深圳农业银行A支行BSC绩效考核体系设计－高质量.doc

深圳农业银行A支行BSC绩效考核体系设计一、深圳农业银行A支行绩效考核状分析1、深圳农业银行概况中国农业银行是国际化公众持股的大型上市银行，中国四大银行之一，是中国金融体系的重要组成部分，其前身是1951年成立的农业合作银行。上世纪70年代末以来，中国农业银行相继经历了国家专业银行、国有独资商业银行和国有控股商业银行等不同发展阶段。2009年1月，由国有独资商业银行整体改制为股份有限公司。2010年7月，中国农业银行股份有限公司分别在上海证券交易所和香港联合交易所挂牌上市，完成了向公众持股银行的跨越。2011年，中国农业银行股份有限公司成功跻身财富杂志全球500强第127位，成为市值全球排名第5位的公众持股银行。中国农业银行股份有限公司深圳市分行（简称“深圳农业银行”或“深圳农行”）成立于1979年，是农业银行总行的直属分行，也是农业银行系统内的先进行之一。成立30多年来，深圳农业银行按照现代商业银行的管理要求，持续推进体制机制改革，不断提高经营管理水平，已经发展成为信誉卓著、管理规范、锐意创新、服务多元的现代大型商业银行，在深圳地区拥有领先的市场地位、优质的客户基础、卓越的品牌价值。截至2011年末，深圳农业银行下辖分支营业机构116个，从业人员4046人。资产总额2382.11亿元，负债总额2325.9亿元。本外币各项存款余额1974.74亿元，本外币各项贷款余额1474.35亿元，有力支持了深圳的经济发展和社会繁荣。第二节深圳农业银行A支行基本情况深圳农业银行A支行是农业银行深圳市分行13家一级支行的一份子，全国农业银行百强支行之一，历年考核均列深圳农行系统内前列。2011年末，A支行员工总数为260余人，内设部室7个，下设网点9个；实现拨备前利润3.6亿元；本外币各项存款余额达到折合人民币114亿元，其中本外币储蓄存款为折合人民币64亿元，本外币对公存款为折合人民币50亿元；本外币各项贷款余额合计为折合人民币127亿元，其中本外币个人贷款余额为折合人民币48亿元，本外币对公贷款余额为折合人民币79亿元；创造中间业务收入9700余万元，其中公司业务创造中间业务收入5600万元，个人业务创造中间业务收入4100万元；实现国际结算量20亿美元，主要来自公司业务；同时实现了无各项案件发生，无重大违规事件发生，无重大不良贷款等管理要求。本文从A支行的中层管理干部的视角，在文中对A支行的2011年度绩效考核方案作出总结分析，并对其2012年度的绩效考核方案作出优化设计，用以保持A支行在深圳农行系统内先进行的优势，促使A支行绩效考核水平得以提升，经营业绩稳步发展。一、 组织架构介绍深圳农业银行A支行组织架构如图3.1所示，绩效考核也是自上而下的进行传导。二、人员组成介绍人员总数266人，分别分布在行领导、中层干部、基层员工三个层级上，其中男性员工103人，女性员工163人。35岁以下员工131人，占49.3%；35岁至45岁52人，占19.5%；45岁以上83人，占31.2%。学历分布上看，高中及中专毕业人数32人，占12%；大专毕业人数67人，占25.3%；本科毕业人数119人，占44.7%；硕士毕业及以上48人，占18%。2、深圳农业银行A支行绩效考核现状一、深圳农业银行A支行绩效考核背景中国农业银行的成功上市，并不是股份制改革的终点，而是另一个起点，要实现农业银行建设城乡一体化的全能型国际金融企业的宏伟愿景，仍有漫长的道路要走。农业银行成功上市后，在经营机制、风险防范、公司治理、利润创造、绩效管理等多方面遇到了诸多问题。要巩固现有成果并进一步实现深化改革，需要继续加强公司治理、加快经营转型、深化总、分、支行以致于基层的各项改革、当然也必须建立更为科学、合理、有效的绩效考评体系。为实现打造优秀上市银行的目标，中国农业银行总行对各分行价值创造力和核心竞争力的提升提出了更高的要求。深圳农业银行位于深圳这个改革开放的最前沿城市，金融行业竞争也尤为激烈。据新闻媒体报导，2011年末深圳金融机构数量已达到254家，在深圳地区也有“银行多过超市”的笑谈，说明深圳地区金融行业竞争已进入白热化。农业银行深圳市分行面对如此激烈的竞争环境，经历近年来不断的探索和改革，制定了一系列的绩效考核方案，基本完善了分行对一级支行的绩效考核，已从综合经营目标考核体系更改采用了关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）考核体系。但一级支行以下单位的绩效考核指标的设定、权重的设立均由一级支行自行制定，绩效考核设定的科学性、合理性、有效性对一级支行领导者提出了巨大的挑战。二、深圳农业银行A支行业务发展的制约因素深圳农业银行A支行经过多年的高速发展，现已是全国百强支行之一，各方面业务规模在分行系统内均排名前列，但也出现了很多制约A支行业务发展的因素，主要存在以下几个方面：（一）深圳地区银行业竞争日趋激烈，A支行营销模式亟待转变深圳作为我国南海的经济特区，毗邻香港、澳门，独特的地理优势使其经济发展具有很强的开放性。近年来，不少外资、港资银行入驻深圳。虽然，国有大型商业银行在资金、网点、客户资源等方面的优势依然明显，但是外资银行先进的产品技术、丰富的风险管理经验、领先的创新能力、成熟的定价能力，港资银行成本控制有效、风险管理审慎、业务灵活有特色等还是给深圳农业银行带来了不小的压力。在堪称白热化的金融业竞争中，深圳农业银行A支行急需根据时市场的变化转变营销的思路和发展模式，A支行原来的业务营销主要依赖行领导和各单位负责人，目前亟待转变为全员共同营销模式，以促进A支行的业务可持续发展。（二）金融同业机构抢挖人才现象突出，A支行核心骨干员工流失率较高近年来，深圳金融机构发展呈现激增的趋势。据深圳银监局的相关数据显示，仅2011年，深圳银行业金融机构本外币资产总额38536亿元，比年初增长10.56%。其中：中资银行资产总额34445亿元，比年初增长8.48%；外资银行资产总额2478亿元，比年初增长24.24%；非银行金融机构资产总额1613亿元，比年初增长45.73%。金融行业的快速发展必然伴随着人才需求量的猛增，各大机构纷纷招兵买马，金融同业之间出现了较多“挖角”的现象。2010至2011两年间，深圳农业银行A支行新入职行员虽高达50余人，但流失的员工也近50人，且大多为业务骨干。35-45岁区间的骨干员工流失率较高，新员工的培养尚未成熟，使得A支行的业务规模的拓展和服务质量的提升受到较大影响。（三）农业银行上市后，更加严格的国际监管标准使得管理成本增加随着中国农业银行上市的完成，中国农业银行整体的公司治理结构得以规范和改善，市场化程度不断提高。同时，中国农业银行必将面临更加严格的国际监管标准要求。为了尽快度过上市的适应期，深圳农业银行加大了监管力度，各项制度规范性加强，相关制度、办法更新速度加快。但是，由于员工所处岗位不同，对制度、办法的理解各有偏差，从而使得日常管理中，沟通时间成本提高，人力资源使用效率降低，这也是现阶段内制约A支行发展的因素之一。三、深圳农业银行A支行绩效考核体系的现状为了应对金融环境的不断变化，近年来，深圳农业银行A支行也在行内各单位及员工的绩效考核方面进行了积极的探索和实践，制定了一套比较全面的绩效考核体系，以求提高全行的工作积极性和创造性，在风险可控的前提下使得业务得到有效、快速的发展。（一）总绩效工资分配现状近年来，A支行为充分调动每一个员工的积极性，将总体绩效工资分为三大部分，一部分是综合绩效工资，另一部分是计价（计量）工资，同时，A支行对二级支行以及公司业务部这些经营单位采用了综合业务竞赛的方式进行得分排名，以名次先后顺序分配竞赛奖金。综合绩效工资的最终分配依赖对考核目标的完成率，计价工资的分配是员工通过营销产品直接获取，竞赛工资的分配是奖励各项业务排名靠前的先进单位，由获奖单位自行分配。（二）现行绩效考核总体架构A支行已初步建设了绩效考核总体架构以及建立了相关的考核制度。根据分级考核、考核到人的思路设计了绩效考核的总体架构。分级考核构建了由支行考核到各部门以及各二级支行，再由各部门以及二级支行按员工的不同岗位序列进行考核的金字塔架构，绩效工资以及竞赛工资分配均以此架构完成分配。同时，计价工资直接穿透考核至全员，按产品营销贡献进行分配。绩效考核总体架构如下图：（三）现行绩效考核指标分解及绩效考核的运用绩效考核指标方面，为对接分行下达的综合经营计划60项经营类考核指标以及30余项管理类考核指标，根据部门职责设置不同分解到各部门以及各二级支行，再由各机关部门、二级支行根据自身情况分解到员工。二级支行最终承担的考核指标高达60项。绩效考核运用方面，根据以上分级考核的原则，A支行将各项指标分解至各部门以及二级支行。对机关部门制定平衡计分卡进行考核，对二级支行制定综合经营计划进行考核，年终根据所实现目标的得分获得最终的考核结果。员工考核方面，各机关部门、二级支行根据以上方法自行考核至员工。同时，各岗位均有上级对下级，以及各单位平级同事之间的满意度主观评价，占总体绩效考核得分的20%。最终员工绩效考核得分计算公式如下：员工综合绩效考核得分=平衡积分卡得分*80%+满意度测评得分*20%四、深圳农业银行A支行绩效考核体系的缺陷分析（一）A支行绩效考核访谈的实施1、A支行绩效考核访谈的人员结构为了了解深圳农业银行A支行绩效考核体系存在的问题，本研究对A支行36名员工进行了访谈，访谈人员的情况如下表所示：2、访谈提纲（1）您了解A支行的绩效考核么？请您简单描述一下A支行的绩效考核。（2）您了解A支行今年要实现的目标么？您所在部门近期的工作重点有哪些？（3）A支行的绩效考核与战略目标的结合是否紧密？（4）您觉得A支行目前的绩效考核方法有哪些不合理的地方？请指出。（5）绩效考核的内容和指标设置上是否存在不合理之处？（6）绩效考核的实施过程以及考核周期您认为是否合理？（7）据您的观察了解，绩效考核是否能够使得员工按照真实情况进行打分和评价？如果不是，会受一些什么因素影响？（8）绩效考核过程中，您的上级是否与您（或您是否对下级）进行了充分的沟通？一般采取怎样的沟通方式？效果如何？（9）绩效考核的结果目前都有哪些应用？应用是否充分有效？还应当进行哪些应用？（10）您对A支行的绩效考核有什么建议？3、访谈内容分析（1）访谈样例本研究过程中，通过对每个被访谈者的访谈过程进行记录或录音，整理形成访谈记录，以下是访谈中的三个样例。访谈样例1： 我觉得A支行的绩效考核总体上比较全面，能覆盖到全体员工。但是实施的过程里面，每个人都不一定是按照真实的想法进行填写的，这样绩效考核的结果很多时候不能代表我们本身的工作成绩。我的一些同事也对此感到失望。访谈样例2：每次考核完了，就只有一个结果，谁好谁不好，也没有告诉我们应该怎么去改进，所以考核也没有什么作用。访谈样例3：绩效考核的项目有好多，每次考核的时候，我们对这些项目（指标）是什么意思不太理解，也不能做出正确的估计。再个就是考核的项目太多了，我都没有时间、精力和耐心去一条一条看完。（2）词频分析本研究采用词频分析，提取每个访谈样例中的关键词，并对关键词进行分类，把相近的词汇进行合并，形成以下的词频列表。本研究共访谈员工36人，以50%为限，本研究把词频大于等于18的词语作为重点分析对象，以此作为切入点，对A支行绩效考核存在的主要问题进行分析。4、访谈分析结果通过对36名员工的访谈结果进行分析，本研究发现，A支行的绩效考核主要存在以下几个方面的问题：（1）考核指标繁多，重点难于突出由于我国商业银行大多是分支行的组织架构，加之银行的业务部门较多。因此，在建立指标体系的过程中，深圳农业银行A支行根据分行下达的综合经营计划以及管理计划结合各单位的实际情况确立了详细的考核指标，但这却造成了考核指标繁多，从而使得真正驱动绩效的关键绩效指标不突出。（2）直观性不足，当期激励作用弱化A支行综合绩效考核结果评价最终在年末体现，存在一定的滞后，而绩效考核指标体系重点在于与效益、资产质量等相关的财务指标上，而对员工的学习成长、内部流程、客户服务质量等层面的指标关注不足。由于财务指标的评价存在一定的滞后性，以财务指标考核为主的绩效考核体系必将导致与财务绩效相关联的行为不能获得及时的激励，从而弱化了当期激励的效果。（3）计价资源总量占比过高，在计价穿透作用发挥明显的同时，也削弱了主体考核的作用和增加了团队管理的难度在原总体架构中，对于二级支行以及公司业务部的客户经理而言，主导员工收入是计价工资，即根据业务品种发生额所产生的业务量及该业务量的单价计算该名员工所获得的奖金，计价业务品种涵盖范围广，单项业务品种计价不封顶，做多得多。从结果上看，综合绩效工资对于一些产品营销能力强的客户经理仅为补充收入。计价工资在经营单位员工总收入中的实际占比达到了70%以上。该模式已造成了员工做好单项业务即可取得不错的收入，影响了全行的综合经营发展，导致全行的综合绩效降低。同时，部分二级支行中层干部与员工抢夺计价资源，分配不公，造成了一些员工士气低落。对于如综合管理部、个人金融部、国际业务部等内部管理、组织营销部门的员工而言，主导员工收入的则是综合绩效工资，以年末考核的最终结果来分配绩效工资。如果全行综合绩效考核不佳，则综合绩效降低，内部管理、组织营销部门员工积极性受到打击。（4）机关部门考核与业务经营挂钩不足，导致业务发展受阻机关部门的平衡计分卡设计仅与自身部门所涉及的管理指标、风险情况、日常事务挂钩，最终经常以满分结局，难以提高机关部门对业务发展的推动作用以及提高机关部门的积极性。同时，存在平衡积分卡设计不平衡的情况，存在一定的局限性。（5）未明确员工考核体系，各单位进行员工考核随意性强A支行仅建立了机关部门和二级支行的考核体系，员工积极性调动以计价考核直接穿透，虽有对员工考核的指导性意见，但因未制定统一的员工综合考核体系，考核员工时，各单位负责人于年初为员工制定绩效计划书，年终考核结果最终以各单位负责人根据员工的一年来表现情况对员工进行绩效计划书打分结合单位内部满意度评价得分来实现员工最终的年终综合绩效考核得分。该考核模式由于各单位负责人水平参差不齐等原因造成未能真正实现支行对考核传导的计划性和指导性，员工考核随意性较强，对员工特别是客户经理和前台柜员的激励约束不足，满意度评价局限于单位内部，不能客观反映员工工作表现情况。同时，员工对于支行而言已列入不同的岗位序列，正由于各单位考核员工缺乏统一性，造成基层员工存在跨岗位工作的情况，不便于支行对人力资源的统一管理。二、深圳农业银行A支行BSC绩效考核体系设计1、A支行BSC绩效考核体系的总体设计思路根据学者们的综合研究结果，绩效考核体系可大致划分为四个组成部分：首先，绩效考核概念体系，包括绩效考核设计的目标、原则、框架、流程，是绩效考核设计和具体操作中，所要依据的总的指导思想和设计理念；第二，绩效考核指标体系，包括绩效指标的选择与设计，绩效考核标准的制订；绩效指标是绩效的考核内容，绩效标准是期望被考核者所达到的水平；第三，绩效考核方法体系，包括绩效考核方法和考核模式的选择使用、考核程序的设计、考核数据的统计分析、具体操作管理细则等；第四，绩效考核配套环节，包括绩效考核组织工作、绩效的沟通与反馈面谈、考核结果的管理工作、考核人员的选择、考核质量保证措施、企业文化建设等。因此，对于A支行新的绩效考核体系，我们从以上四个方面进行设计。一、A支行BSC绩效考核体系的目标和原则（一）BSC绩效考核体系设计目标A支行绩效考核体系设计的目标是改进原有考核体系的不足之处，从而更有效的调动全员积极性，最终实现A支行整体竞争力的提升。通过结合先进的理论指导，重新设计后的考核体系较能全面、系统的考核至全员，并结合工作实际，既重视财务指标、经营类指标，又能结合管理类等指标。考核结果最终能够客观评价员工的工作，为员工绩效工资分配作出重要指导，同时与员工的岗位晋升直接挂钩，从而形成一套以绩效考核为核心的国有银行支行层级绩效管理的激励约束机制。（二）BSC绩效考核体系设计原则1、具备实用性新的绩效考核体系需对照现代国有大型商业银行的经营发展方向与要求，充分吸收和借鉴国内外主流商业银行的经营理念，结合A支行的现状，对A支行现行的绩效考核体系进行重新设计，从而实现能够在工作当中的成功应用。2、增强导向性绩效考核体系设立的初衷为增强自身竞争力，提升绩效水平。通过对绩效考核体系进行重新设计，将使得主体工作更加明确，战略业务更加突出。二、A支行的BSC绩效考核体系（一）BSC绩效考核的总体架构A支行现行的绩效考核总体架构为自上而下的金字塔式架构，对员工没有统一制定完善的考核体系，为实现绩效考核体系更有效的服务于整体经营，将绩效考核总体架构调整如图4.1所示：（二）BSC绩效考核的指标体系1、一级指标体系一方面，为了保证商业银行经营的效益性，A支行的绩效考核体系中需要有一定比例的经营性指标，用以衡量商业银行经营的总体业绩水平；另一方面，根据平衡积分卡的观点，绩效考核要考虑非财务类指标，因此为了保证A支行经营管理有效运作和进行，就必须考虑一定的管理类指标。因此，本研究对于A支行指标体系的设计主要分为经营类指标和管理类指标两大指标体系。2、二级指标体系根据平衡记分卡的思想，结合A支行经营管理的实际情况，制定指标分解的原则，对各个单位的一级指标进行层层分解，从而获得各部门、二级支行的指标体系。3、三级指标体系根据分解后的各部门、二级支行指标体系，结合各核心岗位员工的主要职责，制定了第三级指标体系，主要作用是将绩效考核有效穿透各核心岗位员工。三、A支行BSC绩效考核制度改善方向和考核结果应用拓展在过去的实践经验中，A支行已经形成了一定的绩效考核机制，但是还存在很多不完善之处，给予本文作者在A支行多年的工作经验，在A支行绩效考核制度的改善和考核结果应用的拓展过程中，提出以下几个主要的观点和思路。（一）调整总绩效工资分配比例调整综合绩效的占比，占总绩效工资比例扩大至70%，计价工资占总绩效工资比例20%，10%比例的绩效工资进行竞赛的结构不变。综合绩效工资调整至由原来的50%调增至70%，目的在于通过综合绩效考核的传导，有效的提升全行总绩效水平。计价工资由原占比40%缩减到占比20%，同时，调整计价业务覆盖范围，仅对战略性业务、产品进行计价，目的在于使得一线员工能够更加重视综合绩效考核，促进全行的总体绩效水平提升，同时，有效完成战略性业务、产品。竞赛10%占比不变，该比例的工资进行竞赛历来都能够获得良好的效果。（二）调整绩效考核总体架构1、支行主导核心岗位对公客户经理、个人客户经理、前台柜员的考核，占考核权重的70%，剩余30%由公司业务部以及各二级支行因地制宜的自行设定考核指标，避免出现考核随意性强以及员工跨岗位工作的缺陷，以及提升核心岗位对全行主体业务的贡献度；2、将二级支行干部单列考核，单独制定二级支行干部考核办法，制定二级支行行长目标考核责任制，用于二级支行行长、副行长实现综合绩效，单独制定运营主管考核办法，用于运营主管实现综合绩效；3、由于计价工资本身份额的缩减，所有中层干部不参与计价考核，提升计价分配公平性。（三）调整满意度测评考核方式1、由于客户经理和前台柜员考核具备可量化的标准，因此取消客户经理、柜员内部满意度测评考核，以实绩反映员工成绩；2、由于机关组织营销岗位员工以及支持保障岗位员工工作无法量化，自身单位内进行测评明显不能全面反映该名员工的工作，参考360度绩效考核的原理，对组织营销岗位员工、支持保障岗位员工满意度测评进行调整，具体如下：（1）将满意度测评考核比重由原20%调增至40%；（2）满意度测评人员调整为：该单位负责人、单位内部具有工作交集的员工、单位外部具有工作交集的员工；（3）满意度最终得分为=单位负责人得分*40%+单位内部具有工作交集的员工得分*20%+单位外部具有工作交集的员工*40%。（四）合理化设置机关部门平衡计分卡由于现行机关部门的平衡计分卡多为挂钩管理类指标，不能充分对经营的提升起到更大的帮助，为有效调动机关部门工作积极性，下文中将分部门具体提出解决方法。（五）增加考核频次、加大考核力度现行考核一般以年终考核为主，为更加保障全行经营指标的顺利完成，将频次更改为按季考核，设定公式如下：全年绩效考核得分=一季度得分*20%+二季度得分*20%+三季度得分*20%+年终得分*40%2、深圳农业银行A支行BSC考核指标体系设计一、经营类指标体系分行下达至A支行经营类指标共60项，具体如表4.1所示。结合分行的重点考核指标，A支根据行下一步重点发展业务，借鉴关键绩效指标考核重要性、可衡量性、可控性三个基本点确立重点考核的经营类指标。（一）主体指标的确立在效益管理类指标中，经济增加值总量及增速、经济资本回报率及提升这两项指标主要由日均存款、日均贷款、中间业务收入三项指标决定，同时不易于计算，而发展转型指标中，日均存款、日均贷款、中间业务收入三项指标相关的权重分达到28分，实际这三项指标相关的分值为58分，因此将日均存款、日均贷款、中间业务收入三项指标确立为主体指标。（二）其他重要指标的确立1、个人加权贵宾客户占比及增长、私人银行客户占比及增长、贷记卡加权活动客户占比及增长、电子银行分流率提升四项指标。由于完全是考核到二级支行的指标，易于计算，目标清晰，因此保留直接对接至二级支行考核。2、法人存款加权有效客户占比及增长、法人贷款加权有效客户占比及增长两项指标。由于涉及公司业务部主要经营法人相关业务，难以将该两项指标考核至二级支行，因此不考核该两项指标。改由对公人民结算账户净增，法人优质贷款客户净增替代。3、人民币存款付息率及变动、人民币新发放贷款加权利率及变动两项指标。直接涉及利率定价，虽然该两项指标在支行综合绩效考核中占比高达9分，但由于各经营单位无利率定价权，因此不考核该两项指标。同时，个人贷款利率定价一般由二级支行主导，增设人民币新发放个人贷款加权利率及变动指标，考核至二级支行。4、国际业务贡献度提升国际业务贡献度提升指标中最为关键的指标是国际结算量，因此为使得各单位考核更为清晰、易于衡量，直接使用国际结算量作为考核指标。5、产品创新指标主要包含产品创新设计开发数量、重点创新产品销售两个部分，目标较为明确，因此保留该项指标。6、为进一步夯实客户基础，确立两项客户拓展类考核指标为重点考核指标。分别为有效外汇账户新增，该项指标能够带动人民结算账户折算后净增、中间业务收入、国际结算量等指标；以及大中代发工资户新增，该项指标能带动日均存款、个人加权贵宾客户占比及增长指标。二、管理类指标体系管理类指标主要为控制风险服务，以按章办事、依法合规为核心，分行下达至A支行的管理类指标共39项，具体指标如表4.3所示。同时，由于风险管理涉及到银行经营的每一个操作和细节，因此直接分解到相关机关部门以及将其部分分解至二级支行。三、A支行考核指标分解原则（一）尽量对接分行指标，精简二级支行指标以分行下达至支行的并且与综合绩效考核相关联的指标为主，通过各项指标的内在联系，以主体业务和客户拓展为主，战略性业务为辅，寻求二级支行在能力范围内能够把控的指标并进行分解下达，取消原有的全面对接分行经营类指标的考核方式。使得二级支行考核更为清晰、可行、重点突出。（二）经营指标纳入机关考核，提高机关对经营贡献度改变以往对机关部门（除业务部门）仅下达管理类指标的情况，将与其部门相关联的指标分解至机关部门，一方面提高机关部门对整体经营的贡献，二一方面加强机关部门对二级支行各项指标完成的指导。同时，机关部门与全行综合绩效考核得分进行一定比例挂钩，用以促进全行总体发展。（三）关键指标直接考核至客户经理，提高客户经理整体贡献将考核指标细分为对公类、个人类指标，并在客户经理平衡积分卡中直接下达作为硬性考核指标，避免出现客户经理仅重视一、两项业务拓展，忽视综合绩效考核的情况，同时解决网点考核随意性强的问题。3、深圳农行A支行机关部门平衡计分卡设计一、A支行战略目标的分解深圳农行始终致力于服务广大客户，支持区域经济发展和社会进步。与国内外知名大企业、世界500强企业、优质中小企业等建立了紧密的合作关系，对交通、能源、通信、外贸、市政基础设施建设和高科技等行业给予全力支持，先后为深圳地铁、深圳投控、华润、中广核、万科等众多优秀企业提供授信融资、债券承销、票据发行等综合服务。基于以上背景和思路，A支行的战略目标可以确定为，以市场为导向，通过持续改进金融产品和服务质量，加快经营转型，优化盈利模式，做大做强资产业务。同时，结合A支行自身发展的实际和优势，本研究认为，A支行的战略目标具体可以体现在以下几个方面：1、客户方面旨在以市场为导向、以客户为中心提供最优质的服务。2、财务方面以可持续发展为目标，优化业务结构。3、内部流程方面以内部管理为基础，推动收益、风险和资本约束机制良性运作。4、学习与成长方面培养业务骨干，建设高素质的专业人才梯队。二、公司业务部平衡计分卡设计公司业务部是A支行对公业务直接营销部门，部门员工主要是对公客户经理岗位员工，日常工作以营销、管理全行对公大客户和信贷客户为主。从各项重要指标中筛选了公司业务部直接涉及并且与支行综合绩效考核密切相关的考核指标列入平衡计分卡，同时将平衡计分卡做到相对简洁。以主体指标为主，客户拓展为辅兼顾管理的原则设计了公司业务部平衡计分卡，平衡计分卡具体设计如表4.5所示。由于公司业务部无法直接考核电子银行业务分流率及提升，因此转化为更为直观的且为公司业务部主要负责的指标：现金管理客户净增和企业电子银行客户新增。贸易融资授信客户新增指标为我行战略性指标，贸易融资授信客户能为我行带来存款、贷款、中间业务收入、国际结算量等综合效益。该指标虽不在分行下达给支行的综合绩效考核之列，但其相关性极大，因此增设。收单商户是我行重要的中间业务收入来源，为创造更多的对公中间业务收入渠道，战略性增设有效收单商户净增指标。增设公司高管贵宾客户新增指标，用以挖掘公司客户中的个人贵宾客户。三、个人金融部平衡计分卡设计个人金融部是A支行组织营销部门，由于银行业零售业务主要依靠物理网点推动，因此其主要职责为推动全行个人业务的发展。个人金融部平衡计分卡设计原则与公司业务部一致，个人金融部平衡计分卡设计如表4.6所示。由于个人金融部不能有效考核电子银行业务分流率，直接采用更为直观的个人电子银行活跃客户净增指标考核。第三方存款新增指标有利于我行个人贵宾客户指标以及储蓄存款指标，因此增设第三方存款新增指标。从国外银行考核经验来看，小微企业的考核是放在零售业务板块，因此在个人金融部增设小微企业优质贷款客户新增指标。优质文明服务是综合绩效考核重点管理类指标服务质量的重要构成部分，由外部进行监管，考核直观易实现，直接用于替代服务质量指标。四、财会运营部平衡计分卡财会运营部是A支行财务管理、运营管理部门，是柜台业务运营监督的重要部门，同时也是以财务视角指导全行经营管理的部门。财会运营部平衡计分卡设计如表4.7所示。为充分调动财会运营部为业务发展服务的积极性，将其平衡积分卡直接与支行综合绩效考核对接，占30分。由于财会运营部从财务角度指导全行，拨备前利润指标是经济增加值的重要来源，较经济增加值更易于提取和计算，因此增设拨备前利润指标。同时，由于财会运营部为柜台直接监督管理部门，为更好的实现全行拓户工程，将对公人民币结算账户折算后净增指标纳入该部门考核。五、国际业务部平衡计分卡国际业务部在A支行主要负责国际业务办理、国际业务组织营销，在深圳这个全国窗口城市，国际业务量巨大并且对银行的经营帮助非常大，因此，在国际业务部平衡计分卡设计中更多的体现了经营类考核指标，具体设计如表4.8所示。在国际业务部平衡计分卡设计中将管理类指标完全定为扣分指标，加强对结售汇、人民币跨境这些国际业务核心业务的考核。同时，加入了单证过结算优质客户新增指标的考核，用于促进国际业务单证客户的发展。六、信贷管理部平衡计分卡设计信贷管理部在A支行主要负责法人信贷业务审查，贷后管理督导，信贷业务风险监控等事项。平衡计分卡设计如表4.9所示。除管理类指标外，信贷管理部平衡计分卡增加了与支行综合绩效考核得分挂钩的指标，占30分，用以提高信贷管理部对业务经营的贡献度。同时，将法人优质贷款客户净增指标纳入对信贷管理部的考核，促进信贷管理部审查法人信贷业务效率。七、综合管理部平衡计分卡设计综合管理部即传统意义上的办公室，是A支行从事上传下达、人力资源管理、企业文化传导等事项的部门。综合管理平衡计分卡设计如表4.10所示。为充分调动综合管理部为业务发展服务的积极性，将其平衡积分卡直接与支行综合绩效考核对接，占30分。在分行指标之外，增设营销宣传指标，激发综合管理部利用工会活动、团委活动对我行进行业务宣传的积极性。同时，增设督办事项办结率，用以提醒各单位未能完结的重点工作，加强其全行秘书的角色。八、监察保卫部平衡计分卡设计监察保卫部主要负责A支行的安全保卫、监察、保安员队伍管理等工作，其平衡计分卡设计如表4.11所示。与其他机关部门设计平衡计分卡设计一样，监察保卫部平衡计分卡同样与支行综合绩效考核得分挂钩，占30%，用以激发监察保卫部对业务经营的贡献。九、机关部门平衡计分卡考核结果及运用机关部门的平衡计分卡得分为即为部门得分，同时作为部门负责人考核得分。考核结果包括考核得分及考核等级两部分。其中，考核等级依据考核得分确定，分为优秀、良好、称职、基本称职、不称职五个等级。考核得分在90分（含）以上的部门和负责人可评为优秀，考核得分在80分（含）以上且在90分以下的可评为良好，考核得分在70分（含）以上且在80分以下的可评为称职，考核得分在60分（含）以上且在70分以下的为基本称职，考核得分在60分以下的为不称职。对于评选为优秀的，有机会获得岗位级别晋升；对基本称职的，进行下调岗位级别处理；对不称职的进行下调岗位级别并换岗处理。二级支行以及员工考核结果运用与机关部门一致。第四节深圳农行A支行二级支行平衡计分卡设计以分行指导意见为基础，根据“综合考核，主体侧重”的原则，在分行的指标体系内，充分体现“公私并重、综合发展”的要求。为充分调动各二级支行的几个积极性，包括“团队运作的积极性”、“公私联动、内外联动、上下联动、个人与集体联动的积极性”、“有劳者有得、多劳者多得”的积极性以及“网点做大做强”的积极性为原则，设计了二级支行的平衡计分卡指标体系。详细指标体系如表4.12所示。二级支行平衡计分卡绩效考核结果运用与机关部门一致，二级支行绩效考核涉及二级支行中层干部以及全体员工的总绩效工资情况。指标的设置对接了分行考核支行的重点经营内指标，覆盖了关键性的管理类指标。4、深圳农行A支行二级支行中层平衡计分卡设计为进一步明确各二级支行领导班子在完成综合绩效考核目标任务中的首要责任，调动其工作的积极性和创造性，切实加强合规经营和管理，制定了二级支行中层干部的平衡计分卡考核指标。一、二级支行行长、副行长平衡计分卡设计二级支行行长、副行长考核指标设置突出存款、贷款、国际业务、中收、客户基础和风险六个方面，具体如表4.13所示。二级支行副行长与行长考核指标保持一致，但存款类考核中根据职责分工对公存款与储蓄存款权重分不同。副行长对公存款与储蓄存款按3:7比例考核，即对公存款权重分9分，储蓄存款权重分21分。二、运营主管平衡计分卡设计运营主管在传统意义上来说是二级支行内勤副行长或坐班主任，主要职责为组织受派机构临柜业务正常运行；按照业务制度要求，对临柜业务运行、柜员操作情况进行监督、管理，包括审核审批、授权；划分柜员业务范围和操作权限；组织柜员学习规章制度和相关业务知识等。根据加强营业机构临柜业务运行管理，夯实运营管理基础，全面提高我行运营内控管理水平，合理评价运营主管的工作业绩，同时有效促进临柜业务发展的原则，设计了二级支行运营主管的平衡计分卡，具体如表4.14所示。运营主管指标设计增加了与二级支行综合绩效考核挂钩的原则，占30分，用以提高运营主管对二级支行业务发展的积极性。同时，除管理类指标外，增设临柜业务重要指标，同时与运营主管直接相关的业务指标，人民币对公结算账户净增和电子银行活跃客户新增，以促进运营主管对该两项指标的重视。5、深圳农行A支行客户经理平衡计分卡设计客户经理队伍是营销中的核心，是商业银行在激烈竞争中为客户提供全方位服务的最前沿环节，做好客户经理的绩效管理显得尤为重要。A支行客户经理队伍分为对公客户经理和个人客户经理，对公客户经理在公司业务部和二级支行均有配备，个人客户经理仅在二级支行配备。一、对公客户经理平衡计分卡设计由于对公客户经理根据存量的客户结构不同差异化较大，同时各自具备不同的专业方向，一刀切式的考核已不能满足A支行对于对公客户经理的考核需要，因此对接公司业务部各项指标同时，制定出相对个性化平衡积分卡模板，设计如表4.15所示。考核指标权重分由对公客户经理自行分配，但设计规则如下：1、前四项指标最多两项可为0分项目，当两项指标低于5分的情况下，另两项指标必须高于10分；2、5至13项指标最多四项可为0分项目，当四项指标低于5分的情况下，其他指标必须高于8分；3、其他指标权重分不允许改动。以上规则的设定主要是防止出现一些员工投机取巧的行为，同时确保各项指标能够较为均衡的分解。公司业务部对公客户经理按以上平衡积分卡执行，二级支行对公客户经理平衡积分卡最终结果计算公式如下：二级支行对公客户经理得分=平衡积分卡*70%（最低）+二级支行自定指标*30%（最高）该套考核指标的制定有效传导了对支行综合绩效考核中的关键性指标，同时能够做到个性化考核员工，并防止了二级支行出现跨岗位用人的情况，使得二级支行能够比较均衡的发展。二、个人客户经理平衡计分卡设计个人客户经理分为大堂经理、理财经理和个贷经理三类。大堂经理主要负责二级支行营业厅的管理、产品营销；理财经理主要负责个人高端客户的拓展营销；个贷经理主要负责个人贷款、小微企业贷款客户的拓展营销。（一）大堂经理平衡计分卡设计大堂经理除自身主体指标和客户拓展相关指标外，更为重要的是其对营业网点的统一组织协调，以及一些临柜业务的组织营销，以该原则为前提设计大堂经理的平衡积分卡如表4.16所示。大堂经理更多的考核指标与二级支行整体该项指标完成情况挂钩，能够驱动大堂经理更加重视其组织营销的职能，分配了一些与临柜业务相关的客户拓展类指标，使得考核重点更加清晰。（二）理财经理平衡计分卡设计理财经理主要以个人高端客户营销拓展、重点产品营销为主，辅以推荐一些个人客户带来的个贷、公司类业务，同时考虑到理财经理客户资源多为属于二级支行作为物理网点带来的资源，其考核需部分与二级支行挂钩更为合理。其平衡积分卡设计如表4.17所示。（三）个贷经理平衡计分卡设计个贷经理主要负责个人贷款，个人高端客户拓展以及个人类客户基础指标拓展，同时辅以小微企业拓展。平衡积分卡设计如表4.18所示。为更清晰的进行量化考核，增设个人贷款投放额指标，对个贷经理进行明确的指引。第七