关于库存经典案例PPT课件.ppt

库存模式 1 2 2020 2 4 3 1984年1月2日 戴尔凭着1000美元的创业资本 注册了 戴尔电脑公司 经营起个人电脑生意 戴尔电脑 成为第一家根据顾客个人需求组装电脑的公司 而且不经过批量销售电脑的经销商控制系统 直接接触最终用户 二十多年以来 戴尔公司革命性地改变整个行业 使全球的客户包括商业 组织机构和个人消费者都能接触到计算机产品 3 戴尔创始人 迈克尔 戴尔 2020 2 4 马金铃孙天强韩勇 4 4 1983年 美国迈克尔 戴尔在大学以1000美元起家 创立了戴尔计算机公司的雏形 1999年 戴尔公司在美国计算机制造市场的占有率达到16 名列全美第一 2002年 戴尔公司的年税后收入已经高达382亿美元 在全球个人电脑市场上 戴尔的占有率已经上升到了15 2 成为该行业世界第二大公司 2005年500强 第84位 493亿美元 2005年财富杂志 最受尊敬的企业 排名第一戴尔公司并不生产任何计算机配件 只从事个性化的整机组装 5 戴尔公司创立之初是给客户提供电脑组装服务 后来将重点放在成本控制和制造流程优化等方面 尤其是创造了直销模式 这可以减少中间渠道 直接面对最终消费者 达到降低成本的目的 而实施面向大规模定制的供应链管理更能帮助戴尔与供应商有效合作和实现虚拟整合 降低库存周期及成本 从而获取高效率 低成本的优势 这也正是其核心竞争力所在 黄金三原则 坚持直销 摒弃库存 与客户结盟 6 零库存的概念 zeroinventorymanagement 零库存是通过实施特定的库存控制策略 使得物品 包括原材料 半成品和产成品 在采购 生产 销售 配送等一个或几个经营环节中 不以仓库存储的形式存在 而均处于周转的状态 零库存管理它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零 而是通过实施特定的库存控制策略 实现库存量的最小化 所以 零库存 管理的内涵是以仓库储存形式的某些种物品数量为 零 即不保存经常性库存 它是在物资有充分社会储备保证的前提下 所采取的一种特殊供给方式 7 零库存管理的实施环节 一 生产环节优点 减少在制品和半成品库存占用资金 二 采购环节优点 减少原材料库存占用资金 并优化应付账款 能够降低库存管理成本 三 配送环节优点 将物流成本控制在最低水平 四 销售环节优点 减少了成品库存占用资金 并优化应收账款 能够避免成品因市场变化和产品升级换代而产生的降价风险 能够降低库存管理成本 8 零库存管理的主要运作形式 一 委托保管方式是指接受企业的委托 由委托方代存代管货物 从而使企业不再保有库存 实现零库存 二 协作分包式是制造企业的一种产业结构形式 这种结构形式可以以若干个分包企业的准时供应 使主企业的供应库为零 同时主企业的集中销售库存又是若干分包劳务及销售企业的销售库存为零 三 准时制方式是指依靠有效的衔接和计划达到工位之间 供应与生产之间的协调 从而实现零库存 例如看板方式 9 戴尔 平均物料库存 5天因库存贬值引起的损失 高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0 05 0 1 之间 2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美元 业内其他竞争对手 平均物料库存 最接近的竞争对手 10天以上 联想 22天 业内的其他企业 50天左右因库存贬值引起的损失 戴尔的对手企业高达2 3 在其他工业部门更是高达4 5 戴尔的零库存优势 10 11 戴尔的 零库存 需要供应商 库存和流程管理的相互协调才能完成 离开任何一个方面 零库存的优势也是不存在的 12 供应商管理 严格遴选 控制风险 戴尔公司围绕直销实现JIT生产 有一个组织严密的供应商网络 戴尔公司95 的物料来之这个供应网络 其中75 来自30家最大供应商 另外20 来之规模规模略小的20家供应商 1 整套的供应商遴选与认证制度2 一个循序渐进的考核过程3 与供应商之间没有中间商的阻隔4 风险控制 13 戴尔如何选择供应商 14 根据计划采购物料 按订单生产 保证充分的供应 没有剩余货底 预测 购买 销售 准确的需求与供应平衡 DELL 供应链原则 15 戴尔供应链精髓在于 3A 16 服务外包 传统模式 戴尔模式 供应链高度集成零库存高周转通畅的信息系统 代理服务商 提供服务和支持 有分销商 批发商和零售商这些的传统角色组织结构过度庞大库存量囤积 17 库存控制 物料的低库存与成品的零库存 戴尔平均物料库存只有约5天 在IT业界 与其最接近的竞争对手也有10天以上的库存 由于材料成本每周就会有1 的贬值 仅低库存一项就使其产品比许多竞争对手拥有了8 左右的价格优势高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0 05 0 1 之间 永久性库存平衡 戴尔的库存管理并不仅仅着眼于 低 通过双向管理其供应链 通盘考虑用户的需求与供应商的供应能力 使二者的配合达到最佳平衡点 18 2020 2 4 19 戴尔没有仓库 戴尔的工厂外边有很多配套的厂家 戴尔在网上或电话里接到订单 收到了钱之后会告诉你要多长时间货可以到 在这段时间它就有时间去对订单进行整合 对既有的原材料进行分拣 需要什么原材料就下订单给供应商 下单之后 货到了生产线上才进行产权交易 之前的库存都是供应商的 把库存的压力转移给供应商 20 电子流程 电子化贯穿始终 交易引擎 越过四面围墙的ERP系统 戴尔电子化的供应链系统为处于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟平台 戴尔有90 以上的采购程序通过互联网完成 电子化 还贯穿了从供应商管理 产品开发 物料采购一直到生产 销售乃至客户关系管理的全过程 21 1 最佳客户体验2 低成本运作和最好的质量伙伴关系 虚拟整合 1 产品品质性能价格比2 可定制 可靠性 服务和技术支持3 享用最新技术 22 Dell直销模式 直接模式 虚拟引擎需求信息流物理流交易引擎信息流售后服务 交易引擎IT平台 海关 客户 戴尔 维修 物流仓库 供应商 整机物流 23 直销特点 机动灵活 成本低廉的配送系统供应链系统的动态供需平衡电子化贯穿整个供应链流程 24 传统分销与戴尔直销区别的结构图 25 快速反应 按需市场强大的订单处理系统和生产体系 直销模式成功原因 1 强大的数据处理能力和先进的信息化管理技术 2 优秀的客户服务 强大的呼叫中心 链 4 低成本和价格战 5 3 强大而高效的供应 26 戴尔两种库存管理模式 模式1戴尔制造公司在基地有自己的存储库存该模式要求基地的库存管理由戴尔制造公司自行负责 一旦缺货 即通知供货商 小时内送货入库 供应商要能及时供货必须也要建立仓库 从而导致供应商和企业双重设库降低了整个供应链的资源利用率 也增加了制造商的成本 27 模式2戴尔制造公司在制造基地不设仓库 由供货商直接根据生产制造过程中物品消耗的进度来管理库存 比如采用准时制物流 精细物流组织模式 按销售定单排产 该模式中的配送中心可以是四方供应商合建的 也可以和基地的第三方物流商合作 供应商完全了解电脑组装厂的生产进度 日产量 参与到戴尔制造厂的生产经营活动之中 但也承担着零部件库存的风险 尤其在 行业 原材料价格每星期下降 而且 供应商至少要保持二级库存 即原材料采购库存和面向制造商所在地香港进行配送业务而必须保持的库存 面对 降低库存 这一令人头痛的问题 供应商实际上处在被动 挨宰 的地位 28 如何实现双赢 1 利润上 补偿供应商的物流成本 享受供货总额3 5 的利润 2 业务运作上 避免因零库存导致采购成本上升 3 戴尔制造商调动供应链上各个企业的积极性 变供应商的被动 挨宰 地位为主动参与 充分发挥整个供应链的能量 29 库存管理策略 1 供应商管理库存VMI2 联合库存管理JMI3 协同式供应链库存管理CPFR 30 供应商管理库存VMI 也称为 供应商补充库存系统 戴尔采用了VMI模式 VMI的核心思想在于制造商放弃商品库存控制权 而由供应商掌握其商品库存动向 依据制造商提供的每日物料需求资料和库存情况来集中管理库存 替制造商下订单或连续补货 从而实现对顾客需求变化的快速反应 31 戴尔的供应商物流库存 VMI 模式 全球超过113 000个商业和机构客户 戴尔商务平台 客户订单 戴尔订单 生产任务 组装 32 联合库存管理JMI 制造商与供应商共同制定库存计划 利益共享 共担风险的供应链库存管理策略 库存管理者可以是制造商或者供应商JMI是一种在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式 JMI体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系 强调了供应链企业之间双方的互利合作关系 33 联合库存管理JMI图形 34 协同式供应链库存管理CPFR l995年 Wal Mart Wamer Lambert SAP Manu gistics和BenchmarkingPartners等5家公司联合成立了零售供应和需求链工作组 进行CPFR研究和探索CPFR研究步骤 1步 全面协议2步 联合商业计划3 5步 销售预测协作6 8步 定单预测协作9步 定单生成 交货执