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企业咨询(案例) 新飞经营管理咨询报告姓名：XXXXXXXX 学号：XXXXXXXXX 班级：工商管理S郑州航空工业管理学院2014年12月新飞企业经营管理咨询一、 企业背景介绍1、企业介绍河南新飞电器集团有限公司（简称新飞集团）是一家生产经营家用电器、专用汽车、旅游酒店等多个行业及产品的国有控股企业，原隶属河南省新乡市，后经国家批准，划转中航工业集团公司。新飞集团的前身是1964年由多家企业重组设立的新乡市无线电设备厂，配套生产军用通讯车；1984年转产电冰箱等家电产品；1994年经股份制改造设立新飞集团。2011年7月，新飞集团整体划转中航工业，由中航工业机电系统有限公司直属管理。2、当今现状:1994年，河南新飞电器集团与新加坡丰隆集团合资成立新飞电器，中方拥有控股地位并负责管理经营新飞电器。当时，新飞电器与海尔等被国内家电业界称为冰箱行业的“四朵金花”。 2005年，新加坡方持股90%，另10%股份为国资。从此管理决策几乎全由丰隆决定。但丰隆入主后，新飞并未获得迅猛发展，业绩反而接连出现下滑，市场份额已跌出国内品牌前五位。以新方为主的管理团队，决策错误，管理方式不适，文化上水土不服，一些不适合新飞的管理措施遭到员工抵制，经营管理存在很大问题。二、 问题诊断在新方（新加坡丰隆）全面接管新飞的几年间，新飞的行业位次由原来的前两强迅速跌落到现在的第七位。 遥想过去的新飞，全国质量效益型轻工家电企业第一名。2012年上半年，新飞电器业绩较上年同期下降194.89%，而且在2011年巨亏2亿元的基础上，上半年的经营继续出现巨亏，净利润为负11807.9万元。 2013年1月22日，新飞电器母公司、新加坡上市公司丰隆亚洲（隶属丰隆旗下）发布了一份“盈利预警”公告。其大意是，截至2012年年底，该公司预计全年营收将出现亏损，主因是集团旗下新飞电器估计出现了2.9亿元的资产减值损失，以及约3500万元的额外税务负担。 新飞电器经营一再滑坡，在新乡市早已不是秘密。 以下是冰箱市场近几年变化情况：1、2008年市场结构分析（图2）2008年Q4中国市场最受用户关注的十大冰箱品牌关注分布2008年Q32008年Q4排名产品名称关注比例排名产品名称关注比例1海尔40.6%1海尔39.9%2西门子15.5%2西门子17.1%3新飞8.2%3新飞6.1%4美的5.5%4三星HYPERLINK /manufacturer/index98.htmlHYPERLINK /manufacturer/index98.html5.7%5容声5.1%5LGHYPERLINK /manufacturer/index143.html4.3%6三星4.2%6松下HYPERLINK /manufacturer/index84.htmlHYPERLINK /manufacturer/index84.html4.2%7松下4.1%7美菱HYPERLINK /manufacturer/index1820.htmlHYPERLINK /manufacturer/index1820.html3.84%8海信3.2%8美的HYPERLINK /manufacturer/index1743.htmlHYPERLINK /manufacturer/index1743.html3.83%9LG3.1%9容声HYPERLINK /manufacturer/index1816.htmlHYPERLINK /manufacturer/index1816.html3.6%10美菱2.9%10海信HYPERLINK /manufacturer/index19.htmlHYPERLINK /manufacturer/index19.html3.1% 2008年第四季度，海尔以39.9%的关注比例继续领跑冰箱市场，并成为最受消费者关注的冰箱品牌。西门子排名第二，关注比例为17.1%。虽然与海尔仍有着22.8个百分点的差距，但是西门子领先其后的新飞11个百分点，关注度亚军的地位固若金汤。新飞排名第三，领先三星0.4个百分点。2、五大主流品牌关注度走势2008年1至12月五大主流冰箱品牌关注比例走势对比 海尔在中国七大区域市场的关注度排名均位居第一位，第二位则被西门子占据。新飞、松下、三星瓜分第三名。其中，松下和三星分别占据关注度较高的华南和华东两大市场。LG在区域市场的最好成绩是第四名，即华东、西南两大市场。美菱、海信、伊莱克斯、容声、博世等其他品牌的关注度排名均相对靠后。 3、2013年中国冰箱市场结构分析 图 2013年中国冰箱市场品牌关注比例分布从具体品牌的对比来看,在2013年,三星、LG和海信的关注排名出现上升,分别上升至第三位、第五位与第六位,同时美菱、容声、松下和美的的关注排名出现下滑。从关注比例的变化来看,三星在2013年的涨幅相对最大,达3.5%;而海尔的降幅相对最大,为3.9%。表 2012-2013年中国冰箱市场品牌关注比例对比排名2012年2013年品牌关注比例品牌关注比例1海尔38.4%海尔34.5%2西门子16.1%西门子15.9%3美菱6.5%三星7.9%4容声4.7%美菱5.6%5美的4.5%LG5.5%6三星4.4%海信4.8%7松下4.3%容声4.7%8LG3.8%松下4.5%9海信3.1%美的3.3%10新飞2.7%新飞2.3%其他11.5%其他11.0%新飞出局，海尔、西门子垄断关注度第一集团。新飞与关注度第一集团中海尔、西门子的差距已经越来越大，而海尔、西门子的关注度地位却固若金汤。新飞一倍淘汰出汰出第一集团，从而使冰箱市场出现海尔、西门子双雄寡头垄断的局面。 出现这种情况的原因是新飞近几年经营决策失误，从而使品牌关注度下降，市场份额缩小，从而营业利润下滑。三、 经营管理问题的提出新飞的内部矛盾由来已久，工人停产罢工，新加坡大股东丰隆集团的管理方式和运营能力也成为指责的焦点。自丰隆亚洲接手新飞电器以来，新飞电器的行业地位和市场份额急剧下跌。管理层被指责为“无德、无能、无为，辜负股东和新飞人的信任，不加大新品开发和广告宣传，消极应对市场挑战，将经营不好的责任全部推给了市场和不利的经济形势。1、经营战略失策得益于家电补贴政策，整个行业的增速在30%左右，而新飞却没有抓住家电下乡的政策红利，增速仅在10%。得益于家电补贴政策，整个行业的增速在30%左右，而新飞却没有抓住家电下乡的政策红利，增速仅在10%。新飞电器产品销量不好，与广告力度欠缺存在一些关系。此外，研发速度迟缓，推出新产品的步伐也似乎总是慢半拍，也是销量下滑的重要原因。新飞在营销上都是步人后尘。 战略判断失误也让新飞很受伤。2011年5月，新飞电器投资2亿元，上马三期产能扩大项目，使新飞冰箱新增产能200万台，总产能突破1000万台。新飞电器称这是基于未来五年的市场预测。新飞电器目前主要集中在中低端产品，给新飞电器供应玻璃面板的销售代表告诉记者，新飞对高档产品玻璃面板的需求这几年几乎没有。2、管理团队内部矛盾新方和中方在管理理念上的差异，“新方更注重制度流程的建设，而中方则更注重人性化管理和人文关系。”除公司管理层决策失误之外，新加坡丰隆亚洲控股新飞电器之后的人事任免“败笔”，同样难辞其咎。新加坡管理者入主以来，内部管理变得异常繁琐。以在生产线临时采购某种超过1000元的零件为例，从提出购买到买回来往往需要一个月时间，其中光签字至少需要一到两周时间。在丰隆亚洲的主导下，新飞电器供应配套、财务和销售等重要岗位的负责人全部换成了新加坡人，新方用一套“僵硬”的制度来确保公司运转，仅生产层面由中方实施。不可避免地，待遇上的“中外有别”更加深了双方的隔膜。3、西医疗法获得新飞电器经营权6年来，丰隆亚洲就未曾停止过对这家曾经的国企进行改造。这些改造包括完善企业制度、规范和流程，高层大换血以及企业文化再造。在曾经执掌新飞电器4年、由丰隆亚洲派遣到新飞的首任董事长张冬贵看来，这些举动旨在改变新飞的国企运作模式，“将国际化、专业化的理念和模式引入新飞”，提高新飞的管理水平。不过，时隔6年之后，曾经的新飞创业元老和现在的新飞员工对此并不认同，丰隆亚洲对新飞进行的一系列改造，并没有达到预期效果，反而冲淡了中方管理时代留下的企业DNA，更关键的是，管理团队屡屡动荡，企业文化的冲突导致员工归属感丧失等一系列问题。4、管理模式遭员工抱怨2006年，在获取新飞电器90%股权的同时，丰隆亚洲也获得了新飞电器的经营权。作为丰隆亚洲委任的第一任董事长张冬贵，在新飞电器采取的首要策略之一，就是管理制度的革新。“当时，张冬贵认为，由于新飞电器的国企背景，存在体制僵化、机制不活、管理落后、效率低下等多方面的问题，并由此推动了其对管理模式的国际化、专业化改变。”根据新飞电器的内部资料，这一系列西化的管理方式，具体包括了“质量和生产力计划”、“人力资本计划”，以及“财务纪律计划”等方案。“当时，公司内部的确有一些意见认为，时代变了，刘炳银时代的管理理念已经落伍了。”吴俊财对记者说。原新飞电器销售总经理羊健也曾向媒体表示，这些举措取得了卓越成效。不过，在诸多经历了中方管理时代的新飞前高层和员工看来，这些剧烈的改变，同样给新飞电器带来了效率低下、人浮于事的弊病。制度变革后，管理层越来越多，但是管理人员的权限却在削减，这种做法虽然避免了管理上的漏洞，但是带来的直接结果之一就是“办事越来越难”。部门总经理权限缩小，要办一件事情，需要一级一级的部门审批、签字，如果有一个领导不在，事情就得压着，工作效率极慢。5、多元化梦断与走多元化经营道路的美的相比，1997年，美的品牌价值仅为29亿元，新飞品牌价值高达32亿元；到2001年美的销售额接近150元，新飞销售额仍在25亿至30亿元踟蹰不前。意识到不走多元化不行的新飞，自2000年李根上任之后，就启动了多元化步伐。此后一年，他对外宣布了新飞的经营战略，即以冰箱（柜）为主业的同时，推出新飞空调器产品。而在被外资全权控股的张冬贵时代之后，意欲在多元化之路上有所建树的新飞，却被新飞电器内部人士评价为：“亏得一塌糊涂，主要是空调行业。”多元化之路的 “梦断”，“不是技术问题，不是设备问题，更非市场问题，关键是管理方式没有搞好，最终一年不如一年。”这个时间节点，主要集中在没有多少制造业管理经验的丰隆亚洲团队入主新飞之后，废弃了此前形成的“扁平化管理”模式。而最终导入的国际化管理文化基因，在新飞遭遇了“水土不服”，致使其多元化道路受阻。四、 问题剖析管理决策出现失误，主要是管理团队问题。以下是管理团队问题剖析。1、外行领导内行丰隆集团此前并没有家电制造经验。为改变新飞过于乡土的品牌形象，丰隆集团派出的管理层投入巨资赞助与家电推广无关的项目，非但没有树立高端品牌形象，还耽误了渠道向下延伸和扩张，随着三四级市场的渠道萎缩，新飞从全国性品牌沦为仅在华东、东北市场有一定影响力的区域性品牌。另外，丰隆耗资数亿元收购国外空调品牌欧威尔和飞达仕，承诺新飞电器的4亿投资迟迟不到位，在海尔、美的等其他国产冰箱品牌争先完成变频、多门等高端产品线布局的技术升级战中，新飞又落伍了。2、文化“水土不服”获得新飞电器经营权6年来，丰隆亚洲就未曾停止过对这家曾经的国企进行改造。这些改造包括完善企业制度、规范和流程，高层大换血以及企业文化再造。在曾经执掌新飞电器4年、由丰隆亚洲派遣到新飞的首任董事长张冬贵看来，这些举动旨在改变新飞的国企运作模式，“将国际化、专业化的理念和模式引入新飞”，提高新飞的管理水平。“文化水土不服，要求大家把全年的计划从1月1日至12月31日，细化到每一月、每一周，甚至每一天。过于精细的领导方式，决策速度过慢，使各项任务需要经过 层层审批，效率低下。3、管理层频繁换人前后累计四五十人 新飞高层换人就像咱们下馆子吃顿饭那么频繁。截至去年10月份，资方派到公司里的管理层人数累计四五十人。2010年12月，新加坡丰隆派驻的首任董事长张冬贵辞职，曾于1999年起担当新飞电器副董事长一职的高嘉琳接手，担任新飞电器董事长。随后便是一系列人事变动。截至2011年，前后不足9个月，新飞电器离职高管数量就达到5位。事实上，不仅高管，新飞众多员工透露，即便是技术工人，也有不少流失掉了。新方高管平时并不在新乡上班，丰隆亚洲还有很多投资项目，不能专注于新飞管理，长期换人，使新飞没有长期战略。职业经理人不断调换，或是导致新飞不能确定长期发展战略的重要原因。对这些职业经理人来说，他们只需对自己的上级负责，把薪水兑现就可以了，而不会管新飞未来5年、8年怎么发展。4、高管管理方式粗暴高管对待工人的管理方式非常粗暴，太让新飞员工失望。一名生产制造部部长因工作上的问题与员工发生不快后，对员工口吐脏话，出言不逊。5、管理层待遇优厚，员工不能解决温饱新加坡方面派驻新飞电器的管理人员总共有10多位。他们每人每天补助700元，每年还有一个月的假期，再忙的时候也必须休息。中方管理人员无法与此相比，底层工人更是相差悬殊。在社会平均收入和物价大幅上涨的今天，他们的工资待遇却还维持在10年前的水平，这引起员工心中怒火，怨声载道五、 提出方案企业要发展必须具备两大条件：团队和路径。新飞电器的复苏之路也不外乎这两点。为了打造稳定的团队，新飞电器与工会代表签订了协议，同意新飞电器员工们的涨薪诉求，重新聘用合适高管任职。 新飞的问题看似合资双方磨合不顺、外方运营能力欠缺、企业竞争力脱离市场，但合资的背后，政府也无厘清了权力与市场的边界。尽管薪酬事件平息，但如何真正理顺合资企业的内部治理架构和利益关系，如何尽快扭转被动局面、弥补竞争力短板，如何公平对待市场竞争主体，一系列的问题还需要花大气力解决。说到发展的路径，在当前的白电市场，对新飞来说，渠道渗透不力、成本结构无法突围的困境无法回避。打造与海尔等领先企业比肩的流通网络，谋求产业合作等方式降低营运成本，这也许才是可行的救赎之路。1、决策要得到员工认同一些影响较大的决策，应在决定前与员工沟通，得到员工认同。诸如商品品牌设计和广告语的改变，要得到员工的认可，不能根据自己的单方面理解去推出新的改变。员工是公司的主人，决策只有得到员工认同，员工才会支持和拥护，工作效率才会高。2、满足员工的合理基本要求管理人员不能只顾自己，置员工诉求于不顾。工资不能维持生存，向上反应又无果。员工当然要反抗，员工一旦反抗，不仅影响企业声誉，而且间接影响企业利润。3、调整团队人员丰隆控股后，管理团队全部是新加坡方面，空降一个团队，来管理一个万人企业，水平可想而知，当务之急是选择合适人员担任团队成员。当然光换人员是不行的，关键是要让上任的中方领导拥有真正的话语权，因为他们对新飞的经营管理，以后发展方向掌控还是比较在行的。4、实施扁平化组织结构丰隆亚洲出台的新的制度、规范和流程，虽然决策程序严谨了，但中间层次和环节越来越繁琐，基本废弃了以前的扁平化管理体系，使得新飞在快速变化的市场竞争面前反应越来越迟钝。伴随新飞规模扩张和员工队伍扩大，这种垂直管理模式造成中层环节缺少决策自主权。在这样的背景下，应该整合管理架构，使新飞管理模式从垂直管理逐步过渡到扁平化管理。这种从董事长、总裁至企业一线只有两个环节的模式，可以助推新飞实现了突飞猛进式的增长。5、注重沟通显而易见，丰隆亚洲的管理制度虽不适宜新飞，但其精细管理方式也不无合理之处。重要的是根据企业实际采取合理措施。中新双方应加强沟通。现在新飞电器的管理正在朝国际化的方向变革，变革如果太激进，可能会造成问题，但是不变肯定也会有问题。今后，丰隆亚洲管理层将更加重视学习不同文化的沟通经验，协调好员工关系。引进先进管理方式的同时，新飞的以往的企业基因被充分挖掘、激活和释放。管理团队也发挥了各方优势，凝聚了发展动力。6、拯救品牌 新飞多元化战略任重道远8年时间，新飞的品牌排序迅速跌落了131位。新飞似乎陷入绝境。能否绝地反击，是拯救新飞品牌的关键。能够选择的，似乎只有一条路:多元化。对于新飞创百年老店的品牌之路而言，多元化战略看来依然任重道远。 在竞争激烈的冰箱冰柜和空调领域，市场空间正在逐步变小，利润也越来越薄。多元化是大势所趋。多元化，以多元化提升品牌价值，开辟新的利润增长点。7、凸显品质优势 加大新品开发新飞在过去的发展过程中积累了很多的用户，到现在这批用户正陆续进入更新换代的“二次购买”阶段，结合当下的行业转型升级的大趋势，新飞的发展正面临一个难得的“机遇窗口期”。新飞应加大了新品的研发力度，推出了一大批“与时俱进”的新品。新飞在30年发展中，经历了风风雨雨，起起落落，但其产品质量一直稳定可靠，有着良好的市场口碑，有一批忠实的用户群体。中原文化造就了新飞人的品质，造就新飞的产品品质。新飞有好的员工、好的文化，这些是产品品质可靠的基础。这种企业文化和品质基础是抓住产业转型升级机会的筹码。新飞这次的退出新品将重点针对城市的更新换代市场和新型城镇化市场，这是新飞目前最关注的市场。8、企业管理流程再造 激发活力新飞应进行企业管理流程再造，拟定新的绩效考核标准，进一步触及和改变影响新飞发展的深层次机制问题，全面激发这个优秀企业的创造力和活力。为进一步提高新飞的整体竞争实力，新飞全面导入“精益管理”与“持续改进”管理理念。从生产一线到研发部门处处掀起革新提效的高潮，焕发出“百花齐放，百家争鸣”的勃勃生机。通过对产品结构、工艺、布局、工装设备等进行全面改进，将先进的生产技术和新材料运用于新飞的生产实践中，不到一年时间，员工所提合理化建议上万条，新飞整体效率提升20%，有效地增强了企业核心竞争力。值得注意的是管理层应从战略、战术和企业机制上适时调整，