企业过冬五大挑战.doc

企业过冬五大挑戰应对成本、价值、效率、价格和人才的挑战，管好公司的今天和明天。金融危机继续蔓延，经济节气依旧冬天。在这个动荡的时期，中国的一些企业在管理上积极应对，成效显现。有的企业销售急剧下滑后又快速回升，有的企业抓住冬天里的机会，业绩逐渐趋好。三一集团的副总裁何真临发现，去年下半年国内和国外市场的销售同时下滑，“国外市场显得更加严峻，衰减的幅度很大，起码有一半以上”。自公司采取的措施提振了员工信心之后，今年的销售便快速回升，1月销售额同比增长20%，2月和3月的形势也是一直向上走。 全球最大的工业电脑公司研华科技今年一季度全球销售额约下降20%，不过，公司针对家电下乡、铁路和航空等业务机会重新配置了资源，今年一到三月，业绩情况正在呈现出越来越好的趋势。“我们有个做ATM机的客户，原来跟我说，今年就只有3,000台的订单，不会再有了，不过他这个月又跟我追加了将近两倍的订单。”研华科技大中华区总经理何春盛说。这些企业的应对之策，瞄准经济危机给企业带来的最大管理挑战。世界经理人杂志日前调查了774名企业老总，调查结果显示，他们面对的管理挑战中，排在前五位的依次是：成本管理（37%）、产品质量和价值（17%）、运营效率（12%）、产品价格（8%）、人才流失及招聘（8%）。挑战成本面对成本挑战，三一集团不是单纯地削减成本，而是对成本进行有效管理。先区分不同性质的成本，接着根据这些性质决定成本是否削减、保留或者递延，同时考虑这些成本管理的具体措施对员工信心和公司业务产生的影响。在三一集团，成本削减从高管薪酬开始。公司董事长梁稳根2009年将只拿一元年薪，全体董事降薪90%。高管去年的年终奖，在前年的基础上有不同程度的下调。公司对于管理人员的差旅费也进行了压缩。“比如董事们出差，以前不但可以实报实销，还可享受出差补贴，现在就把补贴取消了，节省成本全部从董事们做起。”何真临说。三一这么做，是想表现出，在对未来不确定的情况下，高管应有的一种态度，并激励员工为公司到2012年实现一千亿销售收入的目标而奋斗。何真临说：“我们通过这么一个举动，主要是想呈现一个民营企业面对国际金融风暴时高管应持的态度，这是勇于担当、勇于承担责任的态度。”三一的成本削减还体现在减少存货以及压缩库存，确保现金流。同时，公司出台了一个专门的文件，提出了十六大措施，降低成本。降低成本的这些措施，对普通员工的影响不大。何真临说：“我们的很多措施都是直接对向高管的，尽可能不去损害职工的利益，不去影响职工的生活。”在高管薪酬和业务运营上削减成本的同时，三一对涉及员工利益的成本项目，或保留或递延。公司在今年1月15日做出重大决定：“不裁员、不降薪、不接受普通员工降薪申请。”员工的心是企业的根，三一重工总裁向文波认为，在企业不景气之时裁员，给被裁员工和未被裁员工留下的，其实都是企业不能与员工共患难的印象。这不利于企业的稳定发展，更难以凝成上下一心共度难关的力量。员工对自己去年的年终奖可以选择适当放弃，减少的年终奖将当作员工借给公司的发展基金，到公司实现一千亿元销售收入的目标时，三一将设立“千亿特别奖”，对员工进行十倍的奖励。这相当于把员工的部分年终奖成本，以有利于员工的方式递延到将来兑现。“这些措施体现了高管对于全体员工的关爱。我们想借此鼓舞员工，三一是他们稳定就业的好环境，也是有一个关爱他们的领导在带领大家共度时艰，我们这种对员工的关心变成了员工推动企业发展的巨大的精神动力。”何真临说，“具有竞争力的企业，除了硬件外，更重要的竞争力是软件，软件是什么？就是人心，人心齐，泰山移。” 与三一集团在业务运营成本上注重压缩库存有所不同，著名汽车零部件供应商亚新科集团则是努力减少产品废品，其目标是今年的废品率降低30%。“我们认为市场是控制不了的，但是内部经营的好坏是控制得了的，你赚不到更多钱了，但是内部能省多少钱这是你要好好考虑的问题。”亚新科集团公共及政府事务副总裁黄坚说，“比如以前市场好，你100件里头有20件废品，不要紧，再生产，还能再卖。现在不行了，100件你根本卖不出去，你只能卖50件，这时候再来20件废品，谁受得了啊？所以降低废品率也是在销售减少后我们节约、省钱的一个好的出路。” 通过实施成本控制的措施，亚新科各个运营公司的成本将节约15%-20%，亚新科集团的生产力在2009年的目标是提高15%。挑战价值“品质改变世界”是三一集团一直以来的理念，为此，精益生产也成为他们一直在推进的工作。金融海啸袭来之后，这方面的工作加紧了步伐。因为，建立在一流品质的基础上的产品价值，在冬天来临时，更是市场竞争中一件锐不可挡的利器。去年12月三一在上海参加一个机械行业的展会时，董事长梁稳根亲自带队，专门就精益制造的问题停留了三天，总结出了公司精细化制造细节中的几十个问题。展会结束后，立即进行整改，公司的精细化程度也有了明显的提高。何真临告诉我们：“我们原来的两大战略是提升研发能力，提升服务能力，现在把精益制造作为我们的第三大核心能力重新叫响。”在他看来，工程机械业要真正创建一流的价值，精益制造是一条必由之路。亚新科也通过精益生产来提升产品价值。该公司根据具体需要，把生产线改造成U型，实现一人多机的精益生产结构。在某些组装线，设计实现“单件流”的生产，以实现工艺过程的改革。亚新科公司还以技术提升促进产品的价值。该公司请了外部的专家来解答解疑产品技术上的问题，进行解决和提高。因为，即使经济形势还没有转好，“你给客人新的东西，他还是欢迎的”。黄坚表示，经济情况不好的时候，技术含量高的东西能卖出好价钱。而且，这也是为将来经济转好做好准备。“等到市场一旦恢复的时候，我们能拿好的产品去占领市场。”黄坚说。比如，现在市场上有很多声称可以达到欧三排放标准的发动机，但是技术含量并不一样。亚新科希望用科技含量高的标准来使产品达到真正的欧三排放的水平，真正地体现出自己技术上的竞争力。对太阳能热水器制造商皇明集团来说，冬天实际上是一个成长壮大的好机会。很多不好的企业可能会在这个冬天冻死，这也就让那些有实力的企业有机会占领更大市场。中国估计有5,000多家太阳能热水器生产厂家，全国性品牌也就是十余家，有些杂牌热水器，阴雨天和冬天基本都用不了，而且经常出毛病。而皇明的太阳能热水器的高价值优势这时候就显现出来了。比如皇明的产品一年四季都可以用，连续1星期阴天也能出热水。皇明董事长黄鸣（黄鸣博客企业过冬：变猫冬为热身）曾表示，“我们最大的机会是行业内的绝大部分工厂都不注重质量隐患。”皇明抓住这一点，不断地创新、改造，在别人讲解热水器怎么好的时候，他们逢人就问：你知道太阳能热水器有哪些安全隐患吗？然后再给消费者说他们的解决方案。比如传感器失灵是困扰整个太阳能热水器行业的一个大问题，困扰了行业七八年，很多企业都不以为然。皇明在摩托罗拉（Motorola）提供的传感器产品的基础上，自己突破，研发出了新的传感器，返修率在万分之几。另外，皇明建立全球规模最大、检测项目最多、标准最细的检测中心。公司从零配件到组装实现了自动化标准的生产过程，每个产品都经过了检测中心的严格检验。黄鸣曾经很有信心地表示，营销方案、技术都可能被抄袭，但这个内功没法仿制，这才是企业最大的机会。产品价值的竞争力，除了体现在产品的高质量和高技术含量，还体现在优良的产品性价比上。安德鲁公司在中国市场正是以提高产品的性价比为有效手段，在每个产品领域与20多家本土竞争对手展开角逐。这家总部设在美国的通信设备厂商，主要生产无线网络设备和3G技术设备，其主要产品的市场占有率均列世界第一或第二。1997年进入中国，在苏州和深圳设有制造工厂，在苏州、上海和深圳设有研发中心。 该公司观察到，中国客户的需求正在发生重要的变化，从以前注重追求更低成本，转向更加注重性能和质量。于是，它着重在产品的性价比上下功夫。在本地研发方面投入更多的精力，通过领先的技术提供性价比更好的产品和服务，通过减少重复建设降低整体成本，符合了中国工业与信息产业部推出的避免重复建设的改革措施，提高综合竞争力。该公司提高产品的技术性能，制造经久耐用的产品以便降低重复浪费，或者利用可再生资源减少污染。就它的铝电缆制品来说，这种电缆与传统的铜缆相比，更加节能、持久耐用和更具灵活性，在生产和运输过程中节省大量电力和燃料，而且符合欧盟RoHS(危害物质限用)指令和中国的相关环保指令。凭借综合性价比的竞争优势，安德鲁中国区2009年第一季度的销售收入，与去年同期相比实现了成倍增长。以差异化设计实现产品附加功能，亦是提升产品价值的手段。鞋业制造商红蜻蜓集团就通过与全球著名的鞋研发机构比利时爱思康公司（Rsscan）合作攻关鞋舒适度，研发并推出了相应的运动皮鞋，受到市场的欢迎。该公司2008年实现销售收入达30亿元。挑战效率研华科技对资源进行合理化的调配，提高资源的利用效率。在研华公司的业务中，与铁路、航空等相关的业务仍然是增长的热点。比如地铁的建设、机场里航班显示系统的建设，都需要研华的设备进入。“家电下乡”政策带动了周边产业，对研华的业务也是个促进。于是研华对内部资源重新进行配置，市场发展好的业务就采取扩张策略，投入更多的资源，市场发展不好的就适当紧缩，减少资源的投入。例如，有人原来负责制造业的客户，现在制造业的客户生意下降了，就把这个员工转去做政府专案，因为政府专案的人可能忙不过来。又例如，把原来功能类似的部门合并，节省下来的人力也转向热点业务。何春盛（何春盛博客企业如何度过这个冬天）说：“我台湾一个同事跟我讲，你现在就是每天跪在台积电公司门口，它也不会给你订单，我说完全同意。外在的环境我们改变不了，但是我们内部可以自己调整，自己努力去做，看机会在哪里，寻找机会。”在目前的形势下，研华公司为了提高产品的运作效率，提出了一个“多元专注”的概念，对产品管理体系和客户分类做了调整，以求更好地服务于不同行业的客户。研华以前会有一个产品经理负责两个产品的现象，这样容易影响业务的发展。何春盛解释说：“有时候这两个产品是处于不同生命周期阶段的，刚萌芽的事业交给成熟期的人去照顾的时候，你会发现，它永远长不大。”现在调整以后，对每个产品都是由专门的团队负责。“我们从研发开始就有一个专注的研发团队，有专注的市场团队，甚至在前端有专注的销售团队。”在客户分类上，研华切出并锁定五类产业客户：第一是电信服务行业；第二是医疗电脑；第三是交通，尤其是智能交通；第四个是能源，尤其是新能源；第五是生活智动化（也就是与智能生活相关的，比如楼宇智能化）。这几类产业几乎都是中国政府的经济刺激计划重点支持的，市场潜力比较大。针对这样的客户划分，研华进行了相应的组织结构调整，专注地对待每一类客户，使客户管理的效率大大提升。研华在越靠近客户的一端越专注，在后台，实际上是资源共享。全球都用统一的系统，比如统一的CRM系统、共用的设计平台。何春盛说：“只有统一，力量才能延伸出去。”过去公司每个地方有一套人事评估系统，决定整合资源后，公司发现新加坡设计了一个非常好的系统，于是整个公司全部都用新加坡的这个设计。中国区本来自己也花了40多万元建立了自己的人事评估系统，但还是改成新加坡的那套系统了。“一致化主要是为贯穿，同一套制度可以推行到下面。贯穿力量够的话，你就可以对外界改变做快速反应，同时你也可以横向比较。”何春盛说。比如公司正在整合全球的业务管理的系统，用同一套CRM。当有员工去拜访客户，一定要在系统上输入：拜访哪个客户，谈的什么事情，有什么商机。这样，团队的人员、团队的主管、总裁，都可以每周看到相应的报告，见了哪些客户，谈了什么事，有什么商机在跟进，目前业绩做了多少，预计未来三个月可以做多少业绩。这些措施实际上加快了公司对市场的反应效率。调整销售渠道也是提高市场反应效率的好办法。红蜻蜓集团就采用了这种办法。该公司销售终端店的租金过去几年每年增长约30%，只卖单一产品鞋的专卖店，其平米效率（即：平均每平方米的销售额）不断下降。在这次经济危机中，提高终端店的使用效率以降低成本的压力，成为迫在眉睫的工作。红蜻蜓于是丰富产品类别并开设集成店，店里销售的产品从鞋延伸到包、衣服、手表、香水、丝巾、眼镜、饰品，不仅提高了平米效率，还给了顾客生活体验。 红蜻蜓董事长钱金波说，红蜻蜓不仅要做产品的提供者，还要做顾客的时尚顾问，有一天要做成中国的奢侈品牌。尽管经济危机来临，红蜻蜓集成店的开设不但没有收缩，而且更进一步进入全面铺开的阶段。“这个时候渠道成本低，是大好机会。”钱金波说，自第一家集成店于2007年10月在温州开业以来，红蜻蜓在全国新开了超过700家集成店。另一方面，红蜻蜓在工薪阶层集中的社区或二级商场开设折扣店消化库存。挑战价格解决价格挑战，要着力打造品牌。品牌打造，有长期的办法，也有短期的办法，结果都是收获品牌的高溢价，打破价格的压力。长期以来，三一集团在品牌建设上投入了很大的努力，通过发扬了自主创新，创立了一个国际国内能够叫响的品牌，不但张扬了品牌的知名度和美誉度，更重要的是创造了品牌的高溢价。何真临表示：“由于我们这些年来品牌得到了又好又快的发展，即使在去年这么艰难的情况下，我们的销售比前年提高了百分之五十多，达到209亿元人民币。其中出口5亿美金，出口额比前年增长了100%以上。这种情况和国内的很多行业利润微薄或者无以为继的情况形成了明显对比。”以混凝土泵送机械为例，这是三一的主导产品，价格比竞争对手高出5%到15%。而且在这么高价的情况下，其市场份额从50%到了57%。“这表示什么？我们不是靠压价来提高对市场的占有份额，而是靠提价来提高对市场的占有份额，消费者认可了我们的品牌，这就是品牌所产生的顾客忠诚度。”何真临说。他还说：“经济危机使强者愈强，弱者愈弱。那些没品牌的、粗制滥造的、仅仅靠拼价格的企业，可能会被淘汰；那些有品牌的、坚持自主创新的、制造精良的企业，可能有机会。我们要把这个百年难遇的危机，转化成千载难逢的机会。为什么我们复苏会这么快？原因就是我们的品牌使客户集聚度更加增强了。”面对经济危机中的价格压力，红蜻蜓集团董事长钱金波这样分析经济低潮时的消费心理：“经济危机时候人们更重视投资学习和培训，同时内心会感到烦躁需要发泄。并不是说经济危机了大家就不买东西了，恰恰是有购物的需求。”基于这一理念，红蜻蜓集团以“释放”作为设计的主题，于2008年提出“在路上”的品牌主张，直击当下白领们的心态。在国际大品牌面前望而却步但是又有一定品味需求的白领们正是红蜻蜓的目标消费者。红蜻蜓今年春夏推出的“地中海”风格凉鞋，便是以清新的设计风格创造自然与艺术的氛围，创造独具特点的品牌体验。专业化主题设计不仅适用于主要产品皮鞋，皮具、服饰的设计也与之一致，形成季度产品的整体系列，这一点是与设立集成店互为因果的。除了打造品牌溢价，开发新的市场也有助于解决价格的挑战。中国政府将太阳能列入家电下乡的计划之中，对皇明集团来说是好消息。农村太阳能可利用光照资源更好，太阳能安装也方便。但是要将农村巨大的潜力尽量开发出来，并不容易。皇明董事长黄鸣曾在自己的博客中写到：市场能量的多少靠开发，犹如农村的柴禾要燃起来，一定要加把火。这把火怎么点？针对性地研发，针对性地研究，农村要建立网点，人才要培训。比如农村有的地区水质较差，太阳能热水器的内胆易腐蚀、易冰冻，自来水供应不够。皇明就开发出一款产品，针对农村各种不同的恶劣水质进行防腐、防高温、防沙，推出之后大受欢迎。同时，皇明还启动了以旧换新的活动。有些已经装了热水器的房子，可能已经有十年历史，需要进行热水器的更新换代。另外，对皇明来说，民建、家庭、个人的市场萎缩了，宾馆、医院、学校也成为新的目标。不论是开发农村市场，还是进入新的城市细分市场，或是以新产品打入老市场，都是公司转移商战战场的有效方式，都可以弱化甚至消除产品价格的压力。缓解价格压力，还可以通过优化供应商来实现。亚新科公司在自己提高质量减少废品的时候，也在要求其供应商做同样的事情。要求供应商提高产品的质量，合格率要有所提高，并相应地降低价格。但是这个过程并不是简单粗暴的，而是亚新科公司跟供应商一起工作，确定一个对双方都有好处的方案。 以亚新科的一个工厂为例，它向所有供应商发出降价通知函，要求主要制件降价15%，一般制件降价8%。公司组织专门小组，按照公司确定的报价模板，对供应商上报的外购零部件成本和利润重新进行了评审、核算，然后根据不同的利润水平，确定相应的降价方案，与供应商逐个进行了多次谈判和磋商，才全面实施。挑战人才人才流失和人才招聘，都是经济危机中不少企业面对的难题。经济危机使得企业裁员减薪的压力陡增，可是裁员减薪往往造成企业内部人心惶惶，以及企业在外部遭到指指点点，从而加大人才流失的可能性，增加人才招聘的难度。所以企业中的有识之士都对裁员减薪持谨慎态度。研华科技大中华区总经理何春盛表示，如果公司生意一不好就裁员，会对公司后期的发展产生非常不好的影响，因为员工可能不再对公司产生信任。“公司生意好的时候，我很努力，你也没有多分我一点钱，那现在不好了就叫我回家，这样，员工重新进职场的时候，有可能心态会改变，对这个制度不再产生信任。”这也与美国沃顿商学院（Wharton School of the University of Pennsylvania）人力资源研究中心主任卡普利（Peter Cappelli）的看法一致。这位管理学教授表示，“如果企业在经济困难时期裁员，这将会影响到企业与留任员工间的关系。一旦经济形势开始好转，劳动力市场开始供不应求时，你就不能指望员工会对企业依然忠心耿耿。这个问题是值得深思的。”亚新科有些工厂，由于订单的减少，去年四季度的时候曾一周休息两三天。亚新科将开工不足的空档利用起来，对员工进行相应的培训，希望当市场回转时，员工能有更好的技能去面对新的发展。该集团公共及政府事务副总裁黄坚说：“我们对员工、对技术人员加大基础培训，对不熟悉的技能、技术，趁这个时候巩固一下。不是那种要花多少钱让顾问公司来搞的培训，而是我们对中层干部和工人集中进行的一些基本培训，这个不用花什么钱。”钱虽然花得不多，却能赢得员工的忠心。为了抓住经济冬天带来的商业机会，皇明集团今年1月开始大举招聘约有3万人将成为企业的新员工。这3万人中，营销、服务终端需求就有2.5万多人，这些人员进入皇明后将从事安装、售后服务等工作。皇明希望，通过服务升级、营销升级、直控终端来保证消费者的利益，解决太阳能热水器产业由来已久的安装、服务口碑和隐患问题，以此带动消费需求。这次招聘，还将有1,500人充实到技术研发队伍中。这部分技术人才除补充于现有的前沿研发课题外，大部分将用于建筑领域商业化推广，就是可再生能源在建筑中的综合利用。在这个动荡时期大举招聘员工，企业需要真正的勇气，而真正的勇气来自对商业机会的敏锐观察。黄鸣曾公开表示，这个冬天不仅对皇明是个机会，对社会、对大家都是机会。“希望我们在冬天能够好好生长，到了春天的时候我们将