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建设现代企业制度过程中几个问题的思考 摘要：建设现代企业制度已有多个年头，目前已进入攻坚阶段，本文着重论述了建立现代企业制度中存在的一些认识误区，平提出了相关的建议。关键词：现代企业制度、偏平化、决策体系、制度体系。从党的十五大提出国有企业改革至今已经有十五个年头了。通过政企分开、公司制与股份制的改造、资源重组、建立现代企业制度等多个阶段的不懈努力，国有企业改革已初见成效。国有大中型企业已经成长为国家经济、社会发展中积极的、稳定的因素，经济效益明显提高，科技开发能力、市场竞争能力和抗御风险能力明显增强，使国有经济在国民经济中更好地发挥主导作用。目前国有企业改革已进入攻坚阶段，现代企业的基本雏形已建立，随着世界政治经济形势的变化，过去靠拼规模、拼战略、拼格局的时代已经一去不复返了，国企在“紧约束”和“高成本”的挑战下，要进一步完善现代企业制度，提升企业的精细化管理水平，提升企业的管理效能和应变能力。2012年3月国资委在国有企业中开展了“业务改善、管理提升”的专项活动，力争用2年时间，通过全面开展管理提升活动，加快推进中央企业管理方式由粗放型向集约化、精细化转变，全面提升企业管理水平，为“做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业”工作奠定坚实基础。结合本人在工作中遇到的问题以及相关文献资料对现代化企业制度的论述，本文尝试对现代企业制度建设中几个问题进行探讨，由于水平有限，本文只是抛砖引玉的提出几个问题，供大家探讨研究，不妥之处敬请指正。企业机构设置应扁平精炼。在建立现代化企业制度中组织机构的设立优显重要，但实际情况中很多企业只是更改了部门名称，管理部门多，层级多，行政级别纷繁而严格，决策者与基层间不能保证信息的完好传递，经常出现一项公司决策基层不了解其内在意义，而一个基层问题决策者不能及时掌控。20世纪80年代美国通用电气公司CEO杰克韦尔奇率先提出并在通用公司成功实施了“组织机构扁平化”管理模式，通用公司管理层级从12个缩减为6个，近350个经营部门缩减为13个主要业务部门，企业管理效率大为加强，企业经营和创新能力大为加强。组织机构扁平化一是有利于减少管理层级，从而减少内耗，提高工作效率；二是能克服职能部门间相互脱节、各自为政的缺点；三信息沟通更加顺畅有效；四是人力资源配置得到了优化，更能发挥核心管理人员的才智。企业机构扁平化时要科学设立部门，系统划分职能，切忌“拿来主义”照搬照套，应按照企业类型、行业特点合理设置；切忌按人设立部门，为了安排或使用某些管理人员二设立机构；机构扁平化的同时相应决策权下放，才能从分发挥组织的效率；机构扁平化的同时应建立新的与组织机构相适应的工作流程。要建立科学的决策体系。改革开放以来国有企业决策机制基本可分为按企业法规定的厂长（经理）负责制和按公司法规定的集体决策机制。其中按公司法规定的集体决策机制又可分为两种模式，一是股份制公司由董事会行使决策，二是国有独资公司实施集体领导制。由于厂长（经理）负责制存在一权独大，监督不到位，企业领导人个人素质对企业发展影响很大，已不适应当今市场经济发展的需要，因此按公司法实施的集体决策机制已成为当今国企的主要领导机制。2010年7月为切实加强国有企业反腐倡廉建设，进一步促进国有企业领导人员廉洁从业，规范决策行为，提高决策水平，防范决策风险，保证国有企业科学发展，推出了“三重一大”决策制度，确立了集体决策制的理论基础，使国有企业决策制度向前迈进了坚实的一步。但在实际执行中，有些企业只是换汤不换药，虽说执行了集体决策，但最终人要负责人拍板定论，没有体现集体决策的精髓。而有些企业在具体决策事项上存在范围过大的问题，决策程序冗长复杂，一定程度上造成了工作效率低下。从辩证法的角度看，集体决策其实是一个权力如何集中又不能去不集中的问题，因此企业对于集体决策事项范围要科学划分，建立科学的决策体系，一是企业的重大事项一定要应注意集中决策，并建立科学的决策测序，确保每一个参与决策的人能真正表达自己的意见；而是一般性的工作决策应充分放权给基层决策者，调动其工作主动性；三是不要将集体决策层级扩大化，基层工作使用主要领导负责制效率更高，可通过健全基层工作审计制度来督促工作目标的实现。要科学建立管理制度体系。制度是一种行为规范，一个企业经营的好坏,固然与企业领导人的能力、品行、胆略有关,但是组织制度、工作制度方面的问题更重要。制度建设的重要性体现在，一是企业可以通过制度建设填补法律的漏洞和不足，规范企业的行为；二是加强制度建设可以规范管理着的权力，规范被管理者的自主行为；三是制度建设可以体现广大员工的聪明才智，避免企业出现家长制的管理模式；四是建立一套完整的内部企业制度，使企业实现规范化管理的必然要求，就像邓小平同志说的“制度好可以使坏人无法任意横行,制度不好可以使好人无法充分做好事,甚至会走向反面”。在制度建设过程中要注意以下几个问题。1、制度建设必须注意系统性、完整性和可操作性。制度是指导职工行为的标准性文件，它的建设要有一个完整的体系，每项制度又包含具体完整的内容，各制度起草小组在制定制度过程中，要根据企业管理需要和轻重缓急突出各阶段的建设重点及制度本身的重点，注意制度与制度之间的系统性、关联性。同时，制定的制度需要通过推行来规范管理，如果制度本身不具有可操作性，那么制度就仅仅成为摆设和累赘。2、要注重制度的推行、检查、评估。制度的制定过程本身是对管理过程的规范，由于一项制度从报批到批准有一个过程，建议在制度报批后，对新制度与原有制度或做法没有原则性冲突的，可按新报批的制度执行起来。待制度正式批准后进行重点的落实、推进，并不定期地对执行情况进行检查、纠正，逐步使员工对一项制度的遵守变成其自觉行为。3、制度制定要符合人本化需要。作为制度规定的执行者，职工是真正制约制度作用的关键因素，是制度作用发挥的核心。因此，制度化管理还须和人本化管理结合起来才能发挥其真正的作用，在制度建设中考虑人性管理的因素，在拟定制度的时候综合考虑职工的人性需求，平衡职工个体需要和企业目标要求，协调激励与约束机制，畅通沟通和信息交流渠道，将职工需要与企业目的有机结合，从制度上体现一定的措施约定来调动职工的情绪，就能够真正调动职工工作的主动性和能动性，增强职工自觉管理工作的行为动力，制度就有可能得到广泛的尊重与遵守。4、要注意核心制度的相对稳定性。制度体系在建设初期应集思广益，反复讨论确定制度建设思路和框架，这一阶段的重要因素是领导能否深入其中发挥好带头做作用。制度建设中要体现企业基本管理思想和流程，对这些管理流程要纵向横向充分论证，确保流程在各部门间有效执行，这一阶段的重要因素是管理人员能否深入细则的对业务流程进行分析讨论。制度有了，就需要大力宣贯，明晰考核，以确保制度有效执行。特别要注意的是，企业基本制度应保持一定的稳定性，不能频繁更换。企业