管理者应该具备的素质.doc

有效的管理者通常管理者的效率，是决定组织工作效率及实现组织目标的最关键因素。那么什么是有效的管理者？怎样才能成为一名有效的管理者？今天与大家做一探讨，希望对我们的工作有所裨益。一、有效的管理者所谓管理者，并不仅仅指组织中的高级管理人员，所有负责行动和决策而又有助于提高组织工作效能的人，都可以称作管理者。“单独的琴手是自己指挥自己，而一个乐队就需要一个指挥”，在这里，指挥就是管理者。在管理学中，我们一般把管理人员分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。我们今天所探讨的有效的管理者，就是不论管理者处于哪一层级，而在全力以赴地为组织目标的完成开展有效的管理活动者。通俗地说，就是作为一个管理者不论在什么地方或什么岗位上工作，他把该干的事干好了。一个管理者的管理活动是否有效，管理者是否称得上是一个有效的管理者，评判的标准可以说是千差万别。根据我个人理解，以下几个方面十分重要：是否具有端正明确的行为目的作为一个有效的管理者最终达成的目的是为组织目标的实现带来贡献，只有目的明确，才能在管理活动中把握主线，实现个人和企业的成功。在行使管理权过程中对要害点的正确把握程度核心点：读懂公司中潜在政治关系，时刻保持清醒的政治头脑。重要点：充分了解和把握好组织目标，做好自我职业生涯规划，并尽量达成了一致。沟通点：要站在本职的层面上正确处理人际关系，包括上级、同级和下级；关键点：管理者的管理技能转化为生产力，即对组织目标的贡献大小，在完成组织目标的基础上实现自我价值。具备实施有效管理的匹配技能对于有效的管理人员来说，一般需具备多种管理技能，这主要包括技术的技能(Technicalskill)、人际关系的技能(Humanskill)和概念的技能(Conceptualskill)二、怎样做一个有效的管理者现代管理学大师杜拉克曾经提出了管理者要做到有效性所需要的五项修炼，在很多组织中被广为宣传和推广，在实践中收到了很好的效果：.有效的管理者应知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。.有效的管理者重视对外的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？”.有效的管理者善于发现和利用“长处”，包括自己的长处，上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。.有效的管理者应能明辨主次，并集中精力于少数主要的领域，在这少数主要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会为自己设定优先次序，而且坚守其设定的优先次序。他们知道：“要事第一。”.最后，有效的管理者必须学会善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的系统问题，也就是如何按适当顺序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策。真正不可或缺的决策，数量并不多，但一定是根本性的决策。三、实践中的体会1极其注意组织的作用，注重团队的配合。现代物流作为新兴行业，涉及的专业面非常广泛，分工非常细致，对各方面的协调、对劳动力等各种资源的组织，都存在着系统管理的问题，强调的是团队配合，作为管理者，良好的团队意识和组织能力，是成功与否的关键。2在繁杂的矛盾中善于抓住主要矛盾，解决主要问题。企业管理千头万绪，过程变数很多，因此各种矛盾也错综复杂，相互影响。作为管理者，最忌的是纠缠在各种矛盾中，不知所措，疲于奔命。要学会分清主要矛盾和矛盾的主要方面，抓住问题的关键，去认识问题和解决问题。3任何目标的实现，都要花精力去事先计划、策划、设计。要做成一件事情，实现某个目标，有设想是好的，也是相对容易的。但任何目标的提出和实现，都必须有扎扎实实的基础作为保证，这种保证来源于市场论证、专家咨询、模拟演练等一系列事先的策划活动中。4把复杂的事物变简单。企业管理涉及多方面的配合协作，是一项比较复杂的系统工程。作为各级管理者要学会“约分”，把复杂的数字，简化到最小。把复杂的过程通过分解，重新组合，用辩证的有针对性的思路去对待，这样你才能使自己站在较高的位置上，看清问题，把握实质，才有可能把复杂的事物变简单。5时间是最大敌人。时间对一个有理想、有抱负的管理者而言，永远不够用。问题是，在时间的运用上，要避免因你的犹豫不决，因你的决策失误或因你不懂得如何利用时间，而被浪费掉，使你错失良机。6不断把想法变成行动。这其实和第5个问题紧密结合的，人一生的有效工作时间很短，要做成一件事，并不在于你有没有好的想法，每一个人，在实际工作中，肯定有一些新观点、新想法，这其实很好，但为什么有的人成功了，有的人却没成功呢，我认为关键是想好了就行动，而不要像哈姆雷特那样，总背着“生存还是死亡”的思想包袱，或沉浸在“永远的计划中”。7把主要精力放在发挥自己的特长上。做任何事，其实并没有百分之百的把握，也没有百分之百的效率，更没有百分之百的完美，想把事情的前因后果弄完美了，再去动手做，是不现实的，也不要幻想把任何事情都做完美。重要的是，我们做自己擅长的东西，把主要精力放在追求特长上，不要一味陷在追求完美的误区里。8知人善用，明确责任者。公司的运行及组织目标的实现须由程序、制度和措施来保证，所推出的制度、措施和流程，都必须有严格的、严密的配套管理办法，做到政令畅通，令行禁止。要做好这些事情，执行人的选取及其责任落实非常重要。主席说过，路线和政策制定之后，干部就是决定因素，讲的就是这个道理。9尽量不抱怨、少发牢骚，保持自信。遇到困难就抱怨和牢骚，是没有信心的表现，既搞坏了自己的心态，也影响了别人乃至整个团队的协作氛围。因此，抱怨和牢骚，要么是你的性格缺陷，要么是你不适合这个岗位。总之要记住，自信才能从容，才能优雅，才能做好工作。10对部属鼓励要多于指责。要做好一件事，或完成好一项工作，心态好坏很关键。从管理层面来讲，专制性的管理关注的是命令、强力、迫使的手段，应当说这是较低级的方法，比较适合原始积累阶段的要求。而走向国际社会的现代企业，更注重以启示、激励、鼓动等人性化的管理方法，使团队中的每个人自觉地、有责任心地发挥最大的能力。四、总论在组织中，工作到一定年限的管理人员，不免把关注的重点放在“职衔”、“下属人数”、“职权范围”这些显性或者说光鲜的方面，常常忽略了有效的管理者最重要的责任为组织目标的实现带来应有的贡献。这是衡量管理者是否有效的最重要指标。作为一个经理，提升业绩可能是重要的贡献，但是人才培养，不断总结并加强专业的管理理念更为重要。要成为有效的管理者，需要把为组织带来贡献作为指导自己行为的重要标准，注重团队的配合与协调，时刻保持良好的心态，从容优雅的做好工作，与时俱进。员工心目中的领导下属对于拙劣领导的负面反映美国管理专家霍根曾经做过一项调查，他说：“无论是在哪里，无论是在什么时候进行调查，无论你针对的是什么样的行业，60%75%的员工会认为在他们工作中，最大的压力和最糟糕的感受是来自于他们的直接上司。”霍根进一步指出：在美国不称职的经营管理者的比例占到了60%75%；德国人在过去的10年中，大概有一半的高级主管在管理方面是失败的。以上是国外的调查结果，那么在国内，也存在这种情况。有一项关于国内一家的航空公司的调查，发现不称职的经营管理者的比例占到了一半。调查报告显示最普遍的两类抱怨是：基层管理者不愿意履行他们的权威，他们不愿意面对问题和冲突，缺乏自信，这个比例占到了20%；管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。从这些调查中，可以得出一个结论：下属对于领导的威信、影响力、绩效产生了怀疑。中国式管理：成功总裁的三大法宝课程提纲通过本课程，您能学到什么？成功总裁三大法宝之一：如何培训发展部属第一讲 人力不应视为资源1.人不是资源2.视人为物 违反人性3.人基本不能纳入管理第二讲 管人 理人 安人1.管人带来的三大祸害2.学会理人3.学会安人第三讲 组织的人员发展1.潜力人员不愿发展是组织的最大损失2.“三不”大于“不能”3.消除“三不”是人员发展的重点第四讲 沟通 领导 激励并重1.重视沟通技巧2.领导要合乎人性3.合理的不公平是有效的激励方式第五讲 人员发展三大主轴1.人员发展的八大项目要兼顾并重2.建立和而不同的和谐共识3.塑造良好的企业文化第六讲 做好阶段性调整1.重视阶段性调整2.做好调整前后的心理建设3.人人都发展 企业才能生生不息成功总裁的三大法宝之二：如何分层授权第一讲 分层授权的优势1.组织中的责权利2.分层授权的益处第二讲 分层授权的弊端1.关于权力的三种误用2.分层授权的不良后果第三讲 用分层负责代替分层授权1.什么是分层负责2.分层负责表的制定与作用第四讲 接受授权的艺术与授权抽查1.让领导放心授权2.授权之后进行不定期抽查第五讲 上下有默契的授权1.授权要慎始善终2.被授权人应注意及时汇报3.授权的默契4.不成文授权第六讲 重视获得的授权1.获得授权是最高的荣誉2.避免怀疑 长久获得授权成功总裁的三大法宝之三：如何从管理走向领导第一讲 当管理者遇到领导1.中国企业组织的三阶层2.管理者应该向领导汇报3.领导比管理重要4.例行事务与例外事宜第二讲 过度管理 缺乏领导(上)1.领导不是管理的一部分2.过分重视管理会带来制度危害(一)第三讲 过度管理 缺乏领导(下)1.过分重视管理会带来制度危害(二)2.协调制度与弹性第四讲 沟通不如好好商量1.要有变通精神2.沟通与商量的方式区别3.沟通与商量的作用区别第五讲 创新先求降低风险1.以管理求创新容易招致失败2.领导创新强调以不变应万变3.创新方式因民族性不同而不同三大法宝之一：如何培训发展部属第1讲 人力不应视为资源【本讲重点】人不是资源视人为物 违反人性人基本不能纳入管理人不是资源人非资源体现中国人的价值观人不应该被视为资源，人根本就不是资源，这是东西方文化很重要的一个差异。被利用的对象才是资源，而人不能被当作机器、工具或者物料，所以人不是资源。这种观念符合中国人的传统意识，是中国人自身特性的一种体现。在中国的传统思想中，一个人只要修养好且不伤害他人，这个人就有价值，所以，我们才说职业没有高低贵贱之分。我们也不接受类似“赚了钱的人就了不起，就有价值，而没有赚到钱就没有价值”的观点。西方人则认为只有有利用价值的人才是社会需要的人。这也是为什么在中国很难辞退一个人，而在西方社会辞退员工是轻而易举的事。中国人以修养的好坏来衡量人的价值。如果一个人修养不好，就算身居要位、才华横溢，大家也不会将他作为自己的典范和榜样。再者，就算这个人很善于赚钱，他依然不被我们所看重；反之，只要这个人从不危害他人，他就有价值。但是，现在很多人盲目地接受许多西方的观念，不再以道德标准衡量他人，而是“一切向钱看”，致使整个社会的价值标准发生了倾斜和扭曲。如果我们还提倡西方的人力资源管理，无疑会助长这种恶劣的社会风气。人是运用各种资源的组织主体人是能够运用各种资源的组织主体，而本身并非资源。有人说组织是以物料为本的，这种说法显然不合理，再多的物料也需要人去整理、去分析、去制造。把人当作资源就是把人当作物品、工具，物品和工具是没有思想、任人摆布的，而没有哪个人愿意被他人摆布。人富有创造和自主的本性，每个人都应该受到尊重，人是运用资源的主体，而绝非资源。视人为物 违反人性不能把人当作资源利用、处理在西方的人力资源观念中，把人当作人力资源去利用、去处理，这种观念本身就是错误的。这种观念视人为物，这无疑严重地违反人性。人是有情绪的主体，是不受摆布、事事都要自我决定的主体，将利用和处理加诸在人的身上，就会引发他们的反抗情绪，这种情绪会造成严重的后果。人是顶天立地的万物之灵在中国人最基本的观念中，存在天、地、人三项。正所谓天大、地大、人亦大。中国人重天，因为天赐给人类雨水，有了水才有了生命；中国人也重视地，地是万物生存的根本所在；中国人更看中的是“人”，因为人是由天地孕育而成的灵物，没有人，这个世界就失去了色彩。自古以来，中国人就明确地将人与动物区分开来。天、地之中有很多生物存在着，其中人最重要。只有人才具有开发、利用资源的能力。由此，中国人才提倡以人为本，因为中国自古以来就重视人的价值。正因为人是万物之灵，人有别于其他任何事物。所以，如果把人作为资源，就是视人为物、违反人性。人基本不能纳入管理管理的对象是物不是人谈管理是需要一定背景的，管理不是管人，管理是管事、管物、管人以外的资源。把人纳入管理，相当于把人当作了物。外国人是根据钱来管人的你给我钱我就听你的；而中国人是“你给我钱，我拿了，我还是不听你的”。中国人讲求的是权利义务，权利义务明确了，他就会遵守。而且，人基本上不应该被管。比如你把你的小孩管的太多了，他就不能独立，他将来出去后始终会很依赖你，你就要对他操心一辈子，一旦你不在了，他就会孤苦伶仃。过度管理会伤害所有的人，什么都要管是不对的，人是不能管、也不必要去管的。敬人者人恒敬人性和动物性是很不同的，最大的不同之一就在于人性需要受到尊重。看到一个乞丐，如果你把钱丢给他，他心里就会很不高兴，他会暗暗说：“你有几个臭钱就了不起吗？希望你过街的时候被车子轧死。”对猫或狗你可以没有敬意，可是人是需要被尊敬的。你不尊敬他，他就不愿理睬你。所谓“敬人者人恒敬”，敬其实就是看得起、给面子。你对他人不敬，他人就不会替你尽力。讲人力资源，也就是把人贬为资源，也就表示了看不起人，这是一种大不敬。敬就是让对方感觉到他受尊重，而人力资源无法显示对人的尊重，所以我们建议把人力资源改成人员发展，因为组织是由人员组成的，它不是物料组成的，而且人们都需要发展，不管他在哪个位置。【自检】请根据对本讲的学习，做出以下是非判断：人非资源理论表述话语判断是非被利用的对象才是资源，而人不是被利用的对象，人不能被当作机器、工具或者物料，所以人不是资源是 否人是组织的主体，能够运用各种资源，而本身并非资源。如果以人为本，人就不是资源，而是运用资源的主体是 否在西方的人力资源观念中，把人当作人力资源去利用、去处理，这种观念本身就是错误的是 否只有人才具有开发、利用资源的能力是 否更重要的是人可以参与天地的开化，一个人如果没有教化的观念，这个人就和野兽差不多是 否管理不是管人，管理是管事、管物、管人以外的资源。把人纳入管理，相当于把人当作了物是 否见参考答案1-1【本讲小结】人不应该被视为资源，人根本就不是资源，这是东西方文化很重要的一个差异。人是运用各种资源的主体，所以人本身不是资源。中国人提倡以人为本，因为中国自古以来就重视人的价值。正因为人是万物之灵，人才有别于其他任何事物，所以，如果把人作为资源，就是视人为物、违反人性。而且，人不是物，应该受尊重，基本上不能够纳入管理。【心得体会】_第2讲 管人理人安人【本讲重点】管人带来的三大祸害学会理人学会安人有人会产生这样的疑问：“人不能管，难道对其完全放任吗？”或者“组织是个团体，非管不可。”但是，无论怎样，对人进行管理不会有好的效果。既然人不能被管理，那么一个组织必然有新的方式来凝聚员工、激发员工的创造力，这个方法就是“理人”以及境界更高的“安人”。人之所以不能管，是因为管人有三大祸害，下面就先从这三大祸害说起。管人带来的三大祸害第一大祸害管人的人经常会成为费力不讨好的人，这是管人会带来的第一大祸害。这与我们的民族性密切相关。比如，当你和外国员工谈论权利义务的时候，他会与你讨论，甚至提出自己的意见，他会直接说出“这个我不能接受”或者“你这个要求太过分了”等话语；而中国人不会，因为中国人认为在求职的时候与卖方讨价还价很容易丧失机会，中国人相信“人在屋檐下，不得不低头”的理念。所以，即使你提出类似“早晨四点上班”或者“不能睡午觉”等的苛刻要求，他也会一一答应下来。但是，口头上的应允并不表示他从内心接受了你的要求，他只是为了马上抓住这次机会而做出的暂时性让步。一旦得到了这份工作，他就会在以后的工作中，想尽办法与当初刁难自己的人为难。他是四点钟来的，但是一来就开始打瞌睡，被你看到了他会说“不好意思，不好意思”，等你一走，他会马上继续打瞌睡。这种阳奉阴违的行为固然可恨，可是这样的结果却是管人的人造成的。具体来说，是管人之人的无理的、过分的要求造成的，因为这个管理者没有设身处地站在对方的立场上看问题，所以最终造成了这种局面。第二大祸害一旦把人纳入管理，就会一切公事公办，这样必然留不住人心。所谓公事公办，就是管理者一切照规定处理。凡是公事公办的人，心中必然只有事而没有人。因为规定是死的，而情况是变动的，这样就会抓不住人心。以饭店为例，国内有许多饭店有绝好的硬件，但是饭店的服务员却会在中午休息的时间来清理房间。这样低水平的服务就是来源于忠实的公事公办，完全不替客人着想。而且当你向饭店服务员打听附近哪里有中国银行等简单问题时，他们却往往无言以对。这样的服务人员根本没有心，根本不了解什么是真正的服务，他们只会嘴巴服务。第三大祸害管人带来的第三大祸害是大家维持不被开除的水平，暮气沉沉、缺乏竞争力。任何人刚进入一个新环境时都对其充满了希冀，没有人愿意得罪上司、赶走顾客，把事情搞得一团糟。但是他们一进到被人管的公司后，就变得越来越懒惰，越来越没有自信，这就是人力资源管理所带来的祸害。缺乏竞争力就是把人当作资源进行管理带来的直接后果。学会理人反感被人管是一种本性中国人反感被人管是一种本性，比如我们常常可以听到下面的话语：“你凭什么管我？”、“谁让你管？你管谁啊？”、“你干吗管我？不要你管。”中国人还常说这样一句更妙的、独一无二的话“凭他那种德行，还想来管我？”从这里可以看出，中国人是何等的重视德行，他们认为品德优秀的人才有资格管理他人，这种话在中国人是言之成理、顺理成章的。只能“理”，不能“管”管理包含“管”和“理”两个字，中国人习惯说：“你为什么不理我？来了半天都没人理。”中国人对于无人理睬很在意，由此而知，中国人只能理，不能管。理就是看得起，你看得起人家，人家就看得起你，这叫做敬人者人恒敬，所以人人都愿意讲理；而管就是看不起，所以我管你就是表示我比你大，你就要听我的，那你就很没有面子，即使你挣再多的钱也没有面子。中国人最喜欢听的话语是“我支持你，你放手去做”、“你办事我放心”，这样的话语恰好迎合了中国人的民族性。如果你对下属使用了“理人话语”，就是表示了对他的尊重，再加上你的以身作则，你就会真正得到下属的支持。所以，我们常听到努力奋进的员工这样说：“我们老板看得起我，给我很大的面子，我只好争气呀，做给他看！”总之，想要员工尊敬你，想要你的员工对客户好，你就要对你的员工好。只要你对员工不好，他们就不会对你的顾客好。你要你的员工对顾客讲话客气，你就要对你的员工讲话客气。这是中国人很明显的一个个性。学会安人安人才是最高境界“理”人其实还是不够的，让员工努力工作的最高境界叫做“安人”。达到“安人”的境界，你即使不理睬员工，他自己也会很安心，也会表现得非常好。可是很少有人能一下到达“安人”的境界，一般来说，都要经历从“理人”到“安人”的过程。从管人提升到安人人是不能管的，而事情是要管的，要学会以管事来带动人心，让员工把他们的身心投入到工作中，这样他们自然能与你积极配合，从而把工作做好。但是，你一定要尊重并信任他，如果你一开口就说：“我看你也做不好”，那他就真的会做不好。这就是为什么中国人总是要鼓励别人：“你放心吧，到时候会有很多人帮你忙；你好好去做，一定没问题。”这是一种激励他人的好方法，这种激励和西方的激励是不一样的。一个会带人的人，就是要打动对方的心，所以我们说“动心你就跟他走”。安人，是最高的一个境界，中国人喜欢随遇而安，随时随地都要安，这是一种整体的安，而不是个人的安。我们时时刻刻都要安，随时随地都要安，一时不安就不行。用通俗的话来说就是把人安顿好，人一安顿好就没事了，人没有安顿好，即使你有天大的本事也无法带动他的心。但是我们不能一下要求那么高，我们要先抛弃管人，不要再讲人力资源管理，然后将其变成理人，也就是人员发展。人员发展就是把所有人的潜力都开发出来，方法很简单，只要你看得起他，他就会拼命去做。把管人提升到理人要靠大家转变观念，观念一改变，做法就不一样了。人性、尊严要靠我们来提升，只要人性，没有尊严，这个人就没有精神、没有灵性，就会慢慢像动物一样，打一下才动一下，无法主动配合工作。人只要没有尊严，就会伤心，所以中国人对这点的要求特别高。中国人一般只相信自己的道理，不太相信别人的道理。中国人有钱会过得很有尊严，没有钱也过得很有尊严；有钱过得很高兴，没有钱还过得很高兴，我们是没有条件的生活，不像西方人是有条件的生活。我们可以随遇而安，全世界没有一个民族做得到随遇而安，只有我们做得到。【自检】请根据对本讲的学习，做出以下是非判断：话语表述判断是非把管人提升到理人要靠大家转变观念，观念一改变，做法就不一样了是 否一个会带动其他人的人，就是要打动对方的心，所以我们说“动心你就跟他走”是 否人是不能管的，而事情是要管的，要学会以管事来带动人心，让员工把他们的身心投入到工作中，这样他们就能积极与你配合，把工作做好是 否管人的人是很吃亏的，可是理人的人却很占便宜是 否管人带来的第三大祸害是大家维持不被开除的水平，暮气沉沉、缺乏竞争力是 否一旦把人纳入管理，就会一切公事公办，这样必然留不住人心是 否见参考答案2-1【本讲小结】爱管人的人经常会既费神费力又不值得；一旦把人纳入管理，就会一切公事公办，这样必然留不住人心；大家维持不被开除的水平，暮气沉沉，缺乏竞争力。这是管人会带来的三大危害，一定要严格杜绝。要想杜绝管人的三大危害，就要学会理人，理人就要尊重他人，敬人者人恒敬；理人其实还是不够的，让员工努力工作的最高境界叫做安人。达到安人的境界，你即便不理睬员工，他自己也会很安心，也会表现得非常好。【心得体会】_第3讲 组织的人员发展【本讲重点】潜力人员不愿发展是组织的最大损失“三不”大于“不能”消除“三不”是人员发展的重点潜力人员不愿发展是组织的最大损失人员潜力无限却不愿意发展，是组织的最大损失。为了避免出现这种情况，我们建议把人力资源改成人员发展，建立人员发展部，它所负责的对象是全体员工，从总经理到基层员工，大家站在平等的、同步的、彼此尊重的水平线上共同谋求发展。彼此没有敬意是不行的，想让员工好好工作，就要看得起他，这是最起码的条件。正像孟子所说的“非不能也，是不为也”，即不是没有能力，而是不愿去做。当一家公司很多有能力的人对公司之事袖手旁观时，这家公司就很难走向成功。很多时候，中国人不是不会做，而是不敢做，因为做了可能就要倒霉、挨骂、受人嫉妒，所以，不是不会做，而是不愿意做。人的潜力是无限的，只是有人不愿意开发、不愿意表现出来而已。我们常常会看到一个本来什么都不会的人，突然间变成什么都会；或者一个什么都会的人，突然变成什么都不会。前者是愿意发挥潜力的表现，而后者则是故意隐藏潜力，这就是公司最大的损失。“三不”大于“不能”没有一个中国人承认自己没有能力，对中国人来说，“不为”远远多于“不能”。“不为”包括三种情况，即不肯做、不敢做和不愿做。也就是不肯做、不敢做、不愿做的比率，远大于不能做。有能力而不肯做有能力而不肯做是因为有所顾虑，害怕做错了要自己承担后果。每个人一开始本来都准备多做、多学习、多积累经验，但是渐渐觉得不值得，于是就放弃了。有能力而不敢做不敢做的后果比不肯做的更严重，不敢做是因为“多做多错多挨骂”。这是一个激励问题，谁都不能保证事事都做对，如果上级总是对结果苛求而且标准过多，就会让员工主动放弃努力。例如，你与你的上司一起去拜访客户，上司发言时列举了一些数字，你一听根本就不对，你会怎么办？其中一种可能是你心里想：“上司之所以派我出来，就是因为我对他有责任，如果他讲错了，我就要补充、改正。”所以你明确地指出了刚才上司报告中的错误数字。这种选择很有可能会让你在事后挨骂。老板会说：“我知道那个是错的，我怎么会那么笨，那么笨怎么当老板，你自己也不反省一下。刚才我一看情况不对，故意讲了一些错的数字，你比我高明？还给我改正？你算什么？”这次之后，你可能会汲取教训，再遇到这种事你就三缄其口，结果，回去之后又被训了几个小时。上司这次的理由是：“我为什么带你去？我带你去就是让你在我有错的时候提醒我、改正我的错误，结果我发现你每次出去，根本没带脑袋出去。”通过这个例子可以看出，在中国社会对和错很难说，是与非有时也难以分明，这种特殊性需要每个人去认真体味。我们的文化是一种阴阳文化，阴阳是变动的，西方人认为阴阳是两个东西，而中国人却认为阴阳是一个东西，这个东西有时候变阴，有时候变阳。所以，看一件事情既可以从这个角度看也可以从那个角度看。所谓对中有错，错中有对，对会变错，错会变对就是这个道理。中国社会是相对的社会，西方社会经常是绝对的社会。相对的社会带来相对的是非，就因为变化太多，所以一般人很难把握好分寸。 比如你是一个大厨，你的老板今天对你说：“今天要来的这位客人难得一见，中午一定做一顿丰盛的午餐。”于是你准备得很丰富，客人吃得也很开心，但是客人一走老板就翻脸了，他对你说：“叫你做丰盛一点，你就真的做得这么丰盛，是谁出钱呀？公司这样会给你吃垮的，你知道不知道？过了几天老板又向你交代：“这个客人很难得来，中午饭做丰盛一点。”这时你会对自己说：“我会上当吗？我就准备四菜一汤，还是青菜豆腐汤。”结果老板当着客人的面批评你，他说：“你这样请人家，我的面子放到哪里去？这位客人是我小学同班同学，公司再穷，我自己也能出得起这份钱!”有能力而不愿做有能力而不愿意做的员工会说：“我能做，但是我就是不愿做。”很多员工会这样说：“了不起被你炒鱿鱼了，有什么了不起。”或者“算了，我不愿意做，我懒得做，这种公司我懒得表现；用不着我做，能混到什么时候就混到什么时候，混不好我就走。”这种人很多，他们往往白天养精蓄锐，晚上回家做自己的事情，奋发努力、表现良好，然后领两份薪水，他们比谁都聪明。消除“三不”是人员发展的重点如何消除不肯、不敢、不愿这“三不”，是人员发展的重点。营造肯做、敢做和愿做的工作氛围在中国社会中，存在很多这样的现象，即员工听上司的话会挨批评，不听话也挨批评，如果直接询问意见会批评得更严厉。试想，在这种情况下工作，员工敢做、愿做才怪呢！所以，作为上级要为员工创造一种肯做、敢做、愿做的氛围，这样才能让每个员工心里舒畅、积极工作。员工一旦什么都服从上级的，公司就会很难发展，因为很多人都没有把能量施放出来，他们有很大的能力，却不敢表现。而把人力当作一种资源就会造就许多只会服从不会创新的员工，他们只有静态的配合，而不会开发自己的潜力。要激发员工潜力，作为上级可以这样做：员工第一次做错的时候绝不批评。一次做错就批评，他就不敢做了。这里指的是只要是无心的过失都不能批评，除非他存心贪污、存心犯法。没有问题员工，只有员工问题“没有问题员工，只有员工问题”是所有管理者要树立的新观念。当你谈论问题员工有什么问题的时候，首先要问问自己：“这些员工是从哪里来的？”其实，当初甄选这些员工的时候，正是因为他们没有问题你才会聘用他们，如果他们有问题就不可能进入你的公司。一个不呆的人，到你公司来，两三年就变呆了，这是你的责任。所以，员工会有问题，但是没有问题员工。员工会有问题，是因为他们处在一个复杂的环境中，别人的工资比他高会令其不安，领导不给任何安慰也会使他不安，这些是员工问题，而不是问题员工。一个管理者要学会检讨自己，不要总说员工有问题。要想真正发展人员，领导一定要做到员工要做的事情，你绝对不能做。要给员工独立做事的机会，否则他永远不会做。还是以前面的例子为例，如果你带一个员工出去拜访客户，应该事先告诉他：“你跟我去，你要注意听，我如果讲错话，你一定要提醒我，但是要不要改是我的事，你不可以嘭一下说出来，你只能提醒我，因为你永远搞不清楚，我是故意这样做，还是真的忘记了。你只带耳朵去，我有什么错误，你就写在一张纸上给我看。”这样做可以避免许多矛盾。每个人不仅要自留余地，也要替他人留下余地，这是人力发展最好的方法。这样大家可进可退，随时进行不同的调整。因为人是活的，不是棋子，不可随意摆布，但是制度是死的。从事人力发展的人一定要注意，只让人去配合制度是不行的，制度一定要有弹性，一定要有例外。【自检】请根据下表检测一下，在领导员工的过程中，你是否有效地消除了“三不”：检验内容实际情况失误及其原因改进方案员工第一次做错的时候绝不批评是 否失误 原因营造肯做、敢做和愿做的工作氛围是 否失误 原因树立“没有问题员工，只有员工问题”的观念是 否失误 原因【本讲小结】人员潜力无限却不愿意发展，是组织的最大损失。为了避免出现这种情况，我们建议把人力资源改成人员发展，建立人员发展部，它所负责的对象是全体员工，从总经理到基层员工，大家站在平等的、同步的、彼此尊重的水平线上共同谋求发展。没有一个中国人承认自己没有能力，对中国人来说，“不为”远远多于“不能”。“不为”包括不肯做、不敢做和不愿做。【心得体会】_第4讲 沟通、领导、激励并重【本讲重点】管理的软件具有民族性重视沟通技巧领导要合乎人性合理的不公平是有效的激励方式管理的软件具有民族性全世界管理硬件都一样，而管理的软件沟通、领导、激励都具有民族性，各个国家都有自己的特色。在美国公司，我们经常可以听到“赶快回去工作”这句话，美国人一般都能接受这种直接的沟通方式。但是，这种沟通方式却不适用于中国。中国往往口头上说“很好很好”，其实却一点也不喜欢。这个特点令许多美国人迷惑不已。由此可见，中国人是多么善变和复杂。领导在中外也非常不一样，中国人很不喜欢高高在上，这和西方人存在非常大的不同。在西方的管理构架图中，CEO站在最高的位置上，而中国则不然，因为中国人知道站在那里最倒霉，迟早会被干掉。一个人站在高处，就会成为所有人的目标。就激励而言，中国人实施的传统奖励经常没有效果，也就是说得到奖励的人不感谢你，没有得到的人却愤愤不平。而西方的激励是有制度的，中国人对凡是按照规定应该得到的激励完全不会心存感谢。所以，任何事情都可以制度化，只有激励最好不要制度化。图41 管理的三大软件重视沟通技巧重视沟通技巧，通过沟通激发员工的潜在能力。那种能力一旦激发出来，一个人可以胜过十个人，甚至可以胜过一百个人。简单的动作达到与人沟通的目的最好的沟通是不讲话。善于沟通的人，经常用简单的动作达到与人沟通的目的，比如拍拍下属的肩膀就表示了对下属极大的激励，这种简单的方式往往比花很多钱买很多礼物有效得多。沟通要重视技巧，这套技巧的宗旨是沟通彼此之情，而不是讲道理。先通情，而后达理中国是世界上最讲道理的国家，但是与中国人讲道理却是最难的，因为用“讲”这种方式很难被人接受，会让对方觉得不受尊重，自然也就无法达到沟通的效果。潜在的能力要靠通情才会达理，说理是说不通的。你讲的越有道理，听的人就越没有面子。所以，当一个中国人觉得自己做的很对时，聪明的他会选择婉转地向上司表达，而不是直接说，这符合中国人的习惯。凡是得理不饶人的人，最后必然会因招来妒嫉而没有好的下场。“通”不是直接通理，而是要先通情，而后达理。西方人是你讲道理我也讲道理，我们直接就理谈理，而中国人不是。中国人要由情才可以入理，没有这个情，就无法谈得通。单刀直入会让对方无法接受，而你的目的也就无法达到。领导要合乎人性合乎人性的领导，能使大家自觉自愿，不斤斤计较。中国人真的比较复杂，他们大方的时候非常大方，小气的时候非常小气，计较的时候比谁都计较，不计较的时候一点都不在乎。千万不要把中国人看成是死板而一成不变的。中国人虽然如此善变，但是一旦他们的意愿是发自内心的时候，就会一点都不计较，而当他们感觉被迫的时候，就变得斤斤计较，这是一个很重要的规律。所以，一个善于领导的人，会把中国人带到很自发的境地，同时自己也会很轻松。当你不管他们的时候，就是他们会自觉行动的时候，这种时候只要你一管他，他就会马上变得被动。以请客为例，如果你想让一个人请客，你对他说：“晚上你请客好不好？”对方一定要问你：“为什么要我请？”可是，当这个人自己要请你吃饭的时候，你根本跑也跑不掉。如果你说没有时间，他会请你随时找一个时间，反正你不能一年到头都没有时间。如果几个人一起去吃饭，快吃完时，一定会有人自动站起来去付款，其他人如果说：“不要不要，我们去付。”这个人一定会坚持去付款；但是，如果有人说：“今天该你付款。”这个人一定不会去付款。长期以来很多人都说中国人很被动，其实不然。中国人非常看重荣誉，不会领导的人才会把所有的人都领导成被动，而且使自己非常辛苦；会领导的人不仅能让大家都自动，而且自己也会因为无为而轻松愉快。合理的不公平是有效的激励方式有效的激励方式其实就是合理的不公平，大家在合理的不公平的氛围中，不会怨天也不尤人。其实，我们追求的不是公平，而是不公平。追求公平是不符合我国国情的。同时，我们追求的这种不公平是合理的不公平。所谓合理的不公平就是我们所讲的伦理，伦理就是合理的不公平。以称谓为例，在美国儿子可以直接叫爸爸的名字，因为他们是平等的；而在中国，如果儿子直呼其父的名字，恐怕会遭到责备。这就是中国人的伦理规范；观世音菩萨之所以后来改名叫观音菩萨，就是因为李世民这个名字中有一个“世”字，所以即使是神仙也不能与皇帝共用一个字。由上我们可以看出来，中国人的管理在软件方面跟西方人有很大不同，在具体行事中要特别小心。【自检】请根据你的实际情况填写下表：在使用中国式管理软件的过程中，以下几点你做到了吗？1了解中国人“无可无不可”的做人原则是 否2了解最好的沟通是不讲话是 否3了解沟通完全是一套技巧，这套技巧的宗旨是通彼此之情，而不是讲道理是 否4了解沟通不是直接通理，而是要先通情，而后达理是 否5了解合乎人性的领导，能使大家自觉自愿，不斤斤计较是 否6了解有效的激励方式存在于合理的不公平中是 否为了不断提升自身使用中国式管理软件的能力，你打算从哪些方面不断改进？计划1 计划2 计划3 【本讲小结】管理的硬件全世界都一样，而管理的软件沟通、领导、激励却具有民族性，各个国家都有自己的特色。中国人重视沟通技巧，认为沟通可以通彼此之情，激发潜在能力。那种能量一旦激发起来，一个人可以胜过十个人，甚至可以胜过一百个人；对中国人来说，合乎人性的领导，能使大家自觉自愿，不斤斤计较；另外他们认为有效的激励方式存在于合理的不公平中。【心得体会】_第5讲 人员发展三大主轴【本讲重点】人员发展的内容人员发展的八大项目要兼顾并重建立和而不同的和谐共识塑造良好的企业文化人员发展的内容人员发展进程简单到用八个字就可以涵盖进退、奖惩、教养和老死。 这八个字包括了四大内容，涵盖了人员发展的所有内容。1.进退甄选、试用、派任都是“进”，而下岗就是“退”。总之，人员的升迁、调任，不是进就是退，领导要用进退来激发员工的能力，2.奖惩奖惩包含奖励和惩戒。奖惩是一把刀，既可以披荆斩棘，也可以伤害人，一定要慎用。很多人认为奖惩很容易，其实奖惩是最难的。奖励错误，会制造很大的问题，惩戒错误又制造很多的冤枉。3. 教养教养也是人员发展必需的内容，企业要为员工提供培训的机会，让他们有时间学习、补充新的养料，这样才能使其长久地富有创造力。否则企业会出现人才断层的现象。4.老死人都会老也都会死，所以“老死”强调的是企业要照顾那些已经年老和去世的员工。当员工退休后，应该发给他们退休津贴，当他们离开人世时，也要体现出公司对他们的关照。总之，四大内容包含了进、退、奖、惩、教、养、老、死八个项目，只有使这八个项目合理，才能使企业人员获得真正的发展。人员发展的八大项目要兼顾并重进退奖惩教养老死这八大项目必须全面兼顾并重。做好人员发展的进退工作从事人员发展工作的人，往往会觉得工作很困难，很容易引起他人的抱怨。1.做好人员甄选工作就甄选人员来说，很多管理者都发现，自己当初觉得满意的人在实际工作中却屡屡出现问题，这点非常令他们头疼。其实，这与这些管理者当初采取的甄选方法密切相关。用问卷调查或者简单的口试往往看不出真正的问题，很容易让应选者用题库答案猜对问题，而且也容易因个人偏好而做出错误判断。你可以通知应选者某月某日来参加测试，之前故意将测试现场安排得非常混乱，然后静观其变。如果应选者只会抱怨，他会主动离开；即使不离开，如果只是等待他人收拾环境，这种人也可以直接放弃；那些直接动手、主动改善环境的人在很大程度上会是你所需要的人。上面所举的只是一种甄选方法。实际上，甄选一定要把握出其不意的原则，要让对方无从防备，迫使其流露本性，这样就很容易找到合适的人选。2.做好人员的辞退工作如果一位领导想辞退一名员工，他不会直截了当下命令叫他走，因为这样做就意味着你把他当物品处理了。高明的领导会找一位干部进行一次交谈，他会问：“你觉得某某员工怎么样？”因为不了解虚实，这名干部一定会回答：“他还不错。”领导接下来板着脸说：“这种人你也觉得还好？”领导随后列举了他的众多问题。这名干部此时会说：“我还以为你不知道呢，你既然知道他不好，为什么不叫他走呢？”这时领导会告诉这名干部其中的缘由，并且暗示要这名干部代办辞退问题员工的事情。当然，领导一定要将道理分析清楚，充分显示出公平和公正，也要表明自己的无奈。这样很容易达到目的，否则只会引发新的问题。做好人员发展的奖惩工作奖惩是难度较高的一项工作。我们经常会听到一个公司的干部这样抱怨：“我们公司每次都是董事长亲自颁奖，而且董事长的眼睛每次都看着照相机，从来就不看我们。”所以，在这些公司每回颁奖都只是走个过场。而且，其他领导每次也只是坐在台下作陪衬，久而久之，参加的人会越来越少。由此可见，颁奖是一件很复杂的工作，要考虑多方面的因素才能做好。处罚员工也要注意，千万要私底下去处罚，尽量不要公开处罚。其实，无论是公开还是私下处罚，都是尽人皆知的事情。只是不同的处罚方式会带来不同的结果。做好人员发展的教养工作主管最大的责任就是要教导部属。员工把最宝贵的青春交给公司，如果主管把员工完全当作自己工作的目标，那样的主管必然得不到人心。优秀的主管不但要帮助员工成长，还要关注员工方方面面的问题。所谓养就是要照顾员工的生活，而不只是发薪水而已。所以，主管对特殊的员工都要进行家庭访问，不能只管其上班的部分，而不管其下班的内容。对西方人来说，下班事情主管可以不管，而中国人则需要全面照顾。关注员工的老死问题人都会老，也都会死，照顾那些老了和死去的人，其实就是安公司目前员工的心。照顾已死的员工，能够感动你的员工，能够向员工传递企业的关心。这样的行为其实很简单，但