一个经典的故事.doc

一个经典的故事一天，一个制造工厂的首席执行官决定到基层转转，进行他的“走动式管理”。正当他四处走动的时候，他碰上了一个名叫特德的设备操作员，很明显特德正无事可做。他便问特德发生了什么事，这个员工解释说，他正在等一个技术员来校准设备。这个时候，特德也不失时机地向首席执行官抱怨自己已经等该技术员很长时间了，电话打了好几次，还不见人来。 首席执行官问：“特德，请你告诉我，这台设备你用了多长时间了？” 特德回答说：“哦，先生，我想大概有20年了。” 首席执行官继续说：“特德，你是不是告诉我，用了20年你还不知道如何校准这台设备？这很难让人相信。因为我知道你可能是我们最好的机械师。” “哦，先生，”特德自豪地回答，“我闭上眼睛都能校准这个设备。但你知道，校准设备不是我的工作。我的工作描述上说了，期望我使用这台设备，并将校准方面的问题报告给技术员，但不必修理设备。我不想让任何人烦恼。” 首席执行官忍住自己的沮丧，邀请这位设备操作员到办公室，并请他拿出一份工作描述。“我要告诉你，”首席执行官说，“我们将为你写一份更有意义的全新工作描述。”首席执行官再没有说其他的话，就将那份工作描述撕掉了，并很快在一张新表上写了点什么东西，递给了特德。 新的工作描述就一句话：“用你的脑子。” 故事到这里结束了，听了之后你的感觉是什么？告诉你我的感觉，我被震撼了！于是我决定写这篇文章。下面是我对这个故事的理解，是关于作为员工，你该如何思维和动作，才能更好地提升自己的绩效的，与您分享。 1、你的角色不只是被管理者，其实你也是管理者 作为一名员工，你在职场中所扮演的角色不只是一名被管理者，其实，你更应该成为一名管理者。彼得?德鲁克认为任何一名知识型员工都应该是一名管理者，都应该学会自我管理，并找到自己的绩效和企业贡献之间的联系，以便在为企业贡献智慧和力量的时候发挥更大的作用。如果你认为自己是一名知识型员工的话，你应该照大师的话去做，如果你认为自己还不够资格成为一名知识型员工的话，那么，你更应该照大师的话去做，先通过学习成为一名知识型员工，然后再成为一名管理者。 既然是员工同时也管理者，那么，在工作当中，你就不要被动等待，不要像特德那样，等着老板告诉他要用脑子做事，你要做的就是动用你的脑子，全面检查自己的工作，看看职位描述是否存在需要更新和修订的地方，是否有哪些方面的因素已经限制了你的成长，使你的工作变得被动，贡献降低，然后，拿出具体的解决方案，去你的管理者那里寻求帮助，与他们进行沟通，获得他们的认同，改善工作流程，改进工作的方法和技巧，使你能更好地成为一名管理者，进行更加高效的自我管理。 2、你也拥有权力 是不是只有那些被企业赋予职权的管理者才拥有权力？是不是作为一名员工，你只能被领导、被管理者、被考核？你是如何理解权力的？是能利用手中的签字笔决定大笔开支？是拥有大群的员工对你俯首膜拜？是可以对其他人大声说话而无所顾忌？还是其他？如果你这样理解权力，你只是认识到了权力的表面，不够深刻，不够到位。实际上，正确的权力应该是影响力，即便是拥有职权的管理者，使他们发挥作用的更多的也是他们在员工当中的影响力，是他们的管理风格、领导魅力和沟通技巧等因素所构成的影响力在发挥作用，而所谓的职权所发挥的作用，只是表面的现象，并是问题的实质。敢于肯定自我、谋求自我实现的员工，往往并不买那些喜欢利于用职权给下属制造压力的管理者的帐。 那么，作为一名员工，你如何拥有权力呢？高效能人士的七个习惯的作者史蒂芬?柯维说，在这个世界上，当你能决定你做事方式的时候，你就拥有了权力。我想，这句话能引发你的思考，启迪你的思维。作为一名员工，你不能总以为只有被晋升才能获得权力，你也不能期望管理者能给你特别的授权，让你一夜之间拥有权力。你要做的就是做好本职工作，以当前正在做的工作为核心，不断深入和提升，以增加你的专业影响力，丰富你的工作内容，开拓你的职责范围，进而获得公司和同事的认可，成为自己工作领域的权威，形成影响力，以此来帮助你获得更多的认可和更大提升！ 3、你才是自己绩效的主人 你的上司，管理者是无法决定你的绩效高低的，尽管他们经常这样做。作为一名员工，你不要被那些假象迷惑，因为他们本身的职权其实完全不能决定你的绩效的高低，如果说他们在你的绩效提升的过程中发挥了什么作用的话，那就是当他们以支持者和帮助者身份出现的时候，当他们与你对话而不是训话的时候，当他们帮助你确立目标并为你扫除障碍的时候，他们才是你获得绩效提升的贵人，否则不是。 其实，真正了解你的工作进展情况和绩效状况的不是别人，正是你自己，真正决定你绩效的也不是别人，还是你自己。作为一名员工，你必须认识到，其实，你才是自己绩效的主人，你能拥有并产生绩效。那些管理者实际上是你的绩效水平的支持者和帮助者，而不是决定者。 所以，作为一名员工，你要做的工作就是认真地规划自己的绩效计划，与管理者保持高效的绩效沟通，在绩效目标方面听取他们的建议，在完成绩效目标的过程中，针对自己存在的问题，对管理者进行反馈，寻求他们的帮助，在绩效评估面谈会议上，认真分析自己的绩效状况，并拟订改进计划，真正成为自己绩效的主人。 4、你可以随时向管理者寻求帮助，因为那才是他们该做的工作 你不要害怕自己跑到管理者的办公室会打扰了他们的工作，也许有时候会，但大多时候，管理者都会欢迎你去找他们，向他们寻求帮助，因为，帮助员工更好地完成工作，获取成功才是他们最该做的工作。如果你的管理者始终都埋头于事务性的工作，无暇顾及员工的感受，那你就要提醒他了，因为他已经偏离了方向，及时地提醒管理者也是一个会用脑子工作的员工该做的事。作为员工，你在工作中可能会碰到诸多的困难和麻烦，比如工作流程、资源配备、资金需求、市场因素、管理者的风格等等，这些外在的因素和困难，可能正是阻碍你继续前进的绊脚石，影响着你的能力和积极性的发挥，降低了你的绩效水平。这个时候，你不要犹豫，勇敢地向管理者说出你的困难，请他们提供帮助，使困难和障碍因素得到讨论和解决，使你能够更加高效地开展工作，完成并超越绩效目标。 5、说出来并采取行动 实际上，特德知道问题的存在，并有能力解决问题，但他没有说出来，更没有去行动。所以被管理者认为是“没有动脑子”，这一方面是不动脑子的表现，一方面是不积极主动的表现，也可能正是这些因素限制了他，使得他操作了20多年的设备，仍然还在操作设备，而没有获得提升。 作为一名员工，你不仅仅要动脑子思考问题，而且要善于分析问题，并提出解决方案，并与管理者进行沟通，简单一句话，就是“说出来”，说出你的想法，说出你的解决方案，然后再与管理者一起，寻找最佳的方案，并一起制定行动计划，在以后的工作中加以改进。 仅仅说出来是不够的，要想做得更好，你还做出来，要采取行动。史蒂芬柯维说，任何优秀的计划都要要经过两次创造，一次是心智上的创造，制定计划，一次是行动上的创造，进行实践，把计划付诸于行动。 作为一个善于动脑子的员工，不仅仅要思考问题，提出解决方案，更要善于动用智慧，把方案和计划付诸于实践，加强实践，提高动手能力，为企业的绩效发展贡献力量。 结束语：员工并不是被管理的代名词，实际上，员工才是绩效的创造者和主人，而要想创造高绩效，你就必须会“用你的脑子”，正确认识自己的角色，并采取积极的行动，谋求自己绩效和企业绩效之间的最佳结合点，在为企业做出贡献的同时，也获得更好的发展！在中搜索关于 看故事得启发：员工如何提升自己的绩效？ 的相关内容在中搜索关于 看故事得启发：员工如何提升自己的绩效？ 的相关内容厦门职介网 轻松求职 满意招聘 发表于： 2007-3-4 被阅：797次免责申明：此文章源于：中国人力资源开发网，厦门职介网登载此文出于传递信息之目的，绝不意味着本网赞同其观点或证实其描述。以上内容仅供网友学习与交流，无意侵犯版权。如有侵犯您的利益，请告知。我们将尽快删除。 曾经看过一个有趣的故事：笼子里养着五只猴子，然后在笼子中间挂一个香蕉。猴子因为喜欢吃香蕉，所以就争着去够，但是笼子上安装的喷水器立即喷向所有猴子，如果有哪只猴子试图去够香蕉，则所有的猴子都要遭受被淋湿的痛苦。后来，一旦有猴子蠢蠢欲动想够香蕉，其他猴子便暴打它一顿，到最后几乎所有的猴子都被打过，大家一致认为够香蕉就会带来淋湿的后果。不能试图去碰香蕉成为这个群体中的行为准则，当饲养员用一只新猴子换了一只老猴子之后，新猴子兴趣地去够香蕉的举动被所有的猴子惩罚了，它莫名其妙地看着这个群体，不知道自己哪里错了，当它有够香蕉的举动时就被暴打惩罚。饲养员逐一换掉了原来所有的猴子，但是新的猴群中每个猴子都因为试图够香蕉而被暴打过，从此，不能试图去够香蕉成为这个群体中的潜规则。 故事分析：第一批的猴子自由而活泼，它们按照自己的喜好来办事，但是制度让他们不得不收敛自己的本性，并且不成文地形成了内部生存规则：不许任何成员去碰香蕉。当新的一员加入这个组织中，大家对它肆意破坏这个维持秩序的规则感到异常愤怒，所以这只新猴子挨的打必然要比老的群体要重；当来了第二只新猴子时，第一只新猴子下手要比其他的猴子还要狠，它一方面是盲目地维持秩序，另一方面是为了发泄被打之恨。当笼子里全是新猴子的时候，大家依然墨守这不成文的规则，当有人试图去改变的时候必然遭到报复和惩罚。可是后来的猴子群体都没有被淋湿过，大家也不知道为什么不能去碰香蕉，也不知道为什么要维持这个规则，如果没有力量强大、富有说服力的猴群新领导出现并改变规则，那么这个潜规则将永远保持下去。 从心理学的角度看，如果说第一群猴子打第一只新猴子时，诸多猴子是从众心理的缘故，那第一只新猴子殴打第二只新猴子时就是报复和发泄心理了，这和现在工作环境中老员工明知新员工的行为会触犯制度或者规则，但却不愿意提前明示，许多工作技巧和方法要新员工自己去试错才能获得，这和猴子试验中老猴子的心理是一样地，他们曾因为工作失误被惩罚过，也在失误中积累了经验和技巧，但出于报复和发泄的心理，并不情愿把这些经验和技巧顺利地传授给新来者。 许多新的员工，一进单位就会发现很多不合理的规定，他们或者在公开场合，或者在私下场合，抱怨或者抨击单位的规则和制度，他们不清楚为什么不合理就在面前，那些老员工为什么不去改变它并让它存在到现在？他们就像那些新的猴子一样，不知道这些规则产生的历史，却因怕受到惩罚而墨守着，慢慢地，等他们成了老员工，对新员工的疑问也会嗤之以鼻。现在国有企业因为改革的原因不得不走向市场，在市场中依然能够叱咤风云的，必然是出现了新猴子改变老猴子的潜规则，或者是老猴子中的领导在新的（be环境下改变了规则；而那些走向困境或者倒闭的国有企业，就是因为许多老猴子墨守着过去的规则，即使有充满时代感的新猴子加入，也因老群体的规则压制被同化或者排斥掉了。 上面故事的规则是以惩罚的方式强制形成规则，如果改变了规则，那结果又如何呢？ 1、规则1： 如果有哪只猴子够到了香蕉，那就再奖励它一个香蕉，并让它吃饱饭，而给其他猴子80%的饭量。这样猴子们就会为了够到香蕉而剧烈竞争起来，甚至会大打出手，最后胜出的必然是身强力壮的猴子，而体弱的只能忍受吃个半饱的现状。 现实反映：工作中的个人激励方法。 结果：重视个人绩效，群体中竞争氛围较强，合作性较差，强者会因为其突出绩效获得更多的机会和奖励，导致强者越强、弱者越弱。 启示： 如果在新员工培训中灌输这样的思想，那么新的员工群体将争着去够香蕉以求获取丰厚回报，对销售人员这种培训是有益的，而对于其他类型的员工则是制造混乱和内部恶性竞争的思想根源。 2、规则2：观察笼中猴子的交往，如果有一只猴子够到了香蕉，则同时奖励和它关系好的几只猴子一个香蕉，这样会迅速地形成团队关系，将会出现几拨猴子协力去够香蕉的局面，这样团队合作也产生了，团队间的竞争也产生了。 启示：改变形成制度或规则的方法将产生截然不同的效果，第一种以惩罚为主要措施的规则形成方式，只会不断地压制新来者的激情和创新意识，会形成互相猜疑、同而不和的恶性循环，最后这个群体或者解散，或者成为死水一潭。第二种以激励为主，但激励的方法不同也会产生不同的效果，能够不断吸收新鲜血液的特点和创意，那么这个群体将是不断创立规则、打破规则的鲜活机体，势必基业常青。 猴子的故事给新员工的培训也有很多启发： （1）在新员工培训中详细讲解组织文化的来历、规则形成的原因，是减少误解和员工消极抵制的有效方式。 （2）向新员工灌输他们帮助新来者时将获得的回报与奖励，而不是用保守经验的潜规则来影响他们对新来者保持冷漠。 （3）告诉新员工们，只要他们够得香蕉，公司就会即时给他以回报，如果他有合作者，合作者也会有回报和奖励。 （4）告诉新员工，当他们成为老员工，他们辅导的新员工在新的队伍里表现出色，那么他作为师傅将获得更大的回报与奖励。（安利激励模式）知了的翅膀对企业员工培训启发t-family:;font-size:;color:;background-color:#FFFFFF;text-align: .Authorfont-family:;font-size:;color:;background-color:#FFFFFF;text-align: .Sourcefont-family:;font-size:;color:;background-color:#FFFFFF;text-align: .Abstractfont-family:;font-size:;color:;background-color:#FFFFFF;text-align: 论语中记载了这么一个故事： 有一天，孔子带着学生去楚国，途经一片树林，看到一个驼背老头儿拿着竹竿粘知了，好像是从地下拾东西一样，一粘就是一个。孔子问道：“你这么灵巧，一定有什么妙招吧？”驼背老头说：“我是有方法的。我用了5个月的时间练习捕蝉技术，如果在竹竿顶上放两个弹丸掉不下来，那么去粘知了时，它逃脱的可能性是很小的；如果竹竿顶上放三个弹丸掉不下来，知了逃脱的机会只有十分之一；如果竹竿上一连放上5个弹丸掉不下来，粘知了就像拾取地上的东西一样容易了。我站在这里，有力而稳当，虽然天地广阔，万物复杂，但我看见的、想到的只有知了的翅膀。如因万物的变化而分散精力，又怎能捕到知了呢？” 其实，企业员工的培训也和粘知了类似，只是处理的对象和复杂程度不同罢了。培训同样也可分为三个层次：第一个层次就是仅仅会做；第二个层次是能够做到熟练，犹如“竹竿顶上放3个弹丸掉不下来”；第三个层次则要做到不分散精力，看的想的只有“知了的翅膀”。古人的这个故事可以说意味深长，既告诉我们企业培训究竟需要多长时间，也告诉了我们应该培训哪些内容。 在日本，一个贴商标的工人必须经过两年的培训才能上岗，这么简单的一项工作，为什么要这么做呢？因为他们需要的是能够在最高境界下工作的工人。在思科，员工培训的时间没有规律，他们认为业务和培训是一体的，培训应是无时不在的。这么说来，所有良好的培训都是为了达到第三个层次那个工作的最高境界。 “粘知了”的故事，强调的不是技能而是态度的改变。而我们的企业通常定培训目标时总强调学员完成培训后能做什么，即通过培训学员达到其知识、技能方面的长进。当然，对态度的改变的确复杂得多，要让学习者达到这样的境界，需要建立共同的远景和配套的管理激励措施。中国大酒店的总经理陈柏恒笑谈其酒店经营之道http:/guanli.VeryEast.Cn 2006-11-9 10:05:00 饭店现代化792中国大酒店（以下简称中酒）是国内首家中外合作经营的大型五星级酒店，自1984年6月10日全面开业至今，中酒已获国内外奖项逾四百余项，在中国酒店业始终处于彪炳地位。从1996年起，中酒连续荣获由美国酒店服务科学学会颁发的“钻石五星奖”。目前中酒也是广州唯一一家由国际酒店管理公司“万豪”管理的酒店。 面对这座高高在上，华光四射的建筑物，我带着几分景仰几分好奇，与酒店的管理层“首脑”陈柏恒总经理“亲密接触”，欲解中酒的成功经营之谜。这位掌管着拥有1013间客房，16间中西餐厅及酒吧，集高级酒店、商业大厦和住宅大楼于一体的大酒店的老总随和中流露出不可抗拒的威严，气宇非凡而风度翩翩。身为一个华人，陈柏恒毕业于美国康奈尔大学，在西方文明的熏陶中接受严格的职业培训。毕业后陈柏恒 管理过国内外众多酒店，乐于与人打交道的天性使他所从事的不仅仅是一份工作，更是一个值得终生追求的事业。 在与陈总的交谈中（甚至在交谈后），我始终处于一种兴奋状态，这是管理的高境界给我带来的冲击。本文虽不能将其管理精华尽现，但管中窥豹，可见一斑。 国际化管理模式融贯中西 “中酒由国际酒店管理公司“万豪”管理，其特有的国际化管理模式是酒店成功经营的关键。”陈总一语道破天机，“中酒引入了西方尤其是欧美先进的管理模式，而我们管理者就是要将西方的科学化管理与东方的情感化管理相结合，寻找到最好的管理平衡点。” 据陈总介绍，“万豪”以其良好的国际声誉为中酒树立了国际化品牌形象，赢得客人的信任，吸引更多的住客。先进的SOP（StandardOfPolicy）管理模式，让一切工作有章可循，避免“人治”带来的随机性让员工无所适从。 同时中酒对员工给予人文的关怀，不仅为员工提供工作，更为他们提供一个前途。如对员工进行各种交叉培训，包括万豪在世界各地2500多家酒店中进行的培训和本酒店内部不同部门的轮岗培训，使员工“一专多能”，得以设计自身职业发展计划。相对于员工的资历，中酒更看中员工的表现，并将表现作为员工考核的重要指标。 面对竞争日益激烈的酒店行业，中酒倡导多元化经营，调整客源结构。“中酒是商务型酒店，但我们的目标市场不局限于此，诸如旅游休闲客、公务客、长住客、本地市民大众等都是我们争取服务的对象。客源市场的多样化使酒店不会只依赖于一、两个市场的收益，避免了淡旺季的供需脱节，业务健康持续增长。” 管理者角色通过沟通传递意义 “我称我的员工为兄弟姐妹，我和他们保持最直接、最有效的沟通。”办公室个别接见、电子邮件往来、现场启发式教育都是陈总与员工的沟通方式。领导者与被领导者之间朋友、家人式的关系使管理充满人情味，也说明了成功的双向沟通更偏重于情感而不是逻辑：管理者必须有“移情”的专长，从“纯粹”的话语中理解员工的感情和想法，引导员工说真话。在沟通中，陈总不断地听取、表扬、启发、教育，有效地激励员工，争取他们的信任，同时也使员工能自觉思考，改进工作。有归属感的员工团结起来产生了巨大的能量，推动中酒在行业竞争中独占鳌头。 时间管理总经理的必修课 一流大酒店的业务和管理组织非常复杂，大量的工作同步连续进行。陈总对如此复杂的工作能驾轻就熟地管理，让我钦佩的同时产生疑问“您是怎样安排时间应对大量工作的？” “我的日常工作是：以各种方式与大量员工沟通、现场管理、接待重要客人、协调各部门之间的工作、管理各项业务包括其收入和成本、与外部环境沟通工作中还会伴随着利润和服务质量的巨大压力，这些对我是一种挑战。总经理必须学会时间管理，我也是如此做的。”事先计划、优先次序、例外管理、平衡效率与效果、合理授权等等时间管理的技巧是每个酒店经理人的必修课。只有学会时间管理，总经理才能在烦琐复杂的日常工作中游刃有余，并超脱出来以关注酒店战略目标、发展方向等更高层次的问题。 个性化管理管理者个性与酒店风格 酒店是一个溶入个性的行业，个性化服务针对宾客，而