4、可以分阶段实现公司业绩目标和战略目标。（二）周报与周计划的规范与使用 周报，周计划模板执行人部门开始时间结束时间NO.业务模块结果定义 过程节点和完成时间自罚承诺完成情况自罚兑现解决措施周一周二周三周四周五周六周日1234制度建设1、公司三级警告制度2、部门绩效考核制度5团队成长6其他业务领导点评一、完成情况：只填写“完成”和“未完成”，有“未完成”的结果才有解决措施。没有完成的理由在质询会上说。二、质询会汇报程序：1、本周我有几个结果，中间增加了什么结果，完成了几个，重点结果是否完成；2、没有完成的原因；3、我的改进措施和新的结果承诺；4、需要其他部门或领导支持的事项；5、请总裁、COO和各位同事质询；6、总裁表态，本周周报是否可以通过。三、合格结果不奖不罚；没有完成结果或结果不好，应当处罚；超值结果，应当奖励。实战训练：周报训练。（三）周质询会的程序1. 事前：提交周报、周计划，总裁及上级审查2. 事中：COO主持，质询结果，做出评价 3. 事后：改进措施，提高能力，承诺新结果（四）模拟质询会：汇报人汇报程序与话术周报话术：1、我上周的结果有几项2、没有完成的有几项？ 3、没有完成的原因、新措施、新承诺4、我的重点结果完成情况5、请总裁与各位质询。6、请问总裁，是否通过？周计划话术：1、我下周的计划结果有几个2、重点是什么？3、请总裁与COO、各位同事质询，多不多，少不少，对不对？4、请问总裁，是否通过？（五）周质询会：总裁、COO质询要点：多不多，少不少，对不对1、对周计划1) KPI权重合理不合理；2) 结果定义：多不多，少不少，对不对；3) 过程分解，不知措施如何的，要告诉原则与方法，提供资源！4) 重点结果是否清楚；5) 奖罚承诺是不是强调重点。2、对周报1) 对原因不清楚的-问清原因！2) 对不太相信的-要求提供事实与数据！3) 对周报、周计划做评价-通过、或不通过；4) 重点结果，给予即时奖、罚。KPI得分第一名要表扬；5) 对计划与结果完成不好的，请他改进会，一般在第二天；对重大问题，现场不可能做出决策的，请COO记录择期开专题会。 （六）周质询会原则1) 战略方向原则：周结果要为全年或阶段战略重点服务，不可偏离。2) 总裁为主原则。是以总裁为主，对执行人进行质询；3) 相关质询原则。部门领导对他人质询，重点是与自己部门相关的结果，不相关的尽量不提；4) 改进原则：目的是改进，不是追究责任；5) 效率原则：只质询结果，不做业务研讨和思想宣讲；6) COO控制原则：如果议题很大，或有争论，COO应当打断，作为新议题记录，然后通知下周召开专题工作会讨论；“羊肉串”原则：质询会是训练汇总，除了质询会本身是一个训练专题外，以前训练过的商业人格、结果与任务、客户价值、YCYA的内容都“串”在质询会中，所以，要专注、重复地训练学习过的内容。（七）周质询会成功标准1) 公司级周质询会，每个部门质询过程，标准时间，应当在10-15分钟；2) 结果通过率应当在80%以上；3) 总裁与COO审查时，周计划返回率少于10%；4) 会上确定的改进措施，定义为下周结果，在下周得到完成；5) 长期坚持，结果思维确立，养成做结果的习惯，执行力大大提升；6) 结果聚焦公司战略与当前重点，不少结果。通过质询：体会执行理念、原则与方法，包括商业人格、结果与任务、客户价值和YCYA，用这些原则与方法进行质询。实战训练：周质询会六、i3:过程检查训练：要什么结果，就检查什么工作专题：机制与人性是什么关系？ 人性是有弱点的，也是有优点的，遏制人性的弱点，同时又能够弘扬人性的优点，就是管理的本质，体现管理本质的机制就是可以管理团队的机制。1、机制遏制人性的弱点人们如果都能够主动的做结果，公司就不会用机制，但是，现实是人性是有弱点的，人的懒惰、自私、贪婪、逃避责任都是天性，你能够改变人的天性吗？结论是“江山易改，本性难移”，人性是无法改变的，或者既使改变了，也要付出太大的成本，对于公司来说不划算，没有人下那么大的力气去做。 改变不了，怎么办，只有遏制，就是把人性的弱点控制在最小，靠什么控制呢？自己是无法控制自己的，所以，只能靠机制，从这个意义上说，机制是强迫性的制度体系，当人们不愿意做结果，不会做结果，做一时而不是做一世的结果时，就必须上机制，以保证结果在任何情况下都能够做出来，做的好，因为如果没有结果，企业就会破产。2、机制弘扬人性的优点社会之所以前进，公司之所以发展，是人性优点弘扬的结果，人性的优点有许多，希望得到尊重，成就感、进取心，追求公平与正义等等，好的机制是可以激活、弘扬和持续人性的优点，把人们的行为引导到正确的轨道上。（一）检查的意义结果是检查出来的，过程无检查，最后无结果，所以，检查是预防，不是处罚。（二）i3检查以coo核心的检查系统，查检是管理的核心。检查的五级体系：自检、上级检查，业务检查，COO检查，总经理检查（三）检查的要领1. 检查的目的，就是不要出现不可挽回的不良结果；2. 检查重点结果：计划表上的重点结果；3. 选择重点时间：提前量，关健时候；4. 检查重点的人：经常出错的人，新人，新情况；5. 检查时做纠正：不处罚，只纠正；6. 检查时做协调：发现资源利用不充分的，及时协调；7. 检查时做记录：留下案例，用于改进、培训和制度建设。（四）COO(Chief Operating Officer)制度1、COO职责：职责描述： COO是公司5I运营管理的首席运营官，主要职责是作为独立第三方对执行的结果情况进行检查、监督，COO有依照制度与承诺进行检查监督权，裁决、奖罚与纠正的权力，但没有发布任何命令的权利。直接汇报人：公司总裁岗位职责：（1） 结果管理：周、月计划，汇报的汇总、审核，质询会主持，执行结果的统计、公布与讲评。（2） 检查改进：根据计划或者总裁指令,对执行过程与完成情况,进行跟踪检查，汇总公布检查结果，做好裁决、奖罚与纠正。（3） 体系完善：总结、改进公司的运营模式与制度、流程，报总经理办公会批准后在公司推广使用，提高运营效率。（4） 文化传播：管理品牌积分制度、三级警告制度、 5I宣传墙、执行文化的经典故事或案例，执行力培训等，在公司弘扬执行文化。2、COO的基本条件（1）坚持原则-价值观与公司保持高度一致，客观公正，不送人情；（2）熟悉业务-对公司总体运营情况与制度熟悉，知道问题在哪，谁负责；（3）工作有方-知道什么时间，对什么部门或者 人进行什么检查，会发现、跟踪、指导、纠正，奖罚；（4）善于沟通-计划时，讲清意义；处罚后，能够沟通和改进。工作有原则也有灵活性。序号范例5I讲解1 一、请假意义：公司尊重员工请假的权利，以便于处理个人紧急的私事，同时，公司反对利用事假躲避工作责任，或者由于事假影工作，并要求员工尽量减少事假，以保证公司聘用员工的价值。制度背后是文化，事假的文化就是：公司尊重员工事假的权利，员工也要尊重公司的商业利益，是平等交换。2二、请假申请1、事假2天以内的，向部门经理请假，2天以上由主管副总经理批准。批准以是领导的回复视为生效，短信或者邮件。2、请假必须提前2小时，来不及的时候，要第一时间请假。3、请假最低时间为半天，不得请假1小时之类的事情发生。4、对于临时的，不超过半天的，可以速去速回的请假，部门经理有权决定是否同意。对于利用此制度经常有事外出者，部门经理应当限制请假次数并给予口头警告。I1：结果定义：向谁申请，提前的时间，领导批准的权限，防止制度上的漏洞。3三、不准请假的情形：1、遇到别人一时无法替代，而且工作非常重要的时候，不准许请假，领导也不许准假。 2、2天以上事假请假，必须要提前安排好工作，确保工作不受影响。 3、每年员工事假累计不得超过24天。超过者公司有权认为员工的私事太多，可以给予劝退。I2：方法：避免工作受损，一定要用规则设定。4四、奖罚1、公司设立半年全勤奖，300元/人。全年全勤奖500元。部门经理以上领导不享受此奖。2、不请假或者请假没有批准生效而不上班者，视为旷工，按照旷工处理。3、人力资源部每月对部门制度执行做检查一次，对有严重违犯制度的部门向总经理汇报。I4:即时奖惩：有奖有罚，制度才有效果。 I3：检查最重要，制度要有检查人。6五、责任1、本制度由人力资源部归口管理，全体员工自觉遵守和执行。2、本制度由人力资源部享有解释权，修改建议权和监督检查权，报总经理办公会审批通过。I1：一对一责任：执行者，管理者；一个都不能够少。3、讨论：我建立COO制度的设想（1）我是否应当建立COO机制？（2）我的理想人选是谁？（3）我应当告诉他COO负责什么？（4）我打算什么时候启动COO制度？七、i4:即时奖罚- 建立执行基金制度，保持团队的兴奋状态 （一）机制在公司管理体系中的地位与作用 公司管理体系，从很需要性自上而下包括：1、公司核心价值观：团队的最高信仰与原则；2、制度：规范、流程、标准；3、机制：职责、结果定义、执行、检查、改进、复制；4、工具：图表、话术、模板等。 结论：机制是动态管理的方式，是运营手段，不能够解决所有问题，只能在价值观、制度、工具相互作用下，最大的发挥运营监管作用-保证结果出来。（二）用5I做制度1、 制度的目的是保证团队行动的统一，做出结果来。小公司靠说教，大公司靠制度，制度是组织有效执行的保证。2、 制度的背后是价值观的体现。公平和正义是制度的灵魂，公司的价值观指导制度的建立，制度的终极意义是阐明价值观。3、 建立制度的要点是5I齐全。结构化制度范例：考勤制度：请事假部分4、 建立制度避免的问题大而全。越是简单的，越是可以执行的，提倡备忘录制度。半年一修改。（三）执行力基金制度公司设立一个基金，把即时奖罚变成基金交纳与支出，这不是绩效考核，是兑现承诺的一种方式，是随时发生，立即体现的激励方式，目的不是罚钱或者提高收入，而是有一个集体的记忆。八、 i5：改进会训练：用改进体系，让员工提升能力改进的目的是提高能力，做出结果。提高改进工具与改进会的组织方法实战训练：改进会是怎么开的？（一）I5的内容1、管理方法：集体讨论，总结经验与教训，总结出新的方法，补充到制度或流程中这，让团队照此执行。2、管理要点：（1）只讲共性，不讲个性；（2）只做简单，不做复杂；（3）只解决近期，不考虑长远。3、管理意义： 用机制防止错误重复出现，用机制让一个能人变成多个能人，用机制让成功再次成功。4、执行思想：改进的目的是提高能力，做出结果。（二）改进会介绍1、改进会的意义：提高个人能力，改善运营效率，不是追究责任。2、参加的人：质询中，结果完成不好的同事，得分偏低的同事，部门之间配合出现的问题部门领导，总裁或者COO决定谁参加；3、原则：按照改进表有顺序来，不可跳跃，不离题，提高改进会效率；4、原因：找本质的，不要表面的，权重大的重点解决。5、表现：要客观描述出来，以便找措施。6、措施：必须是可以解决问题。7、决策：（1）能够决策的，现场决策，进入新承诺，新结果定义（2）需要时间的，定义时间，由COO监督完成；（3）需要职业素质提高的，限期反省，改变，用结果说话；（4）需要提高能力的，给限期学习，到时考核，用结果说话；（5）价值观与能力不可能提高的，肯定无结果的：换岗或者辞退。（三）改进表姓名职务 周报时间上级领导姓名不良结果（问题）原因（本质问题）选择与权重表现方法（解决措施）结果承诺(新定义)价值观领导能力业务知识心理素质上级不支持部门不配合下级问题机制与制度问题市场问题客户问题硬件问题产品问题（四）实战训练：改进会1、准备：（1）找一位自愿的同事，他有一个结果经常做不好；（2）总裁与COO现场帮助改进；（3）全体学员当部门经理，帮助改进：2、程序：（1）介绍公司与业务流程；（2）介绍被改进人的岗位与职责；（3）介绍什么结果不好，问题是什么；（4）老师或者COO主持改进会；（5）COO最后记录改进会的结果。九、月计划训练：聚焦战略的中层基本功（一）月质询的意义战略思维训练：重点观，全局观，境界观，中层聚焦战略做结果，才能保证全年战略目标的实现。关注战略重点，月度重点，月度结果定义，通过质询为战略纠偏。1、本部门的战略要点是否落实；2、下个月如何实现的总裁的战略；。3、目的是战略执行的纠偏。（二）月计划，月报的讲解1、总裁全年战略： （1）建设以结果为导向的执行团队； （2）保证质量，严控成本，保证交货，重新找回竞争力； （3）提高全员管理水平与生产技能，做正规化公司。 （4）落实绩效考核,做到功过清楚,黑白分明。 （5）增强品牌形象,增加销售渠道,护住成果.分享成果。2、月份工作重点表：序号部门1月份工作重点1销售部1. 制定库存盘活方案（数量）2. 美国展（价格、产品）3. 产品数据建立4. 其他价格核定5. 北京展会6. 论坛建立2生产部1、 当月结果达成率2、 产品定额修正3技术部1、 枪展完成2、 B项目完成4质检部5供应部6人事部7财务部3、月报与月计划表 表一：月计划下月工作结果计划（1月21日2月29日）姓名：部门：供应、后勤直接领导业务模块结果定义第一周第二周第三周第四（五）周奖惩承诺备注计划提交审核2008年二、三月份公司采购计划通过后转发给财务部完成完成40元1.第一周为二月份计划；2.第五周为三月份计划审核2008年二、三月份公司进口材料采购计划通过后转发给销售部完成完成20元同上采购交付库房管理库存统计供应商管理外协加工管理团队成长其他业务下月部门战略重点（由总裁提出）本年度公司战略重点月度质询会要求1、每月5日前提交月报、月计划；2、以部门为单位进行质询；3、月报话术：本月我几个结果，重点结果是什么，完成了几个，没有完成几个，原因是什么？请总裁、COO质询（如果有质询意见，现场承诺改进，并列入下月计划中）。4、月计划话术：本月我的结果几个，重点是什么，请总裁、COO质询，符合公司的战略吗？（如果有质询意见，现场承诺改进）。表二：月报上月工作结果汇报（2009年12月24日2010年1月18日）姓名部门销售部直接领导备注业务模块结果定义完成情况奖惩承诺与兑现销售业务价格政策1产品分类与生产部及技术部讨论。确定最终定案版，提交总经理。并转交财务部核算。产品成本重新核算的项目明细转交财务部完成50元 2 市场开发3完成 4 销售计划5完成 收款付款6完成 7完成 团队培训 点评：（三）月度质询会流程月质询会是质询上个月的工作结果和下个月的工作计划。因为工作周期是一个月，所以，它与周质询会最大的不同就是在质询中被质询人要汇报总裁对于本部门的战略要点是否落实；下个月的总裁对自己部门的战略要点是如何要求的；区别在于月质询更接近战略的纠偏。范例：XXX公司月度质询会流程1、自检月报前一天 （1）自检月报、月计划，是否结果化，是否符合总裁战略重点，如果有问题，要立即与总裁讨论；重点是团队成长、制度建设等领导的战略结果。（2）部门经理再熟悉一遍质询流程与话术，做到规范，熟练。2、月报质询（1）COO宣布质询会开始。（2）COO做制度执行情况工作汇报和职务月报，总经理与各位部门经理质询。（3）按照先管理，后业务的顺序,每位部门经理（部门经理和指定的汇报人），做XX月份月报汇报； 1）总经理、COO、直接领导给予质询，其他部门对涉及到自己业务的部分给予质询；2）如果质询中有没有完成或其他问题，汇报人要做好记录，然后当场做修改，COO检查。3）有KPI考核的，可以直接打分，做开放式绩效考核。3、月计划汇报（1）COO宣布月计划汇报开始。（2）COO汇报下个月份计划。（3）总经理与各位部门经理质询。（4）按照先管理，后业务的顺序,每位部门经理（部门经理和指定的汇报人），做下月计划汇报； （5）总经理、COO、直接领导给予质询，其他部门对涉及到自己业务的部分给予质询；（6）如果质询中有问题，汇报人要做好记录，然后当场做修改， COO检查。（7）总经理经理做上月份工作总结和下月份工作安排报告。（8）COO宣布质询会结束。4、实战模拟：月度质询会（1）训练目的：总裁亲身参与召开一次月质询会，在质询会中教会总裁如何召开质询会的方法，总裁达到学会如何自己召开规范、高效的质询会的目的。（2）训练形式：实战模拟，角色扮演。（3）训练结果：总裁回到公司就可以立即召开规范、有效的企业中高层管理者质询会。 十、用流程复制团队-流程训练 流程的目的是分解结果，提供做结果的程序与方法，便于检查人检查，战略意义是可以复制，避免重复出现相同的错误。（一）什么是流程1、流程是做事顺序、方法与标准。2、流程是经验的固化 流程是经验的固化，固化的目的是让更多的人传承，更多的人传承的经验会减少我们说教的管理成本，因为流程可以让我们“傻瓜式”的操作，而保证我们的工作标准。 比如销售人员拜访客户，就是一个常见业务，但是，如果是有经验的销售员，老销售员，他的拜访流程就非常清晰、完整并随机应变，最后一定是要到成交与持续成交的结果。 但是一位新手就很难短时间内学到这些本领，如果老销售员不愿意带新人，这家公司就可能会陷入“能人主义”，业绩只掌握在少数几个人中，大多数新员工很难成长起来，结果新人走了，客户资源还是掌握在少数老人手中，这对公司来说是极其不好的现象。如何解决，只有用流程，我们做一个“销售员拜访流程”，让拜访程序化起来，让新员工也可以自学成长。（二）流程的意义1、可以让员工掌握方法，提高知识与技能；2、可以让团队行动统一，防止经验主义与能人现象 ；3、可以复制成功模式，让公司做大。（三）流程分类1、按照业务类别分：（1）管理流程，比如公司投资决策流程、公司年度计划审定流程等；（2）业务流程，比如资金审批流程、员工招聘流程等。（3）工艺流程：比如一个零件如何车、洗、刨，工艺标准与操作规范。2、按照管理层级分：（1）公司级流程，比如公司战略制定流程，公司总经理办公会议事流程，公司文件审批流程等；（2）部门之间流程，比如客户收款流程，产品验收流程，生产统计流程等；（3）部门内部岗位之间的流程，比如某产品生产流程，某技术研发流程等；（4）岗位流程，比如客户拜访流程，电工维修操作流程，设备保养流程等。3、按照流程形式分： 图示、文字、标准、工具、管理图表。（四）流程的表示方法1、横式法：将流程相关方排成横列，按照“弓”字形往下延伸，适用于一、二、三级流程。2、田字法：按照“田”字格顺序将一件事的前后顺序做出流程标识，适用于四级流程。决策工具过程 3、文字法：步骤流程时间负责人操作内容工具第一步拜访准备前一天销售员准备资料，约好客户，复习拜访方案产品说明，名片，合同，客户信息表。第二步（四）流程的好处与应用提示 1、流程的好处：做大公司的成功，就一定是流程的成功，因为人不可以复制人，而流程则可以。（1） 公司流程管理手册是流程的汇编；（2） 中层领导自己学会做流程，可以教会员工；（3） 中层领导在学会做流程的同时，学会了管理与领导；（4） 员工在流程实践中，学到了工作方法；（5） 经过流程训练之后，工作效率大大提升；（6） 新员工很快适应业务岗位需要；（7） 公司中的能人现象将受到打击，所谓本事将不是什么秘密；（8） 公司进入自适应阶段，不用“人盯人”，而是“人撵人”；（9） 老板可以抽出时间，做更重要的事情；（10） 客户价值链建立起来，客户第一理念深入人心，客户满意度将大大提升。3、 应用提示：（1） 从一级流程开始往下做，不要立即要求全体员工或者管理部门一起写流程，这样会出乱子，因为流程是有层级的，一级流程不确定，就是地基没有打好，流程建造就没有基础，所以，方法是必须分级进行；（2） 流程不是凭空来的，没有岗位职责的基础，没有质询会体系的实践，凭想象来做流程是不科学的，当然能够很好的总结我们过去管理中因为没有流程造成的管理混乱的事实，也可以做为做流程的素材；方法是列出问题或者案例，对应列出流程清单；（3） 流程不是个别人坐在办公室里写出来的，是必须讨论，复核，必须是70%-80%普通水平的员工一看就懂，一做就会，而且效率与成功率就高，这才是好流程。（4） 流程不是一成不变的，随着组织架构，岗位职责，管理业务增加，公司员工职业化素质越来越高，流程需要不断的调整，这是一个动态的，升级的，完善的过程。十一、运营突破-训练总结（一）机制的本质1、机制是价值观的体现总裁做战略中重要的一项是明确和树立企业的核心价值观，即企业认为最重要的是什么。那么，核心价值观如何体现呢？表现形式就是企业的制度、规章、政策、流程等，这就是机制。2、机制是用来要结果的 战略制定了，就是执行的问题，执行就是把目标变成结果的行动，谁行动？是人的行动，是人，就不可能想法都一致，但是如果就按照自己的意愿去行动，就不会有组织和公司的成功。规范人的行为，一靠文化，二靠机制，文化给动力，机制给途径，就是必须按照团队一