供应链管理复习题.doc

供应链与物流管理理论与实务供应链的定义及特点：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。物流（985,美国物流管理委员会）：以满足客户需求为目的，为提高原料，在制品、成品以及相关信息从供应到消费的流动和储存的效率和效益，而对其进行的计划，执行和控制过程。物流管理的特征:)以客户满意度为第一目标)着重整个流通渠道的物流运动3)以整体最优为目的描述基于产品的供应链设计步骤。（文字描述或流程图绘出）供应链的设计过程：分析市场竞争现状（产品需求分析） 分析企业现状（现有供应链的分析）供应链的设计 供应链的设计目标（比较新旧供应链）分析供应链的组成 分析和评价可能性（决策点） 设计和产生新的供应链体验新的供应链完成供应链的设计（工具和技术）第三方物流：3PL，“物流渠道中的专业化物流中间人，以签订契约的方式，在一定期间内，为其他公司提供所有的或某些方面的物流业务服务”广义：第三方物流包括一切物流活动，以及消费者可以从第三方物流经营者得到的其它一切增值性物流服务。狭义：第三方物流本身没有固定资产，但仍借助外界力量承接物流业务，负责代替消费者完成整个物流过程的一种物流管理方式。 特征：关系契约化、服务个性化、功能专业化、管理系统化、信息网络化、资源共享化。作用：）降低作业成本）致力于核心业务3）减少资金积压4）降低库存5）提升企业形象6）拓展国际业务7）整合供应链管理物流一体化：以物流系统为核心的生产企业、经由物流企业、销售企业直至消费者的供应链的整体化和系统化。（物流自身一体化，宏观、微观物流一体化）什么是库存？功能？影响？广义：库存是用于将来目的、暂时处于闲置状态的资源。狭义：仅仅指在仓库中处于暂时停滞状态的物质 功能：客户资源平衡；生产资源平衡；运输资源平衡按功能划分，库存可以划分哪些基本类型？波动库存（为稳定存货的波动库存，以满足需求中的随机变化而不需改变生产水平）；预期库存（为未来的需要及限制生产速率的变化而储备工时和机时）；批量库存（大于所需的数量所生产的库存）；运输库存（运输途中产生的库存）；投机性（屏障）库存（通过低价购进以实现可观的或投机性的效益库存的成本构成和库存管理的衡量指标？订货成本；库存持有成本；缺货成本库存控制中的制约因素：服务水平的需要；顾客需求的不确定性；仓库储存的产品种类数；运输；信息处理能力；管理；资金；价格和成本；牛鞭效应：供应链上存在着需求与供应的不确定性，即向供应商订货量的方差会大于向其顾客销售量的方差、并且这种波动会沿着供应链向上游不断扩大，这种想象称之为“牛鞭效应”论述联合库存管理的实施方法：JMI（joint managed inventory）定义：是一种基于协调中心的库存管理方法，是为了解决供应链体系中的牛鞭效应，提高供应链的同步化程度提出的。方法:)建立共同合作目标）建立联合库存的协调控制方法3）建立一种信息沟通的渠道4）建立利益分配机制和激励、监督机制。优点：）为实现供应链的同步化提供了条件和保证）减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了诸多不确定性因素的影响，提高了供应链的稳定性3）库存作为供需双方的信息交流和协调纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供了依据4）为实现零库存管理，JIT管理以及精细供应链管理创造了条件5）进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。CPFR：协同规划、预测和补给（collaborative planning, Forecasting & replenishment, CPFR. 是一种协同式的供应链库存管理技术，它能同时降低销售商的存货量，增加供应商的销售量。应用一系列信息处理技术和模型技术，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商之间的计划协调性，提高预测精度，最终达到提高供应链效率，减少库存，提高客户满意度为目的的供应链管理策略。特点：）面向客户需求的合作框架）基于销售预测报告的生产计划3）供应过程中的约束的消除。供应商管理库存（VMI）：是一种战略贸易伙伴之间的合作性战略，它以系统的、集成的管理思想进行库存管理，是供应链系统能够同步优化运行。允许上游组织对下游组织的库存策略、订货策略进行计划和管理。在已经达成的目标框架下由供应商管理库存。实施VMI的主要内容：）在行业中占主导地位的企业实施供应链管理模式成为核心企业，在核心企业的主导下完成供应链的构建，核心企业与核心企业将连成供应链网络）建立法律和市场环境下的合作框架协议，实现贸易伙伴间密切合作，共享利益，共担风险，共同确定补充订货点，最低库存水平参数，库存信息传递方式3）信息集成4）完备的物流系统：实现对储存、分销和运输货物进行综合管理，使自动化系统，分销系统，储存系统和运输系统同步实现数字化管理。TOC理论:Theory of constraints “约束理论”: 任何一个由多个阶段构成的生产系统，如果其中一个阶段的产出取决与前面一个或几个阶段产出的话，那么，这个产出率最低的阶段决定着整个系统的产出能力。换句话说，任何连续的系统都可以想象成一个环环相扣的链，这个系统的强度取决于链中最薄弱的环节，而不是最强的环节。可以认为，在整个企业的经营流程中，任何一个阻碍企业有效扩大产能能力、降低库存和运行成本的环节，就是一个约束，也叫“瓶颈”。分析BPR的内涵：90年，Davenport、Short组织内和组织外分析和设计的工作流和过程 93年，Michael、James业务流程重组就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而在成本、质量、服务和速度等方面获得戏剧性的改善，使企业能最大限度地适应以客户、竞争和变化（customer，competition，change）为特征的现代企业经营环境。94年，Petrozzo/Stepper包括流程、组织和支持信息系统的并行再设计，在时间、成本、质量和客户对产品和服务方面获得彻底改进。BPR核心内容：根本性(关注企业核心问题)、彻底性（追根溯源）、戏剧性（巨大的改善）、业务流程（业务流程重组）。BPR的特点：以流程为导向，目标远大、打破常规、创造性地应用信息技术供应链管理成熟度：（SMM-supply chain management maturity）是衡量供应链管理水平和能力的一项重要指标，它能从不同的管理角度、管理层次分析和描述供应链，形成一个综合的管理评价体系。它可以从管理结构、管理策略、管理环境等三方面指标来描述，从而形成一个具有价值增值能力的指标体系。ECREffective Customer Response. 有效的客户反应机制ECRM：综合集成了电子商务；客户关系管理；服务渠道管理；供应链管理，建立了信息充分共享的环境。什么是客户关系管理CRM？企业在政策、资源、结构和流程的基础上，应用信息技术并管理客户知识、创造客户忠诚度和客户价值的所有活动，从而产生并保持成本和利益优势以及可持续竞争优势。实施客户关系管理的战略步骤：）明确业务计划）建立CRM组织3）评估销售和服务过程4）明确实际需求5）选择供应商6）进度安排循环期（CT）：当供应链节点企业生产的产品是单一品种的产品时,循环期是指产品的出产节拍,当供应链节点企业生产的产品品种较多时,CT是指混流生产线上同一种产品的生产间隔.循环期指标作为供应链评价的标准,综合反映了供应链的柔性和敏捷性.包括供应链核心企业产品出产循环期和供应链节点企业产品出产循环期伙伴供应商关系：是企业与供应商之间建立的最高层次的合作关系，它是在相互信任的基础上，有双方为着共同的、明确的目标而建立的一种长期合作关系。 CRMS：是企业与客产之间建立的管理双方交流活动的信息系统(客户概况分析,客户利润分析,客户未来分析,客户资料分析)。市场细分：STP（Segment, Target, Position）市场细分就是企业的管理决策者按照细分变数，即影响市场上购买者的欲望和需要、购买习惯和行为等因素，将整个市场细分为若干个需求不同的产品和市场营销组合的市场部分或亚市场。任何一个市场部分或亚市场都是一个具有相似欲望和需求的客户群。一般来说，企业无法为一个广阔市场上的所有客户服务。因为这个市场上的客户人数太多，分布太广，客户的需求差异太大。因此，企业不应到处与人竞争，而应用自己的优势与别人的劣势竞争。也就是说，确定最有吸引力的、企业可以提供最有效的服务的细分市场，在细分市场上确立自己的经营优势。电子商务：广义上指使用各种电子工具从事商务或活动；狭义上指利用Internet从事商务或活动。产品生命周期：对于一个产品，特别是功能性产品，从其产生到投放市场直到过时淘汰，一般要经历的几个典型阶段：引入、成长、成熟、衰退四个阶段。条码：是由一组按一定编码规则排列的条、空符号，用以表示一定的字符、数字及符号组成的信息代码：是一个或一组有序的符号排列,是便于人或计算机识别与处理的符号。编码：给事务或概念赋予代码的过程。论述条形码技术的应用 一维条码：EAN码是国际物品编码协会制定的一种商品条码。UPC码是超市常用的条码。Code39（图书，工业，票证）库德巴码：（医疗卫生,图书馆情报）二维条码：PDF47二维条码 防伪性高 code49.ABC分类法：“20/80法则”0%数量的库存占全部库存价值的80%，其余80%数量的库存只占总价值的0%。帕累托定律，将库存物品按设定的分类标准和要求分为特别重要，一般重要，不重要的库存三类，针对不同等级分别进行管理的方法。早期供应商参与：随着市场竞争的日益激烈，传统的产品开发方式不断受到挑战，企业为提高产品开发的竞争力，在设计阶段就开始发挥供应商的技术优势，并将产品设计纳入供应链管理体系。原因：）面临激烈的竞争）技术进步的加速3）价格的敏感性4）技术复杂性的增加5）产品的扩散力度6）内部产能的限制7）致力于核心业务8）优秀的供应商 优点：企业-)缩短产品的开发周期；降低开发成本；改进产品质量 供应商：）竞争的优越性；研发的有效性 影响因素：）环境因素）社会与行业规范3）企业的组织机构设置早期供应商参与的程度和深度不同，分5个层次：提供信息；设计反馈；零部件开发；部件和组件整体开发；系统开发交叉配送(Cross Docking)：在零售商的流通中心，将来自供应商的货物按发送店铺，迅速进行分拣，装车，向各个店铺发货。在交叉配送下，流通配送中心仅是一个具有分拣装运功能的通过型中心，有利于交货周期的缩短、减少库存、提高库存周转率，从而节约成本。平衡计分卡模型：由kaplan and norton于99年提出来。该体系是一套系统评价和激励企业绩效的方法，共由四个组指标组成：财务角度、客户角度、内部运营过程和学习与成长。其中，客户满意度是推动其他指标达成的原动力，高效的运营过程保证了高水平的客户满意度，而持续改进则提高了组织的运作绩效。SCOR模型是由计划、供应、制造和交付四个基本过程组成。它可以描述、分类和评价一个复杂的管理过程。）第一层规定了score的范围和内容，并明确定义了计划、供应、制造和交付过程的类型，是企业确立供应链性能和目标的基础。）第二层是配置层，由6种核心流程组成3）第三层为企业提供了在改善供应链时，要成功地规划和确定目标所需要的信息。4）第四层是实施层，实施已配置的特定的供应链。物流绩效管理绩效管理框架主要是关键业绩指标法(Key Performance Indicator,KPI)和平衡计分法(Balance Scorecard, BSC)。-公司物流绩效:物流成本;库存周转率;客户服务水平;订单的满足度;订单与交货的一致性;交货的及时率;货物的破损度;投诉次数;部门绩效: 物流部门收益考核;运营费用比率CPFR实施步骤：）制定框架协议）协调制定商务方案3）销售预测4）鉴别预测异常5）协商解决异常6）订单预测7）鉴别订单预测异常8）协商解决异常9）生产计划生成简述建立供应商伙伴关系的目的：）缩短采购提前期，提高供货的柔性，获得数量折扣的利益，并根据长期积累的学习曲线效果降低生产成本。）应用JMI、VMI、CPFR等课程管理策略，降低库存量，加快资金周转。3）协助供应商贯彻质量标准，有效监控生产过程，提高产品质量，甚至通过给供应商提供支持、改善产品设计。4）减少供应商数目，降低询比价、议价及招标等采购订货的作业成本。5）向供应商提供生产计划，加强设计变更和交货日程改变的沟通工作，充分共享信息。-提高质量、保证供应、降低成本。伙伴供应商选择的标准：对企业有意义；具有长远合作关系；供应商具有垄断地位或产品处于供不应求的市场定位；与企业许多业务有联系。供应商选择的步骤：）分析市场竞争环境）建立供应商选择目标3）建立供应商评价标准4）成立评价小组5）供应商参与6）评价供应商7）实施供应商合作关系物流管理的发展趋势：）有客户服务转向客户关系管理）由对立转向联合3）由预测转向综测4）有经验积累转向变迁策略5）由绝对价值转向相对价值6）由功能整合转向过程整合7）有垂直整合转向虚拟整合8）由信息保守转向信息共享9）由训练转向知识学习0）由管理会计转向价值管理。企业物流管理的战略目标：）缩短物流管道）加强管道透明度3）物流作业.供应链管理的特点：）以客户为中心）跨企业的贸易伙伴之间密切合作、共享利益和共担风险。3）集成化管理4）供应链管理是对物流的一体化管理。总之，供应链管理可以更好的了解客户，给他们提供个性化的产品和服务，使资源在供应链上合理流动，缩短物流周期，减低库存，降低物流费用，提高物流效率，从而提高企业的竞争力。分析供应链管理的集成策略：目标：是在整个供应链中创造生产制造与物流功能的无缝连接，使其成为一个有效的竞争武器，并且不会轻易被竞争对手模仿。系统分析供应链管理出现停滞的深层次原因：）追求差异化的竞争优势产生的产销对立）创新与权力的相互作用（经济优势，环节优势，信息优势）3）供应链管理后作用的影响。4）产业地位变动的影响5）因涉及核心业务而产生的关系紧张。目前，供应链管理发展的有利条件有哪些？：）企业文化）买方市场的形成3）供应商管理体系的完善4）业务流程重组技术的发展5）供应链模型化方法的应用6）电子商务的应用试分析供应链管理的原则与步骤： ）根据客户所需的服务特系来划分客户群）根据客户需求和企业可获利情况，设计企业的物流网络。3）倾听市场的需求信息4）运用时间延迟策略5）与供应商建立双赢的合作策略6）在整个供应链领域建立信息系统7）建立整个供应链的绩效考核准则供应链实施步骤：）将企业的业务目标同现有能力及业绩进行比较，首先发现现有供应链的显著弱点，经过改善，迅速提高企业的竞争力。）同关键客户和供应商一起探讨评估全球化竞争环境和新技术的竞争压力建立供应链的远景目标。3）制定从现实过渡到理想供应链目标的行动计划，同时评估企业实现这种观点的现实条件。4）根据优先级安排上述计划，并且承诺相应的资源供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应（Supply）、生产计划（Schedule Plan）、物流（Logistics）、需求（Demand）。供应链管理包含哪些主要的研究方向： 供应链建模技术；供应链管理技术；供应链管理的支持技术。供应链管理具有哪些职能？分析一下供应链关系获得成功的因素：客户关系管理；综合物流职能；价值增值过程职能；供应链成员协调管理客户维系策略的必要性？客户关系管理更侧重与客户份额带来的长期收益，客户维系策略可以使企业从现有客户中获取更多市场份额、减少销售成本、赢得口碑宣传，提高员工的忠诚度。客户维系策略有哪些层次？都是什么关系？3层：财务利益、社会利益、结构性联系客户关系管理具有哪些功能？）挽回已流失或将要流失客户）提高现有客户的忠诚度3）交叉销售和深度销售4）有效地发展新客户什么是客户关系管理系统？这样包含哪些内容？是企业与客户之间建立的管理双方交流活动的信息系统。主要包括以下内容：）客户概况分析）客户忠诚度分析3）客户利润分析4）客户性能分析5)客户未来分析6）客户产品分析7）客户促销分析分析CRMS的结构、解决方案和功能：构成要素畅通有效的客户交流渠道；对已获得信息的分析处理能力；对internet的全面支持；实现综合功能的整合。解决方案/功能：营销管理（市场分析、市场预测、市场活动）；销售管理（缩短销售周期）；客户服务（方便有效的提供多种服务）；技术支持（为特定的客户提供个性化服务） ECRM作用：）能够迅速整合企业内外资源；）减少价值链的环节，提高数据传递的效率和准确性；3）信息在企业间快速传递，建立互惠的合作模式；4）减少分销渠道成本5）缩短商品和消费者之间的距离6）优化管理流程，提高企业内部决策的科学性和准确性；7）将客户差异化需求转化为给客户最个性化的服务8）可以使产品的差异点尽量靠近最终客户端时间点完成。实施客户关系管理战略应遵循什么步骤？）目前业务计划）建立CRM组织3）评估销售服务过程4）明确实际需求5）选择供应商6）进度安排BPR对企业的影响？3C要素对BPR发展的影响：BPR是一场深刻的变革，它将从3层次影响企业：作业层（工作方式和经营过程的变化）、管理层（领导形态、组织结构、激励机制、企业策略的变化）、理念层（管理理念、价值观）change，competition，customer。3大障碍：缺乏高层管理人员的支持与参与；不切实际的项目范围；组织对变革的抗拒和缺乏项目管理经验。实施BPR主要涉及到哪些风险？应该采取哪些措施来规避风险？生产不稳定，产量下降；员工士气消沉；人力资源管理成本上升；企业的近期利润不足。-规避；减轻，接受风险业务流程重组的原则：从职能管理转变为面向业务流程管理；强化整体流程最优的系统思想；贯彻流程设组织的思想；充分发挥每位员工的作用；客户与供应商是企业整体流程的一部分；信息资源的获取与共享应用。供应链管理业务流程重组：基于时间的业务流程重组；基于成本的业务流程重组；基于绩效的业务流程重组分析供应链管理的发展模式：）工业采购者的采购和供应观.商业采购者的运输物流观。供应链管理发展的理论基础：）heide理论：经济学和组织理论的交叉学科（关系初期，关系维持，关系终结）渠道协调：众多关系中的权利结构和标准。3）关系构建：供应链管理标准的价值训练试分析供应链管理在促进企业发展和社会进步中的作用：总成本下降0%, 按时交付率提高5%, 生产周期缩短5%-35%, 生产效率提高0%,核心企业的资产增长率提高5%什么是ROR，供应链的竞争优势和企业的竞争优势有哪些本质区别？反应回报（return on response）-反映客户需求的能力、关系回报（return on relationship）-突出了客户的关系管理有效性、重组回报（return on reengineer）-突出表现了供应链业务流程自己的零距离。采购管理在供应链中的作用：）与供应商建立合作伙伴关系，减少采购风险，大大提高整个物流过程的效率。）排除浪费和重复努力。合同过程管理包括：合同谈判、合同变更、合同收尾三个基本过程。第四章供应链管理物流理论物流信息系统的原理和功能：功能：交易系统；管理控制；分析决策；制定战略计划。信息原理：可用性；精确性；及时性；异常处理能力；灵活性；适当形式化。双“e”客户关系管理：电子化和扩展化客户关系管理的绩效指标：）产品质量：）服务投资；3）承诺水平4）价格水平。什么是CRM价值链？如何衡量客户关系价值？CRM价值链将CRM分解为战略性相关的各种活动，即分析客户、了解客户、发展关系网络、传递客户价值、管理客户关系以及起辅助作用的各种活动的集合：）它表明了企业创造的客户关系价值，它包括价值活动和客户盈利）以客户为中心的管理模式，充分反映了营销的4Cs组合理论：Customer、convenience、cost、communication）构筑CRM系统的基石，它是由相互联系的活动构成的一个系统。4）通过CRM价值链的分析，可以认为，CRM的精华就是它能够真正围绕目标客户的需求，来重组企业的业务流程。CRM营销策略的影响因素：）产品和服务）客户需求的特性3）竞争的影响4）信息化程度的影响CRM营销策略的特点：更加细致与精确量化；更加注重客户忠诚度和深层次开发；更加注重重点客户；营销自动化程度更高；更加倾向于利润导向；营销组合策略更加整合；反馈渠道更加紧密。促销策略：分享供应链信息，参与库存管理，建立供应链合作关系；优化交易流程。什么是BPR及发展动因：）管理理论自身发展的需要；）全球化竞争压力的推动3）信息技术发展的直接动力如何理解弥补信息技术缺陷的过程就是业务流程重组的过程的观点？为什么说BPR是一个动态过程？明确了流程缺陷，还需要进一步寻找弥补缺陷的技术。信息技术作为业务流程重组发展的外在动力，不仅使业务流程构造的价值链获得增值的空间，而且也不断暴露出信息技术自身的缺陷。这么说，弥补信息技术缺陷的过程就是业务流程重组的过程。评价供应链网络的关键指标是连接性和时间供应链模型的分类：区域划分国家模型和全球模型 按照分析和研究方法进行划分排队论模型；对策论模型；网络流模型；策略评价模型供应链的可持续能力： 自然能力（社会、经济、资源、环境） 关系能力（委托人和代理人的分歧，建立模型）第八章供应链管理技术.供应链绩效评价传统绩效评价体系的缺陷：）鼓励短期行为）缺乏战略性考虑，无法提供产品质量、客户响应度和柔性等方面信息3）鼓励局部优化，而不是全局优化。4）鼓励管理人员千方百计的最小化标准偏差，而不是寻找持续改进方案。5）无法提供有关客户需求，竞争对手的运作方式、市场发展趋势等方面的信息，为企业决策提供的支持十分有限6）只能提供历史绩效信息，无法预测未来的绩效发展趋势，应用的范围受到限制。非财务指标的优点：）评价更加及时，准确，易于度量）与企业的目标和战略一致，可以有效地推动企业的持续改进3）具有良好的柔性，能够适应市场和企业周围环境的变化4）能够全方位、多角度描述企业的经营状况。现代绩效评价指标的特征：）直接与生产战略相关联）主要应用非财务指标3）这些指标在不同的适应环境有所不同4）可以在需要变化是，随时间而改变5)简单易用6）为操作者和管理者提供快速反馈7）相对于监督绩效的变化，它们更倾向于激励绩效的改善。-综合反映了一个多维的、动态的、具有创新的价值模型。理想评价指标的原则：）能够反映客户、企业和供应链自身的需求）易于理解3）应用广泛4）使用成本低5）能够做出前后一致的解释6）能够综合反映评价对象真实价值。7）可以作为一个标准的、共享的衡量尺度。绩效评价体系构架建立的步骤：绩效评价指标的设计（判别关键目标和设计评价指标）、评价指标的选取（初选、校对、分类/分析和分配）、评价体系的应用(评价，反馈和纠偏行动)和战略假设的验证（反馈）。供应链绩效的主要评价指标：可靠性、提前期、过程可靠性、加工时间、计划完成情况、订单完成率、补充提前期、运输天数、供应链总库存成本和总周转时间。供应链绩效评价体系的难点和不足：）缺乏统一的、明确的供应链绩效定义）缺乏系统性3）主要集中在供应链的优化，而很少考虑构架供应链节点企业的选择对供应链运营绩效的影响问题4）缺乏综合考虑整体绩效和子系统绩效的评价体系6）对供应链绩效评价体系的研究主要集中在制造业，研究领域和应用面教窄。传统的绩效评价指标的不足：）源于财务结果，不能动态反映运营情况）不能对企业业务流程进行评价3.）不能对供应链的业务流程进行实时评价和分析，而是侧重事后分析。供应链管理组件：包括物流-技术管理组件（规划与控制方法、工作流与活动结构、组织结构、沟通与信息流设施结构、产品流设施结构）管理-行为管理组件（管理方法、权力与领导机构、风险与回报结构、文化与态度等元素）JMI与VMI的区别：）VMI是单向过程，决策过程缺乏协商，难免造成失误）决策数据不准确，决策失误较多3）财务计划在销售和市场预测前完成，风险较大4）供应链没有实现真正的集成，使的库存水平较高，订单执行速度较慢。5）促销和库存补给项目没有协调起来6）当发现供应出现问题时，留给供应商进行解决的时间很短。CPFR的体系结构：决策层（负责管理合作企业领导层）；运作层（负责合作业务的运作）；内部管理层（企业内部的运作和管理）；系统管理层（负责供应链运营的支撑系统和环境管理及维护）第三方物流管理的特征：）电子化物流）第三方物流经营者与物流消费者之间的战略联盟3）第三方物流经营者是战略投资人，也是风险承担者4）资源集成化和利益一体化是第三方物流管理的利润基础。简述库存控制中存在的主要问题：供应链管理模式下的库存控制问题主要有信息类问题、供应链的运营和供应链战略与规划问题。主要存在低效率的信息传递系统，忽视不确定性对库存的影响、库存控制策略简单化、缺乏合作与协调性。）缺乏供应链的系统观念）对客户服务水平理解上的偏差3）缺乏准确的交货状态信息4）低效率的信息传递系统5）忽略不确定性对库存的影响6）缺乏合作与协调性7）库存控制策略简单化8）忽略了产品流程设计的影响。对比分析供应链绩效评价与传统企业绩效评价：传统的企业绩效评价指标主要是基于功能的，体现着会计、财务指标上，注重的是对过程结果的反应，具有静止的、单一的和被动的特点不能全面反应企业生产经营过程中的问题，又不能有机的融合战略目标和战略管理手段。因此，传统的企业绩效评价指标不适于对供应链运营绩效的评价，其原因在于：）数据来源与财务结果，不能反映供应链动态运营状况）主要评价企业职能部门工作完成情况，不能对企业业务流程进行评价，不能科学地、客观地评价供应链的运营情况。3）不能进行实时评价和分析，并纠正偏差。简述供应链管理与传统管理方法相比较的特点：）以客户为中心)跨企业的贸易伙伴之间密切合作、共享利益和共担风险。3）集成化管理4）供应链管理对物流的一体化管理。简述库存管理的衡量指标：平均库存值、可供应时间和库存周转率简述物流的特点：系统性、复杂性、成本高、生产和营销的纽带 加速物流的措施：进行组织重组；利用信息技术；建立科学合理优化的配送网络；利用第三方物流；加快人才培养简述约束理论的管理原则：）物料平衡代替生产能力平衡）系统的约束决定着非瓶颈资源的利用程度。3）瓶颈上的损失则是整个系统的损失4）非瓶颈获得的优化毫无意义5）瓶颈控制了库存和产销率。约束理论的应用：方法论的形成；企业管理的应用；供应链管理的应用简述应用早期供应商参与管理的注意点：）要有明确的产品及制造战略，要有清晰的技术开发（核心技术）目标，要有强有力的专业人员（包括采购人员与工程技术人员）及有效的组织结构，要有必备的技术开发手段和设施）要有可靠的供应商体系，包括具有专业技术的伙伴供应商3）企业的高层领导要认识到早期供应商参与的重要性、支持早期供应商参与的各项工作4）企业不能完全依赖供应商，要与供应商相互信任、共担风险；5）选择的早期供应商必须从伙伴供应商关系开始6）必须订立早期供应商参与的专门协议。简述第三方物流发展应注意的问题：）信息共享平台建设）物流网络优化3）物流增值性服务4）在自理和外包方式中抉择。5）规模化经营简述组织结构重组的基本内容：）职能解析可以确定企业所应具备的基本职能和为实现基本职能需执行的工作内容）管理过程分析与重组即对实现基本职能所进行的活动的顺序分析，找出不合理部分，进行重新安排，以使活动更加有效。简述流程简化的主要方法：）成本导向的流程简化）时间导向的流程简化3）重组性的流程优化论述库存控制的主要制约因素：1）占用大量资金2）发生库存成本3）掩盖企业生产经营中存在的问题为了有效控制业务流程重组项目的风险，论述在业务流程重组实施过程中必须遵循的原则。）从职能管理转变为面向业务流程管理）强化整体流程最优的系统思想3）贯彻以流程设组织的思想4）充分发挥每位员工的作用5）客户与供应商是企业整体流程的一部分6）信息资源的获取与共享应用简述加强物流管理的措施：）进行组织重组）利用信息技术3)建立科学、合理、优化的配送网络4)利用第三方物流5）加快人才培养。总之，必须注重宏观和微观管理的结合，强化物流管理创新的重要性，跟踪研究先进的物流管理模式，实现跨越式发展。简述业务流程重组中流程简化的作用：）降低成本）降低次品和废品率3）提高响应能力4）提高员工满意度。论述BPR对企业的影响）第一层是作业层，包括工作方式和经营过程的变化）第二层是管理层，包括领导形态、组织结构、激励机制、企业策略的变化3）第三层是理念层，包括管理理念、价值观的变化论述供应链管理库存优化方法:）信息共享）实现供应链同步化3）创新运输集成模式企业库存优化的方法：)信息共享internet、intranet ）建立合作伙伴关系JMI、VMI、CPFR 3）充分利用社会资源简述供应链管理成熟度的特点：）管理思想的渗透程度）综合的管理评价体系3）交叉的管理体系结构4）可量化的指标体系。供应链优化必须解决哪些问题？：.维持哪些核心资源；.培植哪些核心业务；3.将非核心业务外包；4.明确各种业务活动的优化配置资源；5.为企业内部外部建立目标。简述物流信息系统的功能和原理:功能:交易系统/管理控制/决策分析/制定战略计划 信息原理:可用性/精确性/及时性/异常处理能力/灵活性/适当形式化。增值性物流服务的内容：增加便利性的服务；加快反应速度的服务；降低成本的服务。论述第三方物流与物流