《丰田生产方式》读书心得 - 《丰田生产方式》读书心得.doc

丰田生产方式读书心得大野耐一先生生前曾担任丰田汽车公司副社长，在丰田汽车公司最高领导人的支持下，大野先生以日本本土思想为基础，一手创建了TPS（Toyota Production System，丰田生产方式），从而奠定了丰田公司在汽车界的地位。他自己也因此被尊称为生产管理大师。 在书中，大野先生也提到，在当时的汽车产业中，丰田生产方式越来越多的受到人们的重视，而在之前却是饱受质疑的。而且大野先生不甘于世界对日本人只会模仿不会创造的认识，他提出了两位杰出人物的卓越创造丰田佐吉和丰田喜一郎先生。再加上他为了更好地向世界介绍TPS、改变世人对TPS的某些误解的希望，他亲自撰写了丰田生产方式一书。根据大野先生的介绍，“彻底杜绝浪费”是TPS的基本思想，而贯穿其中的两大支柱是“准时化”和“自动化”。 所谓“准时化”，就是指“将所需要的工件在需要的时刻，以需要的数量送到需要的生产线上”。许多生产主管有个认识上的误区，认为工厂就应该开足马力生产产品，否则会造成机器的闲置，造成浪费。这可能在高速发展的经济情况下行的通，但是在低速增长的经济中，必定会造成产品的积压。（因此大野先生说在低速增长的经济中，TPS更加合理与适用。）由于生产是为了满足顾客的需要，理想状态是顾客需要多少就生产多少。倘若顾客的需求下降，生产的速度要随之下降，即使让生产线停下来也是应该的。过量产品，只能放在仓库里，既占用了过多的原料费用和工人的工资，又需要有专门的存放地点和维护管理人员。那么如何实现“准时化”呢？大野先生提出，应该提倡“流水线式”作业，而不应该由一个工序先完成此工序的加工任务，再把加工好的部件统一送到下一道工序。这样就会造成在生产的开始阶段下游工序的机器和人员闲置；而到即将交货的阶段，上游工序停止作业，下游工序则压力极大需赶在交货期前完工，或月底集中装配“前松后紧”。而“流水线式”作业有助于“准时化”的实现，它可以把每一道工序连接起来，实现各工序同时生产，减少在制品的库存。在“流水线式”的基础上还要求实行“拉动式”的生产，不是传统的自上而下式的组织生产上一道工序加工出多少就向下一道工序运送多少进行加工，而是自下而上式的以生产工序的最后一道“总装配线”为起点，开始给装配线提出生产计划；而装配线上用的零部件的运送方法，也改为“由后一道工序在需要的时刻到前一道工序去领取，而前一道工序只按后一道工序领取的数量生产”。上游当然需要生产出一定的量作为储备，但这个量需要控制。这样就不会为在制品准备仓库，削减掉仓储产生的昂贵费用。并把“月底突击”改变为均衡、均匀的生产均衡化。 在这一过程中，用于领取工件或传达生产指令的就是“看板”。而“生产计划”也由原先的“在最开始的某一时点向各道工序下达生产计划指令”，转变为只由需求决定最后一道工序的综合生产计划，这样就能对计划进行微调，灵活的变动生产计划。另外汽车市场上出现的“多样化”需求由于与“均衡化”有相互排斥的一面于是很难相互协调。“多样化”越发展，实行“均衡化”就越困难。书中提出的对策是：专用设备要具有通用性，于是这样只要按某种顺序搭配两种汽车的运送就行了。“准时化”中还提到了“速度”问题。大野先生提出，不应盲目追求高速度生产，高速度除了不符合上面提到的“需求拉动式”生产的要求外，还会不必要的造成机器设备的磨损，减少其寿命。说到“速度”，不得不提到生产制造业内非常重视的“效率”问题。提高效率有两种方法，一是扩大产量，一是减少人员。如果需求的数量是100个产品的话，那么由10个人生产100个提高到10个人生产120个知识表面的效率，因为有20个是过量制造的无效劳动和浪费，应该改为8个人生产100个。所以在考虑提高效率的时候要注意“把生产量与需求量统一起来”。尽管效率不是数量和速度的函数，但业内还是以数量和速度因素来追求效率的，但大野先生十分推崇福特一世的说法“所谓效率，说来简单，就是抛弃笨拙的方法，用我们已知的最好的方法去工作。”从而训练他们，给工人力量，让他们占有更多的东西，更安逸地生活。TPS也始终是抑制过量的生产，实施可经常适应市场需求的制造方式。而所谓“自动化”，并不是单纯的机械“自动化”，而是包括人的因素的“自动化”。大野先生的这种“人性自动化”思想，起源于丰田公司的创始人丰田佐吉老先生发明的自动织布机。在织布过程中，一旦有故障发生，这种织布机就会自动停止运转，从而能够尽量减少一些不必要的浪费。受此启发，大野先生要求丰田汽车公司的所有机械都应该有“fool control”装置，杜绝生产现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格产品。但是这会产生另一个令人深思的问题，若其中的一道工序的机器或人员出了问题而停工，那么下面的工序都不能再继续工作，产品将不能制造完成。大野先生提出的要求是，要注重设备的日常维护和保养，想尽一切办法不让机器停工的情况发生。如果说“准时化”是发挥团队的协作精神，“自动化”就是提高每个团队成员的个人技术。作用就是杜绝生产现场中过量的无效劳动，防止生产不合格产品。 减少人员和库存，充分发挥现有人员和设备的潜力，这是杜绝浪费的另一有力措施。大野先生认为，要用“省人化”代替“省力化”，因为10个人做的工作其实只需要8个人就可以完成，因为10个人每个人会有一些劳动力和时间被浪费掉了，就算看上去似乎一直都在忙碌，但是却没有实质用途或只是功能的重叠，而如果合理的安排8个人就能完成那些工作了。而且在这个同时要避免制造“孤岛”即仅仅一个人单独工作，没有人和人之间的协作。如果一个人就能完成的工作集中五六个人去干就能发扬协作精神，“省人化”才能实现。要提高产量，先不要忙着上马新设备，管理者应该先尽量挖掘现有人力和物力的潜力。旧的设备如果很好的维修保养，仍然可以发挥其100%的可动率，而引进新设备，若不能很好的注意对他们的维护，也许也只能发挥其50%的可动率，它的价值实质就减半了。并且事实上，维修保养的费用要比购置新设备所需支付的成本低得多。除了沿用旧的设备外，还应考虑这样的方法：在生产现场首先把作业顺序作各种各样的改变，设计一种易于使人们的劳动流水线化的车间布局。若盲目引进新设备，表面上看是提高了产量，实际上这是以提高成本为代价的，并造成过量制造的无效劳动和浪费。而且一旦需求减少，这些新装备就可能会闲置，从而造成更大的浪费。在提到福特方式的本质时，书中是这样阐述的。丰田生产方式同福特方式一样，基本形式是流水作业。把同一品种和型号的零部件凑在一起，进行大批量的生产作法。现在仍是生产现场的常识。福特方式大批量体系的关键就在这点上。丰田方式与此相反，而是“尽量缩小批量，迅速变换模具”。福特方式和丰田方式任何一方都有自身的优点，而且都在日日求新和改革。但是，在日本土地上演化而来的丰田生产方式，“小批量多品种”的特点更加适合低经济增长时代。在经济高速发展时期，提高效益，提高效率是任何人都能做到的事情。一旦进入低增长期，这些所谓的“大批量”生产企业就要步入困境，甚至面临倒闭的危机。而丰田公司，一贯坚持彻底杜绝浪费的基本思想，把“准时化”和“自动化”固化成企业发展的两大支柱。合理利用“看板”的“目视化管理”的作用，创造出“均衡化”的生产方式，来进行“小批量多品