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MBA案例分析一、SARS危机管理中的政府组织结构本案例中政府机构模式从垂直管理转变为矩阵式管理，是在公众利益目标下做出的必然选择，不仅反映了政府对环境的应变性，更反映了对目标实现的支撑性，是基于目标导引的、以人为本的秩序建立的法则的内在要求，同时符合了管理的权变要求。公共危机管理是现代政府的必要职能，政府组织结构的状况对公共危机管理中信息获取、内部资源整合和社会资源整合具有重要的影响。SARS危机管理，既暴露了我国政府组织结构的不足，也体现了我国政府的应变能力和适应能力。现代政府作为公共服务的提供者和公共事务的管理者，必然要承担公共危机管理的职责。面对公共危机，需要决策及时、科学，反应迅速，这就要求政府组织机构具有信息渠道畅通、集权与分权合理、部门间相互协作、开放性的特征；SARS危机管理后期的政府组织结构是中央政府应对公共危机建立的专门机构，统一指挥SARS公共危机的应急工作，使我国最终战胜了SARS。但这一组织结构具有临时性、成本较高。政府组织结构是公共危机管理的重要影响因素。1、政府组织结构是其在公共危机管理中获取信息能力的重要影响因素。组织结构比较开放，政府就容易及时、多渠道、无偏见地了解社会各种情况以及社会公众的态度、意见。政府内部层级关系、部门关系的合理，则是政府内部信息畅通的前提，是上级管理部门及时获取信息，做出正确决策的保证。相反，封闭组织结构则会隔离政府与社会的联系，使得政府的信息来源和信息渠道单一。组织内部如果层级较多、部门间沟通不协调，也将使政府的有关管理部门难以及时地获取全面、准确的信息。2、各级政府、各类职能部门之间的权责关系、沟通方式，对政府内部各类资源的整合有着重要的影响。纵向而言，如果权力过于集中，地方政府处于被动服从地位，那么在公共危机突发时，地方政府的主体性、创造性难以发挥。横向而言，如果同级部门之间权责不清，公共危机管理中就可能出现相互推诿，无人负责的状况。如果同级地方政府、职能部门之间缺乏沟通，同样也难以实现政府内部资源的有效整合。相反，如果各级政府之间的集权与分权合理，同级政府、部门之间沟通渠道畅通，则在公共危机发生时，易迅速调动内部资源。此外，政府组织中设置专门的协调机构，也有利于提高政府内部资源整合效率，降低整合成本。3、公共问题的解决需要政府、社会的互动与合作。对于威胁到社会良性运行、涉及到每个公民切身利益的公共危机，非政府组织、私人部门和公民的参与尤为必要。公共危机管理成果的好坏不仅取决于政府自身的努力程度，同时也取决于各种社会力量的理解、参与和支持。社会资源的整合，在很大程度上有赖于政府的组织能力和指挥能力。 二、红光百货有限责任公司红光百货是一家有限责任公司，与该市其它几家大型百货相比，硬件条件比较差，经营面积和内部设施都处于劣势，但其经营策略是注重宣传，使其仍实现销售额、利润排名第四、平米销售额与利润以及人均销售额与利润等排名第一的好业绩。公司成立初期员工士气很高，待遇很好，尤其是职能部门经理与商品部经理，但随着公司的发展，也暴露出一些问题：1、商品部经理权限太大。红光百货有限责任公司高层领导分权过度，使商品部经理集商品采购与销售、商品部的人、财、物权于一身，这虽然便于商品部的有限资源得以更有效的利用，但是这种权力的安排不利于部门间的协调，管理难度大，也可能会出现商品部根据自身的利益来选择供应商的问题。2、内部考核过分重视利润、销售额等量化指标，忽视对相关指标的考核，缺乏管理与监督。公司在对商品部进行考核时，将毛利率（额）、费用率（额）、利润率（额）、销售额、融资额等量化指标作为基本考核依据，对由此可能引起的商品部经理为完成业绩指标或利益驱动而产生的“寻租”、“以次充好”等问题。3、部门职责不能落实。（1）业务部的职责之一是审查商品部与供应商的合同签订过程、对合同的审查与管理，并代表公司与供应商签订合同。但其对商品部选择供应商采购合同的过程审查过于形式，合同审查成为合同登记。（2）质量监督部与消费者权益部没有对每一批商品进行检查，且不能很好处理顾客投诉，对公司货源质量与顾客满意度产生不利影响。 4、财务部门职能双重失效。商品部的财务人员属双重管理，既属财务部管理，又属商品部管理，工资由商品部发放，实际对商品部经理没有起到监督作用。5、管理错位。商品部将对营业员的管理这种本属于自己的责任完全转给了卖场管理部，将卖场管理部的罚单向营业员进行转嫁。6、人事管理缺位。红光百货是一家有限责任公司，人事任免权应归公司总经理所有，但实际商品部经理拥有该部门的人事任免权。7、商品部薪酬分配不透明、有失公平，员工激励不够。（1）营业员与业务员的奖金差距过大，考核不公平，对一线员工的积极性有不利影响。（2）员工应得与实际所得有差距，商品部经理克扣部分工资与奖金。（3）一线员工没有进货权与退货权，影响柜组长工作积极性。8、供应商意见较大。供应商反映红光百货有限责任公司资金实力和价格优势小、资金回笼慢、广告费用太高，供应商的利益得不到保证。改进办法：1、目标导引下的适度集权与分权 红光百货有限责任公司由于制度上的缺陷导致商品部权限过大，在商场运营过程中的供应商选择、人事任免、奖金发放等集中在商品部经理一人身上，易产生依据个人好恶评价员工现象，难以体现公平。为使公司有效地运转，应根据实际需要来决定集权与分权的程度。对权力的划分应遵循“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的原则。正确的处理好集权与分权的关系，是实现管理有效性的重要组成部分，公司管理者应注意把握好集权与分权的适度。2、提高一线营业员与柜组长对进货、退货的发言权，因为他们是商品最直接的了解者，这样也有利于提高他们的工作积极性。3、完善绩效考核体系，培育员工积极性考核标准应该根据员工的工作职能而不是职位设定。如考核标准不能从责任人承担的工作职责特点出发，必然有失偏颇和公平，从而导致评价结果失真。考核的内容不够完整，尤其是不能涵盖全部的工作内容，或以偏概全，如关键绩效指标有缺失等，将无法正确评估员工的真实工作绩效。绩效考核应与员工和企业共同成长，以有力于促进目标一致、利益相容为目标。4、实行科学管理，推行标准化、简单化、专业化。商业管理水平的高低集中体现在标准化、简单化、专业化的程度上，简称3S原则。红光百货有限责任公司必须根据自己的战略目标制定标准操作程序，如人员招募程序、人员发展规则、采购原则、防损程序、收货程序、商品陈列原则等，既能体现商场的专业化水准，又能使每位员工都清楚自己的职责，百分之百执行营运标准和程序。5、重视培养人才，提高企业整体素质。红光百货有限责任公司对人才的培养要建立一个周期的、稳定的制度，赋予一线员工相应权力，如进货权与退货权、支持自我培养，采取培训提升、分散管理、严格监控等等。总之，有效实行人才培养制度，有利于员工素质的全面提高，培育员工的团队精神。6、找准市场定位，进行差别化经营。差别化战略是回避直接竞争的基本手段，它包括价格、产品、服务、形象等。面对竞争对手，红光百货有限责任公司在市场定位时要体现出差别化，根据自身情况和具体环境制定明确的目标市场和经营决策。三、安徽省皖兴集团有限公司案例集团公司对直属（控股）公司薪酬管理体系存在以下问题：1、利润基数核定标准不具有普遍适用性。（1）集团下属各公司的行业特点、生命周期、自身盈利能力等方面都存在很大差异，统一的利润基数核定标准使各子公司即使付出了相同的努力，得到的报酬却相差很大，挫伤了一些员工的积极性；（2）每年考核经营业绩使有些子公司高层产生急功近利的短期行为，难以贯彻集团的发展战略；（3）集团与各子公司、子公司与子公司之间的衔接问题。2、薪酬总额的确定与人数挂钩的弊端：（1）没有随着公司的经营绩效浮动，无法体现激励的长期性；（2）可能会出现虚报职工总数的现象，影响集团公司对薪酬总额的控制；（3）公司性质的差异影响人均利润率，使得不同性质公司的员工岗位相同、付出相同，但岗位工资的差距偏大，影响员工的工作积极性和努力程度。3、高层管理人员没有明确的薪酬标准的弊端：（1）使各公司高层管理人员的薪酬相差悬殊；（2）一些公司高层管理人员的薪酬与公司的规模与效益没有直接联系，起不到激励作用；（3）正总与副总的工资比例没有明确规定，各公司副总的薪酬差别也偏大。公司高层管理人员的工作积极性受到影响，进而影响公司的长远发展。4、高层管理人员的薪酬发放引入长期激励机制，但多数子公司的高层管理者持股比例并不大，且操作中会削弱某些股东的权益，公司未为高层管理人员预留股份，导致公司股份激励难以实现。5、集团公司给某些子公司下达的资产经营责任制增加了集团本部的管理工作量和管理难度，且由于集团公司的理解程度有限，下达的指标可能不符合实际情况，导致子公司管理上出现问题，在一定程度上削弱了子公司经营管理的自主性，也增加了集团本部的工作量和管理难度。改进：1、薪酬应反映贡献价值，反映绩效水平，反映生产要素全周期价值贡献，改进利润基数确定方式：先企业分类，再确定不同利润比例。2、解决行为的短期效应问题。从激励的角度看，组织个体的行为动机来源于个体需求达成的预期水平，持续稳定的贡献来源于个体价值实现的稳定预期，要设计相应的激励机制，如期权，以获得组织目标高效实现。四、佳佳技术有限公司对农药这种特殊的消费品而言，在市场运作与竞争中品质是基础、品牌是核心、渠道是关键。在农药供销体系中，由于生产企业与植保部门的在权利、信息和营销资源上的不对称，使得工业企业承担了更大的市场竞争压力与生存风险。植保部门融经济职能和行政职能于一身的特殊身份，使其成为农药流通渠道中的关键卡点。植保系统是决定新农药产品能否进入市场的关键，在新产品或新品牌进入市场时，生产企业主要是先做植保部门的工作获得进入许可，然后才会考虑如何打开产品销路的问题。由于生产企业向植保系统供货多采用代销形式，因此其成熟的农药产品多围绕产品销售或拟销售的市场区域的当地植保部门展开销售。通过植保部门对通路终端的特殊控制来将产品推向零售终端。这种营销方式很容易使得生产企业的生产意向和市场消费群的真正需求脱节，从而降低了渠道的效率，在营销地位中处于较为被动和权小责大的地位，给生产企业造成很大的经营风险和农药市场的价格混乱。综合分析案例信息，佳佳技术有限公司存在的主要问题是：1、销售帐务管理问题。2、销售渠道的关键节点植保环节的关系维护问题。3、“植保”驱动型市场供应链“控制”地位的掌控问题。4、销售队伍的行为规范与控制问题。对策：1、以加强实力、建立强势品牌为核心，引领市场，形成发展结晶核。2、加强管理秩序建设。现代企业管理，秩序是基础。无论是生产、销售、研发、供应、财务都离不开秩序，秩序的形成是管理目标实现的基础支撑。要建立明晰的销售控制、财务控制体系。3、特殊的市场环境需要特殊的运作机制，这是管理权变性的客观要求。对农药市场环节中“植保”环节必须加以重视，以建立“基于依赖的控制”为策略核心，把握市场主动权。对于新开发的产品，为了打开市场，佳佳公司应与植保系统保持密切联系，加强合作。同时为了避免经营风险和价格混乱，佳佳公司可以事先与植保系统签订有效的合同，就双方的权利义务作出明确的规定。当然，必须以合理的分配利润为前提才能赢得植保系统的注意。4、强化销售队伍建设，加强对销售人员的管理和培训。建立业绩导向型而非出货导向型的激励机制，将货款回笼、价格控制、行为规范等关键指标纳入考核；重视销售员的选拔和培训，提高销售员的个人素质，实行竞争上岗机制。五、东方广维机械集团公司由机械制造厂经过资产重组和整合形成的东方广维机械集团公司面临的主要问题是工厂制向公司制变革产生的问题。问题的核心在于母子公司的职责划分，如何做到集中有度、分权合理，业务流程设计科学，调动和发挥母子公司的积极性，实现资产的保值增值。在母子公司的产权关系方面，东方集团作为国有资产的代表，需对各子公司进行资产及相关经营的管理与控制，管理的形式应主要通过董事会或股东会进行，集团公司要扮演的角色是资产管理者，而不是原来的生产经营的管理机构。集团公司可以根据不同子公司的资产性质，为各子公司制定符合各自情况的财务指标，使各子公司形成利润制造中心，而集团成为利润监控中心和资产投资中心。由于集团公司刚成立，各公司之间流程还不尽合理，部分公司不良资产比重大，这需要集团公司合理整合，为各子公司确定自己的业务范围。特别是在防止内部恶性竞争方面，要划分各子公司的产品范围。 1、组织结构方面（1）原来企业内部的人，行为方式、思维方式都没有改变，工作保持了原有的做法和流程。（2）新的组织结构安排中，主要是规范了集团公司内部的职责划分与工作流程，集团公司与各子公司之间的流程关系不清楚。2、人力资源管理方面（1）各子公司没有相应的人力资源部门，降低了组织工作效率。（2）人员招聘缺乏系统计划，给培训工作带来不便，引起用人单位不满。（3）人力资源部门人员精简，培训力量减弱。（4）各子公司的二级培训执行不到位。（5）集团公司人力资源部不完全了解各子公司的用人安排，导致人员在离退休上不好管理。3、财务管理方面（1）各子公司的资信能力不强，以集团公司名义对外部进行贷款，子公司没有或不能按时还款，造成集团公司财务结算中心的巨大资金压力。（2）采购与销售两头压，造成资金紧张。（3）“菜单式销售”随意性很大，成本与价格很难控制。4、产品研发方面（1）子公司技术人员严重缺乏，研发能力欠缺。（2）技术力量主要集中在股份公司，集团公司技术中心短期内技术力量薄弱，不利于合作攻关与解决问题。（3）其他子公司私自聘用股份公司技术人员，且给予较高待遇，调动了这部分技术人员工作积极性，导致其他子公司的产品与股份公司雷同。（4）相同技术人员开发的性能相差很大的机械产生混同，造成内部竞争，且中低档机械事故率较高，影响高档机械产品的销售。（5）“菜单式销售”对技术部门造成极大工作压力，生产工人由于按计件分配奖金，因此不愿生产新设计的产品。（6）股份公司以及其他子公司组织或聘请人员进行产品自行研发，造成机械内部结构的更动，增加了成本，市场风险较大。5、销售方面（1）各子公司分散销售，相互之间产生恶性竞争，浪费资源，内耗过大。（2）“菜单式销售”使客户根据自己的需要与购买力等对机械配件进行选择，与厂商讨价还价，造成设计困难、配件难买，生产难度大，成本上升，售后服务配件准备难，而且还会出现客户经常修改订单，造成采购浪费的情形。 6、采购方面（1）小批量、多品种销售使公司不得不从小厂家订配件，但质量难以控制。（2）采用新设计、新配件，生产的难度和成本增加。（3）公司预算配件成本固定，“菜单式销售”由于客户原因造成采购损失。（4）私营业主为减少购买成本，直接向配件厂购买配件（不需开发票），给集团的产品销售、生产与采购造成冲击，且要担负维修责任。（5）股份公司采购实行ERP，使零星采购的报销成为问题。（6）不少子公司认为分散采购的价格低于集中采购，造成集团公司的集中采购慢慢萎缩。（7）由于广新公司配件存货不足，在售后服务时不能及时提供配件支持，造成客户不满。7、售后服务方面（1）各子公司独立做售后服务，股份公司与配件公司本身也生产与供应一部分配件，造成售后服务成本增加，同时给客户带来不便。（2）小批量、多品种的销售使公司无法为所有的品种准备充分配件，对东方广维的销售与形象造成影响。8、董事会方面：董事会决策的质量难以保证。9、管理信息中心（1）管理信息中心综合管理的职责不明确。（2）信息来源不足，滞后性大，档案管理不足，计算机中心名存实亡。（3）管理信息中心的职能没有很好的执行与发挥。10、股份公司方面（1）营销体系不顺，集团公司与各子公司营销不统一。（2）供应方面ERP系统实际操作中，由于人员素质跟不上不能很好进行管理。（3）股份公司的重大决策比较独立，但集团公司对子公司的决策管理不够。对策：1、逆水行舟，不进则退。鉴于公司目前的状况，应果断实施强有力的集权倾向的管理措施，克服“散”的问题，形散而神不散是迫切需要形成的状态，这样必须全方位建立有效的经营运作理念，自上而下，形成控制有力、应变灵活的管理模式，从制度设计上加以保障。2、整合公司优势资源，建立统一的发展平台，在现阶段将各子公司的职能定位在“执行”层面，严格约束、目标一致、步调一致。六、新天粮油发展股份有限公司（一）发展战略方面新天粮油发展股份有限公司在筹备上市的过程中，提到了“种植、养殖、生产、加工、科研、贸易”于一体的外向型农业产业化龙头企业的发展思路，但在日常管理中，重贸易轻实业的传统思维左右着整个公司的决策和管理制度，因此实体部门的员工缺少发展的积极性，对总部的依赖比较强。（二）人力资源管理方面公司拥有一支专业分布合理、知识层次高、年龄结构轻的员工队伍，但公司下属企业员工整体素质不高，关键人才和技术人才缺乏，这是多方面原因造成的：1、薪酬福利方面（1）公司业务的奖金比例低于同行业的竞争对手，且提成比例太固定，造成激励不够。（2）每年从零开始的计薪方法容易引起业务部门的短期行为。（3）保险、福利制度不健全，福利待遇偏低，没有制度性，随意性较大，无法给员工稳定感，对人才吸引力小。（4）下属企业除个别合资企业外，薪酬普遍偏低，没有按照岗位设置。2、考核方面（1）公司对业务部门的考核单纯依靠利润指标，没根据具体问题具体分析，挫伤员工积极性。（2）对下属公司的考核只注重短期效益，有一定局限性。3、人才招聘方面，薪酬水平太低，对真正的优秀人才缺乏吸引力。4、人才流失方面，年轻员工由于对薪酬待遇不满以及发展空间狭小，跳槽可能性增大。5、培训方面 （1）业务部人才储备不足，领导不注重培养人才，抑制人才成长。（2）公司缺少系统培训。（3）没有鼓励员工个人学习的措施。（4）业务部经理感到个人发展空间不足，缺乏工作热情。6、内部信息沟通方面，公司老总跟普通员工的沟通不够，造成员工在信息传达上产生误解，使业务部门的经理陷入被动。（三）公司对实业的态度公司目前的体制是业务部门决定生产部门，公司在办实体过程中产生做贸易的短期行为。（四）员工对上市的看法员工对公司上市的目的不清楚，这是由员工对待实体的态度以及公司未来发展方向的预期影响的。（五）基地建设方面该省的基地建设方面比较落后，政府的支持和宣传力度不足是主要障碍，企业承担的风险较大，给基地的管理带来困难。（六）母子公司的关系公司现行的是业务部门同实体企业捆绑在一起的管理模式，利润由双方共享，出现以下问题：1、业务部门的考核仅计算业务部门本身的利润，产生业务部门尽量压价的情况。2、企业没有自己的营销渠道和其他大客户，在价格谈判中处于劣势，使企业难以达到正常的利润水平。3、业务关系复杂，业务部门与工厂之间的利润难以分配。4、实体企业失去对市场的反应能力，成为业务部门的后方工厂，挫伤实体企业的积极性。5、产品出现质量问题时，业务部门与工厂相