OEC 管理模式.doc

OEC 管理模式英特尔董事长葛洛夫曾断言。华人对财富几乎有一种与生俱来的创造力，但对组织的运作似乎缺乏足够的热情和关注。张瑞敏的着眼点从一开始就不只是先进的技术，他想悟出一套适合中国企业的管理模式。他的这一行动是对葛洛夫最好的挑战。 在海尔与日本三菱合作项目中，日方带来了一整套规范的日式管理，张瑞敏看了后，对日本客人说：你们的办法行不通，不适合在中国应用。日本客人摇摇头说：我们这是最先进，最科学的管理方法。经过很多实践，都很成功。张瑞敏说：你现在就到十字路口看看，红灯亮了，人们照样往前闯，视若无睹，视死如归，你这几条算什幺？日本客人还是摇着头说；NO，NO。三个月后，日本客人找到了张瑞敏说；我们的管理方式的确不行，不适合中国的国情也怪我们太草率，没有深刻地了解中国社会，中国市场，请允许我们使用海尔的管理方法。张瑞敏说；举一个很简单的例子，训练一个日本人，德国人，美国人，叫他每天擦十遍地板，他一定会认认真真，仔仔细细擦十遍。而一个中国人一开始同样也会擦十遍，但时间一长他就会只擦几遍，八遍，七遍因为他内心感觉擦一，二遍就可以了，擦多了没必要。每天也没有几个人走动，后来想，不擦也可以。张瑞敏的观察是一针见血的，他了解和熟悉中国人的秉性，知道中国人做事最大的缺点就是不认真，做事不到位，不仔细地做，得过且过。每天工作欠缺一点日积月累，就成为落后的顽症，要想改变这种天性，就职需要有一个管理机制，专门克制这种毛病。这一机制同时还要制约下述功能，领导不在企业也能像往常一样良性运转。因此张瑞敏根据以往经验，创造发明了一套适合中国企业科学的管理方法 OEC。其中O代表OVERALL，意为 全面的，E 代表 EVERYONE，EVERYHING，EVERYDAY，意为 每个人，每件事，每一天，C 代表CONTROL AND CLEAR ，意为 控制和清理，其含义是全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清查。做到日清日毕，日清日高，当天的工作当天完成，而且每一天的工作品质都有所提高逐步形成良性循环。有记者问张瑞敏；海尔从创业开始就引进了国外先进设备和技术，现在已与多家世界著名的跨国公司合作，为什幺在企业管理方面却没有引进国外现成的管理方法，而采用了自己独创的管理模式？张瑞敏回答说；要在竞争中取胜，必须要有自己的优势。我们的技术是向人家这来的，设备是人家那儿导来或仿造的，一开始就已失去了 硬件的优势，要取胜要靠优质的软件，靠一流的管理水准。管理思想史上有许多重要流派，国外的许多著名企业也都各都有其特定的条件和范围。因为没有一种管理理论和原则可以适用于一切情况。为达到同一个目标方法可以是多种多样的。组织是一个开放性的系统，任何系统都有特定的目标，但是它可以采用输入不用的要素和不同的转换方式而实现同一个组织目标。世界上其它的事物也是一样，解决某一个问题的方式不上一个，即不存在唯一最好的方案。也不是仅有两个，即只有两个极端供选择，非此即彼，非白即黑，而是存在着多种解决问题的方案。它们往往是两个极端连线上的任何一点，每一点都有其适用的范围和相对的优缺点，可供我们选用。我们举外国相比，国情，厂情，人的素质不同，决不能生搬硬套外国的东西。必须本着权变原则，采用多家之常，因地制宜，结合自己企业的实际，研究和创造出适合自己国情，厂情和人情的管理模式。否则，欲速则不达，就会永远落后于发达国家的名牌企业。企业管理涉及到人，财，物，讯息，能量等诸多因素，但最根本的是对人的管理。企业管理制度，措施，方法的提出，必须充分考虑人的因素，不然就难以实施，就会落空。一九八四年张瑞敏在刚调到青岛电冰箱总厂任厂长时，针对眼前的烂摊子，他仔细分析研究，下基层，到工厂，跟随工人们了解情况，分析原因，在做了大量调查研究后，制定了三条管理规定，其中有一条就是不准在工厂随地大小便，现在看来这种规定有些不可思议，但在当时确实需要，也切实可行。因为那时工厂的管理状况和一些员工的素质，就是那个样子。现在我们实行OEC管理，这也是根据企业的发展和员工素质变化，在长期的实践中摸索出来的。 张瑞敏认为，在具体落实管理制度过程中，也应因人而宜，灵活掌握，做到具体问题具体分析，不能做一刀切。他举了一个生动的例子；比如物质上的奖惩，并非所有的人都那么有效。一个工人因出了废品，你罚他十元。假若她是一个家庭负担较重的中年女工，这对她就是一个很大的刺激；而假若他是一个生活上无优无虑刚入厂的青年，他可能根本不当事儿，就要我采取精神激励的方法。 张瑞敏一再强调人的素质的重要性。他说：人的管理以及人的素质的提高是一个永远的题目。海尔集团现有三万多人，其中有博士，有硕士，也有文化较低的。再好的管理方法也要靠人来操作，因此海尔很多时间和精力都是用来研究人的管理，OEC管理就是围绕提高人的素质而提出和实施的。市场链管理是针对如何提高员工的积极性与创造性提出的。再如海尔实行的优秀员工，合格员工，试用员工，三工并存，动态转换的劳工用工制度，目的不是要将谁除名，而是为了激励员工，提高员工的素质。 OEC管理法的实质是借鉴泰勒制，对任务的量化下达指标，考核其工作品质并实行奖惩。OEC管理法由三个体系构成；目标体系，日清体系，激励体系。即首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励连结才有效。这样，从工厂到办公室，从工人到干部每一个人都知道自己每天应做什幺，有时还可自己考核自己的工作，领取自己该得到的那份报酬。简单地说，OEC管理方法可以概括为五句话：总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。即企业每天所有的事都有人管，所有的人均有人管理，控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项按规定的计划执行，每日把实施的结果与计划指标对照，总结，纠偏，达到对事物发展过程和日日控制与事事控制的目的,确保事物向预定目标发展.总帐不漏项是海尔模式实施的基础,它是指把企业内所有事物按事(软体)与物(硬体)分两类,建立总帐,使企业正常运行过程中所有的事与物都处在控制网络内,确保体系完整,无漏项.事事(物物)有人管,人人都管事(物)是指将总帐中的所有的事与物通过层层细化落实到各级人员,并制定各级岗位职责及每件事的工作标准.为达到事事控制目的,每个人根据职责,建立工作台帐,明确每个人的管理范围,工作内容,每项工作的工作标准,工作频次,计划进度,完成期限,考核人,价值量等等,为确保其完整性,每个人的台帐必须由其上一级主管审核后方可生效. 管事凭效果,管人凭考核的实施过程,要求开展本职范围内的工作,极大地调动了他们的积极性,自由的空间使每个人的创造能力得以充分发挥.力求在规定期限内用最短的时间,完成符合标准甚至高于标准的各项工作.对管理售货员是月度帐加日清表控制,即每天一张表,明确一天的任务,下班时交上级领导考核,没有完成的要说明原因以及解决的办法.对生产工人是3E EVERYONE, EVERYHING, EVERY DAY.卡控制,此表由检查售货员每两小时一填,每日终了,将结果与标准一一对照落实,并邓以记录.通过自我审核后,附各种资料或证明工作绩效的证据,报上一级领导审核,即复审.上一级领导按其工作进度,工作品质等与标准对比,进行A.B.C分类考评.复审不是重复检查,而是注重实际效果.通过对过程中某环节有规律性的抽查,来验证系统受控程度.工人一天的工作成绩以及一天的报酬都在复审表上显示出来.在建立分配机制上,海尔模式是采取计点到位,一岗一职,一岗一薪的分配形式,工作岗位根据员工应具备的知识程度,技能要求,工作经验,工作负荷,脑力与体力的分配比例,知识更新快慢的速度等予以科学划分,最终还要根据工作效果考核来计算实得报酬.工人工资每天填在3E卡上,月末冯3E卡兑现工资.OEC的基本框架OEC管理法由三个基本框架组成,第一个是目标系统;第二个是日清控制系统;第三个是有效激励机制系统.三个系统是海尔企业自下而上的生命之源,是海尔走向世界扩张发展的资本,同时也成为海尔对外扩张发展推行统一管理的基本模式.目标系统;企业所要达到的目的必须要有目标,目标的高度,必须要根据市场竞争的需要,设立目标过低就失去了意义,如果目标过高就浪费资源,因此必须跟市场连结.在海尔确定争中国第一的目标时,是在海尔刚刚开始生产冰箱时.正因为有了这一目标在一九八八年,海尔夺得国内冰箱行业的第一块金牌.海尔人”并没有人人骄傲而是把目标定在了国际市场.在出口策略上坚持先难后易,先过入美国,欧洲,日本等先过发达国家,再向四周辐射扩张,形成了站在高处向下看的形势;再打进发展中国家.现在海尔的产品已经进入到一O二个国家和地区.目标的实行要由总目标逐步分散到分目标 即部门,班组,具体落实到每个人.在日清日高的管理法中目标分为几个重要特征:1.指标具体责任进行量化:如在管理品质上海尔指导一五六个工序的五五四项责任进行分化,编成小册子,连一个小的螺丝钉都有明确的细分.2目标分解时,坚持责任到人:各项工作按标准分解,规定主管人,责任人,配合人及审核人,工作程序,见证材料,工作频次.做到了每件事都有人倾家荡产,使目标考核有据可查.海尔的每一台冰箱一五六道工序,从第一道开始就不容许有废品. 3做到管理不漏项:企业中的每件物品,每件东西(大到机器设备,小到一个螺丝钉)都规定到有具体的负责人,并从每件东西旁边显示出来,做好标记.保证物物有人管,每间办公室,每个工厂,包括桌,椅,板凳,小到窗户,玻璃,螺丝钉都有负责人.这样目标系统的确定,保证了企业内部有条不紊地工作.每个班组,每个人都知道我今天要完成多少计划,多大工作量,按什幺标准,什幺品质,保证了产品的优质优量,从而使废品率达到零.既节约了人力,物力,物力和财力,又使企业在整规划一的轨道上良性运转.日清控制系统日清控制系统是支持目标得以实现的有力保证 .海尔在工作实践中逐步积累,总结.通过划分每天每个人对自己每天的工作量,对每道程序进行清理,清查,通过实践确立了日清系统.日清系统包括两个方面:一是,日事日毕,意思指当天发生的每一件事,当天就要查清原因,分清责任,积极处理,不要造成日积月累,要保证目标得以实现,并给每个工人发了3E卡;把每天发生的每一件事记录下来,做到日清日查.二是,日清日高,就是把工作中的薄弱环节加以分析不断改善,逐步提高,并要求每个工人每天提高1%,七十天后工作水准就可以提高一倍.日清,具体操作有两种方式:第一全部职工作自己做每日清查,第二是管理售货员要定时或不定时对自己管辖部位进行检查,也是对每个工人的工作进行复审.组织体系的,日清,控制也可以细分为生产作业现场和职业管理部门,两者结合起来就形成了一纵一横,交叉相错的日日清清的控制网络体系,无论是职能部门的日清和工人的日清,都必须每日记录在案,记录在日清管理台帐内.日清,管理的关键在复审,光管理不复审,只布置不做,也不检查,便不能形成循环,也不能达到预期的效果.所以日清的重点在于层层抓管理.复审中发现问题随时纠正,现场设立,日清栏,要求管理售货员每两小时巡检一次,将发现的问题,出现的错误,处理的方法写在日清栏上,如果发现不了新问题就提高目标值.有效激励机制激励机制是,日清控制的强力保证条件.海尔在激励政策上坚持两个原则:是公开,公正,公平,通过3E卡每天公布每个人的收入.使工人心里感觉踏实;二是要有合理的计算依据.如海尔实行计点工资,在岗位上实行十二个方面的考核,并且根据工作程度的不同进行调整.所谓计点是将一线职工的工资100%和奖金捆绑在一块儿,按点数分配.在此基础,又进一步细分,在一,二,三线,对每个岗位 实行考核,使工作和报酬连结,报酬和品质连结,在确保品质的情况下使工人真正得到实惠,多做多得,少做少得,不做不得.在激励的方法上海尔采用了及时激励方式.如在品质管理上,采用了责任价值.工人们每人一本品质价值券手册,手册中记录了以往工作生产中出现的错误,对错误中出现的每一个缺陷明确规定了自检,互检,专检三个环节,来对应什幺样的责任值和每一个缺陷应该扣去多少钱.质检员发现缺陷后,当面撕价值券,请责任人签字.操作工互检发现后,上报质检员,经质检员确认后,当场给邓奖励,并对漏检的操作工和质检员罚款.品质价值券分红,黄两种,黄券用于处罚,红券用奖励.OEC的形式与内容在OEC的框架下设立了三本帐，三个表。这三本帐是：一是公司总表；二是分表，职能部门的分类帐；三是工人的明细帐。总表是公司年度方针目标展开、实施的对策表，按工作的目标值、先进目标、现状和难点实施对策，完成期限、责任部门、工作标准、见证材料和实核方法的统一格式。把全公司的产量品质、经济效益、生产率、管理、市场产品和发展，作为主要部分加以分析研究，上报总经理签字执行。按规定的标准和审核的周期实行考核奖罚。管理工作分类帐，是各部门、各分厂年度所定的方针、目标、实施的对策表，跟随公司的总帐相同的格式，按工作的分工和总帐中主要责任进行分析和细分，由部门主要负责人或分厂厂长签字执行。对职能部门按工作的总点分解到个人，如品质部门按品质体系、品质管理、现场管理新产品和内部日清等进行分解和控制，对分厂按产量、品质、物耗、设备计量、现场管理、安全和管理等七个方面加以进行分解和控制。管理工作明细帐，就是工作控制日清台帐。它的格式为项目、标准和指标（分先进水准、上期水准、本期水准）价值比例、责任人和每天完成的状况，见证性材料、考核结果、实得额和考核人，这个帐每天进行动能控制，每天将情况填入，以达到预期有效控制和纠正偏错的目的。三个表是指日清栏、3E卡和现场管理日清表 日清表分两个部分。第一部分是每个生产工作现场设立一个总代表，将工作现场的品质，工艺纪律、设备、材料、物资损耗、生产计划、文明生产和工作纪律等方面的情况。总代表每二小时巡视一遍，把检查的情况记录在案，分布给大家，第二部分是指职能人员对上述七个方面进行巡视时写的记录和对每天日清栏考评意见，把每天日清栏记录的全部情况进行总结、评价后再存档。 3E卡是指3E日清栏工作记录卡。3E为每天、每人、每个方面三个英文单词开头的字母。3E卡将每个员工，每天工作的七个要素即（产量、品质、物耗、工艺操作、安全、文明生产、工作纪律）细分为价值。每天由每个员工清理计算自己的薪水，并填写记帐，确认后由工厂主任和职能管理人员检查，月底汇总兑现计件工资。它的计算公式是：岗位工资=点数*点值*产量+各种奖罚。使每个工人每天的工作有了一个明确的定量结果，表现了数据说话的公正性和权威性，保证了各项工作的有序进行。 管理员日清表由各级管理人员在下班后进行清理填写，对当天的管理受控制情况进行清理分析，找出问题的原因进行整改，不断提高效率。 日日清的内容为区域日清和职能日清。区域日清包括七项内容：1. 品质日清：主要对当天的品质指标完成情况、生产中出现的不良品及原因分析与责任人，所得红、黄品质价值券等情况进行清理。2. 工艺日清：主要对当天的首件检验结果与其它工件（产品）指标参数的对比情况、工艺纪律执行率情况进行清理。3. 设备日清：主要对设备的例行保养、设备完好状况和利用率及责任人等情况进行清理。4. 物耗日清：主要对材料超耗部分按品质、设备、原材料、能源、人员素质等方面的原因与责任进行分类清理。5. 生产计划日清:主要对生产进度及影响原因,实际产量,欠产数量,解决措施与结果,责任等情况进行清理.6. 文明生产日清;主要对分管区域的定量管理,卫生,安全及责任进行清理.7. 工作纪委日清:主要是对工作纪委招待情况进行清理.上述七项日清内容,是在各职能售货员控制的基础上,由区域上的员工进行清理,并把清理情况及结果填入3E卡.区域日清所要解决的主要问题是;各生产作业现场七项内容的受控善;发生问题的原因及责任分析;员工当天工资收入测算.职能日清,是各职能部门对本部门的职责执行情况进行的日清.它含两部分:一是生产作业现场,按5W3H1S,九个因素进行控制性清理,对发现的问题及时填入相应区域的 日清栏 。是：、 ：何项工作发生了何问题。、 ：问题发生在何地。、 ：问题发生在何时。、 ：问题的责任者。、 ：发生问题的原因。、 ：同类问题有多少。、 ：造成多大损失。、 ：如何解决。、 ；有无安全注意事项。二是各职能部门的工作售货员按自己分工区域、分管职能的受控情况、问题原因的查找及整改措施的制定情况进行分类清理，填入个人的日清工作记录表。职能日清所要解决的主要问题是：找出问题的原因及改进措施；分析责任；变例外因素为例行因素；测算职能售货员的工作类别。的运行程序日日清的运行分三段九步。第一段包含三个步骤：、 召开班前会，明确当天的目标及要求。、 按目标和标准工作：生产系统按七项日清要求进行生产，职能系统针对七项日清，按的要求，从事瞬间控制。、 填写日清栏：由工厂主管、职能巡检员每二小时公布一次巡视中发现的问题及处理意见。第二段，即班后清理，分五步，按通缉体系进行纵向清理。、 自清：所有岗位的员工对当天的工作按日清的要求逐项清理，生产岗位填写卡交班组长，管理岗位填写日清工作记录交科长。、 考核：由班组长根据一天对每人各方面情况的掌握进行考核确认，然后报工厂主任。、 审核：由工厂主任根据当天对各班组情况的掌握，复核各班组的卡，确认后返回班组。本人填写日清工作记录报分厂厂长。、 分厂厂长审核各工厂和日清工作记录；登记分厂日清台帐，并将每天分厂的运行情况汇总报公司经理助理。同时各职能部门负责人审核所属人员日清工作记录，并将当天职能分管工作出现的问题，解决的措施，遗留的问题，疑采取的办法汇报公司副总经理。、 公司副总经理复审后签署意见和建议，反馈各管理者，并汇总报告总经理。敏三段为整改建制、由各职能部门会同有关部门、岗位根据日清中反映出的问题进行分类分析，在提出解决措施的基础上，制定和完善相应的管理制度，提高薄弱环节的目标水准，并作为下一循环的依据。的效果的效果在海尔集团下属各公司的实践就主要体现在四个方面：一、 提高管理精细化程度企业离不开管理，企业管理的内容基本相同，但在管理程度上却有很大差异。方法就是使管理达到精细化，把管理问题控制和解决在很短时间达到最小范围，使经济损失降到最低点，因此把追求工作的零缺陷、高灵敏度作为实现这一方法的目标。消除企业内所有的死角，并将以前每月对结果的管理变为分日检查和分析；对工厂状态的控制使人、事、时、空、物等因素逐步优化，为生产提供了优质保障。不良品率、材料消耗大幅度的降低，管理达到了及时、全面、有效的状况。二、 提高流程控制能力表现在三个方面：一是自控能力的普遍提高，所有员工都是以追求工作缺陷和经济损失最低，受益水准最高作为目标。勤练基本功，提高技术技能，严把品质关，决不让品质有缺陷产品流入下道工序。二是互控能力普遍提高。企业通过实行品质奖罚、价值券、各道工序之间的品质互检工作得到了增强。三是专控能力得到了增强。在各生产环节中，各职能部门的巡检售货员按时巡查，进行瞬间纠偏，各环节处在有效的控制之中。通过日日清工作法，企业的各项管理工作实现了由事后把关向全过和控制的转变。受控率在岗位上达到了，从时间上看，从过去的达到了。三、 完善企业激励机制实行日日清工作法，使海尔形成了不同层次、不同侧面都有鼓励作用的激励机制。在分配上，施行计点到位，计效统酬的全额计点工资；在用工上实行优秀工、合格工、试用工三工并存，动态转换；对售货员的采用全部实行分开招聘、公开竞争，择优录取。外在这样的机制下，在海尔有很大理想、许多有为青年脱颖而出，二十多几岁当处长，分厂厂长随处可见；在考核上对员工按日进行七项日清考核，对干部按事连结，对单位按年度总兑现；在奖励上对个人设有信得过班组，免检班组，自主管理班组等集体荣誉奖，在很大程度上调动了全体工人奋发向上、追求卓越的积极性。四、 培育高素质员工队伍这是日日清工作法取得最大效果的体现，也是日日清工作得以全面实施的基础，日日清工作法通过每天的整理、整顿、清扫和清理使全体工人养成了良好的工作习惯和今行禁止的工作作风，一去高素质的队伍迅速成长。模式奠定了海尔企业的管理风格：严、细、实、恒。严是严格要求，日日清工作法要求所有的体系，所有的工人必须严格按规定的内容、时间、标准逐日进行清理。在工作中的成绩有缺陷要严格奖罚。细和实就是分工细，责任实。日日清工作法对所有的物和事进行分解中，强调三个一，就是分解量化到每个人，每一天，每一项工作，大到机器设备，小到一个螺丝钉，都清楚地标上责任人与监督人、详细的工作内容及考核标准，形成了环环相扣的责任链。做到奖有理，罚有据。恒就是持之以恒，海尔为企业和员工可以做好每天的工作，而每天都做得好，就是一件难事。日清工作法就是要通过每天的清理和总结持之以恒、天长地久地做好，使海尔企业每天的各项工作实现天天好，日日好的理想目标。完善企业激励机制，培养提高了员工的素质。二、品质零缺陷传统观点往往认为，品质管理的目的就是把错误减少到最小，这本身就是一种错误。应该树立第一次就把事情做好的目标。即达到零缺陷。如果第一次把事情做好，就可以避免浪费在对产品补救上的时间、金钱和精力，生产成本就会大大降低，也节省了原料，提高了品质。这是品质管理的一个全新境界，它将品质管理的重点由事后检查转达向生产过程中的控制。同时也不认同人难免会犯错误，这种根深蒂固的看法，海尔对任何缺陷都不能接受，无论缺陷大小，只有彀完美无缺，才能让顾客完全满意。这才是海尔应该追求的标准。一九九七年六月，海尔在全集团内掀起了向洗衣机设计本部住宅设施事业部工浴分厂厂长，魏小娥学习的活动，主要学习她认真做好每一件看似微不足道的事情的精神。为了发展海尔整体卫浴设施的生产。一九九六年七月三十二岁的魏小娥被厂里派到日本学习掌握世界最先进的整体卫生间生产技术，在学习中魏小娥发现，日本人试模期废品率一般都在，设备调试后，废品率为。为什幺不把合格率提高到？魏小娥问日本工程师。工程师摇摇头说：觉得可能吗？从对话中魏小娥意识到不是日本人的能力不行，而是日本人的自信使他们停滞于，作为一个海尔人，魏小娥的标准是，就是要做就要争第一。她拼命地利用每分每秒的学习时间，三个星期后，她带着先进的技术、知识和超越日本人的信念回到了海尔。时隔半年，日本模具专家宫田先生来中国访问，见到了徒弟魏小娥。她这时已提升为卫浴分厂厂长，看到工厂里一尘不染的生产现场，操作熟练的工人和合格的产品，他惊呆了，反过来向徒弟请教问题。宫田先生对魏小娥说：我有几个问题曾使我绞尽脑汁地想办法解决，但最终还是没有成功，日本卫浴产品生产工厂现场，脏乱不堪。我们经常研究想做的更好，但难度太大了。你们是怎幺做到工作现场这样清洁的呢？的合格率我们连想都不敢想的，对我们来说的废品率的不良品率天经地义，你们又是怎样提高产品合格率的呢？用心！魏小娥简单而又敏捷的回答又让宫田先生大吃一惊。用心看似简单，其实不简单。魏小娥在工作实践中把放大成去认识。比如有一次在工作中，她发现，有的产品成型后又有不易察觉的黑点，就马上召集员工商量对策，有个员工说，这个黑点不仔细看，根本看见，再说黑点不一定可以修补掉。可魏小蛾不这样认为，她说这些产品万一流向市场就会影响海尔企业的形象，顾客都能拿着放大镜用听诊器去买冰箱，也会拿着这些东西来买卫浴设施的，所以就不能有一点瑕疵。产生这些小黑点的原因就是我们的工作现场，还不能做到一尘不染。看过魏小娥带回的日本人生产的卫浴产品，生产现场照片的职工说：日本人的工作现场那幺脏，我们比他们强多了，再说压出板材后，难免会有清理下的毛边掉落下来。魏小娥听后，很认真地对工人们说：脏乱决不是企业的标准，一尘不染才是海尔企业的标准。日本人做不到的，海尔人不一定作不到。可是处理毛边的确出现工作现场飞扬的尘土，怎幺解决？魏小娥用上了心，吃饭、睡觉、走路都想着这个问题。 有一天，魏小娥下班回家已经很晚了，吃晚饭时她仍然想着怎样解决毛边的问题。突然她眼睛一亮，看见女儿的削铅笔盒，铅笔的粉末都落在一个小盒内，魏小娥顾不上吃饭，就在灯下画起了草图。第二天，一个专门收集毛边的废料盒诞生了，压出板材后清理下来的毛边便直接落入盒内，避免了落在工作现场或原料上，有效地解决了黑点问题。魏小娥紧绷的品质之眩并未因此而放松。试摸前的一天，魏小娥在原料中发现一根头发，这无疑是操作工在操作是，不慎失误落入的，一根头发就是废品的定时炸弹，万一混进原料中就会出现废品。魏小娥马上给操作人员统一制作了白衣、白帽。并要求大家统一剪短发。又一可能出现2废品的原因被消灭在萌芽状态中。2的责任得到了100的落实，2的可能被杜绝了。终于100这个连日本人确认不可能的产品合格率，魏小娥做到了。不管是在试模期间，还是在设备调试正常后，因为她用心了！建立零缺陷的品质平台，先是零缺陷的设计，再是零缺陷的模组化制造、网路和零缺陷的品质保证系统，就能做到让你的设计在生产工艺过程中达到预期的标准，才有可能称为零缺陷的设计，就像电脑按照输入的程序操作一样不能有丝毫的误差。海尔在全球共设有十三个工业园，每个工业园和制造单位都规划了自己的模组功能，这些的零缺陷需要靠每个人。做一次就对的事决不从每个人手中放过一个缺陷，用这种心太来实现。国际标准品质保证系统的平台是海尔快速成功发展的有力保证，ISO9001的2000年版本中，顾客满意度、条款式的有关要求，海尔企业早在十年前就提出并实施了。品质工作者有这样一个难以解答的问题，为什幺中国可以发射导弹，把卫星送上天，为什幺很简单的产品却反而做不好呢？张瑞敏有一个说法，工艺上的小差异往往显示了民族素质上的大差异。像冰箱整机品质好往往是因为所有零配件都是进口的，有一两个零配件品质差一点就会影响整机品质。国产的东西必须追求尽善尽美，差一点都不行。一些国产压缩机看起来与国外进口的同类产品差不多，可是里面漆包线差一点转速就提不上去，各处都有那幺一点毛病，一批量抽查就原形毕露了。而要进入国际市场，特别是进入发达国家，就会经常批量抽查，一次不过就要被整体否定，留下坏的印象，以后长期难以抹掉。因此实现品质（零缺陷）势在必行。海尔对零部件要求非常严格一定要执行国际标准，宁可停产也不降低标准，道德要抓好质，在质的基础上扩大量的产生。张瑞敏提出下道工序使用户，依靠三检制，（自检、互检、专检）对生产过程进行品质控制。为强化职工的自主管理意识，对症下药，随时解决已出现或可能出现的问题，不定是寺开展群体性的品质控制小组。为正确处理产量和品质的关系，海尔实行了严格的品质否决权，根据每道工序的品质责任大小，编制品质责任价值券，上下工序之间出现品质问题均可当场撕券，奖优罚劣。员工们明白了只有在高品质的前提下，提高产量才是唯一正确的选择。海尔文化中的品质观念是带缺陷的产品是废品，优秀的产品是优秀的人做出来的，这种价值观在企业中被认同，使每个员工从个人素质角度认识到提高品质的重要性，从而使品质意识深入人心。在海尔生产线上可以看到，每件产品都由一张品质跟踪单，一但出现品质责任，可以追究到个人，这样从制度上防止了工人因粗心大意而导致的品质缺陷事故。高品质的产品是由优质的部件组成的，为了保证每一个部件品质水准的稳定与提高，海尔冰箱公司在供应商的选择上规定了非常苛刻的条件、如规定重要零部件的供应商必须是国内或国际同行业前三名企业，每个月对供应商的产品品质、价格、服务做一个综合的评比，以促进供应商进步。在产品品质控制、生产管理还是新产品的开发方面，都产生了一种无形的压力，相对保证了零部件的品质与提高。不仅仅如此海尔还采取了多种多样的竞赛活动。如品质擂台赛，产品多样设计赛等，以提高职工的品质意识。如冰箱专业部品质管理推出的新举措现场品质代价活动。工厂生产现场出现的每一个废品，都用金钱来衡量，并且都要落实到主要责任人身上。行动由二通过直观的价格，因此大大提高了工人们的品质意识，收到了显着的效果。二厂箱体发泡班长张洪伟，在现场品质代价的行动实施的第二天，因溢料造成生产出废品一台，当场就交出现金五十元。他当时的感觉，用他的话讲就是不一样，张洪伟马上进行排查整改，最后发现冰箱后角处右侧按技术要求非常高，极容易益料，他马上建议技术科对其进行改进。经验证，最后彻底解决了后底角处益料问题。事后，张洪伟说：出现废品就要马上查清原因改进，问题不根治，一台罚五十元，自己受不了，企业损失就更大了。就是在这样短短几天内，他又先后改进了注料孔、发泡工艺口塞块的改进、后钢板出气孔的改进等。现场品质代价竞赛活动收到了显着的效果，行动实施了近十天二厂箱体发泡的每天废品比十天前降低了一半，同时也增强了员工一次就做对的品质意识，降低了现场废品的数量，大大提高了海尔冰箱在国内外市场的竞争力。三、高标准，严要求随着海乐企业的不断发展壮大，海尔从以前的单一产品发展为多元的产品，由冰箱发展到空调、冷柜、微波炉等系列家电。对品质实行严格的控制，在内部设立了五星级认证制度（是Haier 的缩写）通过这种制度决定是否允许加入集团的企业使用海尔商标。五星级认证制度的规定是为了用品质来维护品牌的形象。海尔的咨询认证中心专门负责检察最新归属海尔产品的品质，所有的企业加盟后仍然打以前的牌子，要经过海尔认证中心任务认证后，才允许打海尔的品牌。有的兼并过来的企业，甚至要花很长时间才能通过认证。这样海尔不仅提高了整体竞争实力，同时也避免了品牌的声誉降低。如一九九二年加入集团的冷柜、空调器两个厂就是经历了审核认证，分批批准使用海尔商标的。集团下属企业领导人都能够做到坚定不移地贯彻海尔的品质管理方针，使新面目的产品保持海尔品质的一致性。为了在国际市场竞争中获胜，海尔为自己制定的方针是：第一是品质，第二是品质，第三还是品质。要在家电品质方面参加国际比赛，必须取得三项资格：一是质保体系取得认证；二是取得产品国际认证取得德国、美国、加拿大等认证；但是监测水准必须得到国际认可，如加拿大、能效认证，美国用户测试数据认可。以上要求海尔都达到了，靠的就是自己努力不懈，坚定不移的政策。一九九二年四月十四日青岛电冰箱总厂通过的复审，海尔冷柜系统和空调器系统也顺利通过国际著名认证组织挪威船级社（）两面三刀名专家严格审查。随后海尔洗衣机系统也顺利地拿到了进军国际市场的通行证成为世界级供货商，同时拥有通过国际品质体系认证的四种主导产品，这在中国家电企业是第一家。系列标准是国际标准化组织（）制定的国际品质保证标准，其中为最高标准，海尔生产全过和都按国际标准要求实施的，海尔冰箱还通过（环保）认证成为中国第一家通过这项认证的企业。海尔的品质管理严格按照体系的要求，建立了全面的内部品质审核体系，品质保证不仅是质管处，质检处的责任。而在整个生产过程中，还需要各部门的通力合作来完成的，海尔在在执行品质做主体系过程中建立了严格的内部品质审核机制，各部门都设有自己的品质审核机构。这种严格按照建立的内部品质审核制度使海尔产品的品质进行下一个零缺陷的目标靠拢。在海尔冰箱第一次进入德国市场时，海关和海关检验局都不相信中国的产品能达到德国的消费要求。一位官员甚至放出话说，日本的冰箱都不让进，更不用说中国货了。并且海尔冰箱的售价还很高，海尔的德国代理商想先试销台观察市反应，再考虑下批订单。可这台海尔冰箱就是进不了德国，最后海尔代表很爽快，让检验官将海尔冰箱揭下商标，拉出去与德国十九个品牌的冰箱混在一起，让工人把现场几十台冰箱的各种象征去掉，再请检验官去认，哪是海尔造的，哪是德国造的。几位官员认不出来，就用仪器测制冷、除霜和噪音三项指标，挑出三台他们认为最好的冰箱。结果几位官员一辩认居然都是海尔的产品。五、 六现场管理办法六活动创立于日本，在日本企业中广为推行，六是六个外文单词开头的字母。这六个单词分别是整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。海尔采用了六全部贯彻到各工厂。在海尔厂区内每个工厂入口外基作业区都在显眼处挂着一块六十厘米见方的六图案，红线框着的白方块上印着一对特别鲜明的绿色大脚印，海尔人叫他六脚印。脚步的上方高悬着一块大牌子上面书写着整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全几个红色醒目的大字，其中，海尔对六的理解是：整理的含义是留下必要的，其它都清除掉；整顿的含义是有必要留下的，依规定摆放整齐，加以标识；清扫的含义是工作场所里看得见看不见的地方全要清扫干净；清洁表示维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽；素养表示每位员工养成良好的遵守规则的习惯，有美誉度；安全表示一切工作均以安全为前提。每日班前班后，班长带领大家在这里对工作进行讲评和要求，如果工作中有失误的地方，可以站在脚印上检讨自己的工作，与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高；表现优秀的员工可以站在脚印上讲述自己的经验，把自己的体会与大家共同分享。海尔在企业内实行六脚印管理后，在厂内随处可看工人们利用流水线停线的间隙，抓紧时间清扫工作现场，把废料都集中到一块，勤快的马上就把废料清除到指定地点，排除了安全隐患。每一个新设岗位基者安排新手上岗时，都必须经过上岗培训并进行考核，考核通过发上岗证，才可操作设备。工厂内随时都有安全巡视员每天都有现场通报和对安全隐患及时的通报，处理记录在案。五、六西格玛管理为了保证与国际接轨的高品质水准，海尔仿效（奇异电气），实施了六西格玛管理方法。六西格玛是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。它可以用业衡量一个流程的完美程度，具体看每一OO万次操作中发生多少次失误。六西格玛的数值越高，失误率就越低。具体说来，相关数据可以表示如下：一西格玛：690000次失误/百万次操作二西格玛：308000次失误/百万次操作三西格玛：66800次失误/百万次操作四西格玛：6210次失误/百万次操作五西格玛：230次失误/百万次操作六西格玛：3.4次失误/百万次操作七西格玛：0次失误/百万次操作六西格玛是一项以数据为基础，追求达到完美无暇的品质管理方法。海尔实行六西格玛管理,最终所要达到的目的就是让全企业工人在生产过程中形成一种共识，产品的返修率哪怕只有千分之一，对每一个顾客来说就是百分之百。通过规范化的工作方法，海尔企业意图达到如下目标：与用户接触的每一道工序，每一件产品和每一次服务都要接近完美的品质。海尔认为要想达到，六西格玛水准，关键在认识上，不能单纯去为数字研究数字，为指标研究指标，而是要扣住（六西格玛）不断改进、不断提高、追求完美的精神。正确的做法应该是从追求效果的目的出发，通过一定模式，达到更好的效果。海尔为环境中不断改进、不断提高、以变制变，靠制度创新变到别人前面。为了达到（六西格玛）水准，海尔要求中层干部首先要给部下提供发展的空间，形成人人争先的气氛；其次要给每个人制定一个考核的指标，以使每个人能够真正，日清日高。总之，要人尽其才，尽人之才。海尔学习了六西格玛管理以后，工作效率有了显着提高。以前不敢想的事，不敢做的事，现在已经超标准的实现了。六西格玛管理以后，电冰箱二厂的很多员工都给自己订下了课题，例如焊接工位，怎样提高焊接一次的合格率，技术人员与焊接操作员共同找出了影响合格率的几个因素。经过数据统计分析，订立了攻关课题，技术科还给每位工人订做了一个六西格玛标准牌，牌上写有员工攻关的课题、具体实施的措施和考核方法、技术科还把六西格玛标准牌制作成红色、黄色牌、兰色牌。用来表示工作完成的程度、红色表示超额完成，黄色表示没有完成，兰色表示完成。员工每天把牌子挂在胸前一目了然，运用六四格玛管理之后，许多工作效果比以前加百倍提高了。梯特先生是经历二次大战的老人，代表德国利勃海尔公司与海尔打了十四年的交道，是当年的海尔创业的见证人。阔别十年后他参观了建设中的海尔园，不仅感叹当初我以为你们能把冰箱做好已经很不容易了，现在觉得你们的发展速度比得上德国战后重建的速度，而且企业发展是多元化的，国际大公司中肯定有你们，席座位张瑞敏问他；十年前，您看到我们的厂房如此破旧，工作环境如此之差，是不是觉得我们没什幺希望？ 没有。梯特先生坚决的说；虽然你们当时条件很差，但你们的吃苦精神让人激动，工作的劲头让人敬佩。我当时就认定；你们一定会成功，精神力量是任何东西都不能代替的！创业时，梯特在海尔也吃了些苦头,那时,梯特先生在工在里指导安设备,正值冬季,工在四处漏风,冷得出奇,他不禁打起哆嗦. 杨绵绵副总裁见状递给他一件旧军大衣, 让他披上挡风御寒, 后来他总要提起当时他眼圈. 热的感受; 那时厂里连长途电话都没有，为了打一次国际长途电话，梯特先生在副总裁武克松的陪同下，乘坐着厂里仅有的一辆破旧的军用吉普车，跑到离厂很远的邮电局，打了两天的电话，最后还是没有打出去。那辆吉普车常年跑遍各地，接等待过多国客人，里里外外全靠它，也为海尔的发展立下了汗马功劳。赛马不相马世人经常说：伯乐常有，而千里马难寻，是指人才难求的意思。海尔认为，人人是人才，企业缺的不是人才，而是培养人才的机制。因此，海尔建立了一种动能的人才选拔机制，即赛马而非相马。海尔不搞伯乐赛马，而是提供赛马场，海尔在内部创造了一种人才竞争机制来选拔人才、创造人才，使员工管理永远处于一种动能的管理机制下。张瑞敏从一接手海尔，就提倡赛马而非相马。张瑞敏说，我是老三届学生，参加工作时是从被领导开始的，深知单凭领导印象、感觉的好恶来提拔干部、选拔人才，往往出错，并且可能挫伤大多数人的工作积极性。当时我就是看不惯一些单位领导认人唯亲、拉帮结派，现在自己当了企业领导，我就一定要创造一个良好的环境，一个让员工完全可以公平竞争的空间，给海尔每一个愿意做事的人才，以发挥才干的舞台。这就是海尔跟其它企业不同的地方。海尔为了让干部员工认识这一点而进行了一场大的研讨会。讨论时把大家心里的期盼说出来，为建立公平竞争的机制奠定了基础。这场研讨会叫千里马与伯乐，从一九九一年六月十五日开始，逐步把大家从相马引导到赛马。讨论中，一位叫张驰的干部写了篇文章相马不如赛马，在厂里影响很大。文章说：相马这种机制，对于千里马来说，命运掌握在别人手里，十分被动，弄不好就会碌碌无为一生。所以，从这个意义来说，我倒认为相马不如赛马。相马与赛马虽一字之差，却有本质的不同，相马彻底改变了千里马的被动命运，充分显示自身价值的期望不再寄托在是否有伯乐的出现，而将命运的缰绳紧紧握在自己的手里。要形成赛马的机制需要两方面的努力，其一是创造一个公平竞争的局面，在万马奔腾中使千里马脱颖而出；其二是，想成为千里马就不能回避着个赛场，必须积极参加显示才能。我们厂在提供赛场方面做了一定的努力，如对许多岗位进行公开招聘，干部实行聘任制，设立处长助理，红榜黄牌考核，优者上，劣者下等，贯彻一系列的赛马机制。只要你成为本职工作的状元和行家能手，都是赛场上的千里马。然而，至今也有这样一群马，不愿主动进入赛场，死守着相马的理论，总在埋怨没有伯乐，总在感慨怀才不遇；对赛马不感兴趣，认为赛马太累、太费劲，认为自己不跑也是千里马。这就令人费解了：相当年，伯乐相出千里马之后，目的并不是宣布千里马从此以后可以免除劳作，可以束之高阁，终身享受荣誉待遇，而是让其日行千里、夜行八百，即付出比平常的马更多的劳力。同样，一个人才能，不通过勤奋的工作怎能展现出来，怎能得到社会的承认。为死守住相马理论，大事做不来，小事又不屑一做，这样就永远无法捕捉到他们所企盼的天上掉馅饼的机遇，即便是伯乐再现，也只能哀其不幸，怒其不争海尔的赛马遵循着优胜劣汰像铁一样的制度。所有的员工都不能现有的成绩，只有开创，没有固守；谁固守，不进步，他就会被严酷激烈的竞争所淘汰。在海尔，人的竞争上升到了精神的竞争，每个员工的心里都装着神圣的海尔事业，认为只要不断进取，不断开创，就能永远立于不败之地。任晓全原来是一名农民合同工，他从工人、班长一步步扎扎实实地做起，学习海尔文化和管理，终于成为海尔赛马场上的一匹黑马，被聘为车间主任。刚进冰箱厂时，任晓全满脑子都是妈妈的嘱托：到了城里，好好工作，不要让妈妈担心。好好做很容易，他只想埋头苦干，农村的小伙子有的是力气。可当OEC、企业精神、合理化建议等新名词蹦进他的脑子时，任晓全才知道不单是埋头苦干就能做好工作，还要动脑筋把工作做好做巧。于是，他学会了想，提出处理化建议，进行小改革，使冰箱壳体溢料指标下降了45%，确保了产品的精细化。于是，任晓全在一群农民合同工里脱颖而出。不久，任晓全当上了冰箱二厂壳体预装班班长，心里高兴的同时，又感到责任大于激动。在他的努力下，日产量增长了20台，当月就被评为优秀。由于任晓全工作出色，一路上升，又当上了车间主任。厂里时常进新员工，任晓全认为最重要的是用企业文化把他们变为海尔人。在1997年的1%效率工程中，他带领部下制定了发泡利用率OEC走势图，对发泡料控制一个月后，利用率节节上升，为企业节约价值高达三四万元。由此，他管辖的直线发泡甲班也成为第一个发炮免检班组。每当任晓全向别人讲完自己的故事，他总忘不了说：是海尔的用人机制，给了我上升的空间。李和原来也是一名农民合同工，他在原贵州风华冰箱从事门 发泡工作，12年中他掌握了这项工作的所有技术，但由于他的身份是农民工，班组里卖苦力的活全由他做，每月100元左右的工资，使他觉得工作无望。海尔集团企业贵州风华以后成立贵州海尔电器有限公司，打破了这种人为的界限，海尔赛马不相马的用人理念让李和 感到工作有 劲了。由于他在门 发泡模具调整中做出了突出的成绩，公司破格聘请他为技师。李和 激动的说：这是他过去做梦也不敢想的事现今海尔集团的三个常务副总裁38岁的柴永森、35岁的梁海山及33岁的周云桀，都是从农村考上大学，入厂后凭着踏踏实实的工作和一连串突出业绩，从基层一步步做上来的。常务副总裁柴永森1993年任海尔电冰箱股份有限公司的副总经理，1995年海尔兼并青岛红星电器厂，他竞争当上厂长。1998年，使红星电器厂转亏为盈的他，竟聘海外推进本部部长。2000年，他又竟聘常务副总裁成功。一九九五年，二十九岁的梁海山，以咨询认证中心主任身份竞聘空调产品本部部长成功。两年间，他经营的空调在销售、创新等各方面都超过当时多年维持