国美苏宁自我扩张模式分析.doc

国美苏宁自我扩张模式分析国美、苏宁发展速度迥异。2007年上市苏宁门店相差国美上市门店近百家门店，相比国美集团统一运营的门店来说，苏宁的规模只有国美电器的60%左右。2008年苏宁与国美的上市门店规模已经非常接近。2009年国美门店规模有了大幅缩水，国美上市门店缩水133家，非上市门店缩水59家。苏宁则以每年增加200家门店的发展速度持续增长。2010年上半年，国美门店规模增幅不大，苏宁增长则为134家，远远超过国美增长。而苏宁2010年预计完成增长200家传统门店，计划在三四级市场开设200300家县镇店，在北京、上海、广州、深圳等全国重点城市地区开设精品店20家。国美今年下半年预计仅净增长120家门店。苏宁“跑马圈地”的速度远远高于国美。在苏宁电器之前公布的发展规划，未来5年其连锁店面数量将增长到3500家，相比国美电器公布的新五年计划，只提出店面目标为2000家。双方的战略目标也由此拉开了差距。未来如果行业没有大的变动，苏宁系统规模超过国美系统是可以显而易见的。模式方面有较大差异性。国美并购为主国美2004年在香港成功上市以来，在2006年2008年连续三年名列中国零售业百强企业榜首。诺贝尔经济学奖得主乔治斯蒂格勒的著名言论：“通过并购其他竞争对手成为巨型企业是现代企业成长的规律。没有哪个大公司不是通过某种程度的兼并而成长起来的。”国美的迅速成长与它进行得系列并购密不可分，国美的并购特征就是系列并购。国美的成长就是这句话的完美写照。从以上国美的并购案中可以看出国美规模一步步发展壮大的轨迹。尽管并购加快了国美规模扩展的步伐但并购始终是把双刃剑，成功的并购屈指可数，特别是在并购后两个团队，两种文化的融合将非常困难。在国美电器并购永乐后，外界曾传闻苏宁电器也将被国美收购，但是在一年后国美电器不仅关掉了永乐很多门店，而且其与苏宁电器的销售收入差距并没有明显拉开。苏宁自我开店为主苏宁电器过去20年的规模发展过程中，以自我开店的模式为主，除了2009年先后并购日本LAOX和香港镭射电器外，基本上没有采取并购的方式进行扩张。当然在2007年，苏宁电器曾试图并购大中电器，但在最后时刻被黄光裕高价抢走。苏宁电器副董事长孙为民也曾对并购的发展模式表示需要谨慎对待，而苏宁依靠自我开店的发展模式也没有比对手慢太多。自我开店的模式不仅可以锻炼管理团队，并且便于统一管理，而国美电器旗下的永乐、金太阳、三联等在危机来临时都竭力与国美划清界限，希望自保，这对于国美的危机来说都是雪上加霜的。在国美内乱的情况下，苏宁2010年半年报中规划出了中长期发展战略，提出自己的自建店计划。其实苏宁在这之前就在尝试建设自有物业门店，到2008年底，苏宁已经有了17家自有物业门店。2010年在自建店开发标准进一步完善的基础上，推进核心区域的自建店布局，加强与全国性商业地产公司的战略合作，通过定制开发等方式，结合商圈规划，投资收益论证加快自建店的建设，实现实质性的突破，保证连锁发展的持续性和选址质量，并有效提升成本控制能力。苏宁将贯彻落实“租、建、并、购”的开发策略，分别在山东临沂、江苏泰州、山西大同核心商圈新增3个购置店项目。除了自购门店，苏宁还在大力自建门店。据了解，苏宁电器集团的商业地产开发，由其旗下的苏宁置业完成。苏宁首个自建店项目于10月在威海开业，与其他商业地产开发企业合作定制开发的成都、上海、青岛三家自建店也将于年内投入使用。苏宁置业计划至2020年，将建设300个苏宁电器旗舰店，100个五星级酒店，60个物流基地，50大型购物中心。苏宁通过收购、自建店面的模式，减低苏宁电